目標成本管理

目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事後考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的，因而深受企業組織的青睞。

基本介紹

• 中文名：目標成本管理
• 外文名：Objective cost management
• 目標成本管理：企業守住利潤的利器

簡介

目標成本管理(Objective cost management):企業守住利潤的利器

區別

以上六項原則將目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法區別開來。許多公司所採用的傳統利潤規劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之後在成本上加上一定的利潤率來得到產品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減。而目標成本管理則從市場價格出發，結合目標利潤率為某特定產品確定可接受的最高成本，之後的產品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受範圍之內。

目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法之間的差異，體現了它們所賴以建立的理論基礎的不同。這些理論基礎都源自系統理論，而系統理論正是許多現代管理與控制觀點產生的根源。傳統的成本加成法代表了“封閉系統”方法。這種方法忽視了組織與其所處環境之間的相互作用，較少考慮影響系統運作的因素。而目標成本管理則體現了“開放系統”方法。這種方法強調組織適應環境的重要性，更多地考慮影響系統運作的互動關係，在實際結果發生之前便採取預防措施，並且隨著時間的推移不斷提高標準。

出現背景

目標成本管理最早產生於美國，後來傳入了日本、西歐等地，並得到了廣泛套用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機制相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業企業擴展了目標成本管理的內涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。

目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，企業必須面對全球性的競爭的環境，適應快速變化的特點。作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰略三角上的重要一點。

公司應對商業競爭環境，需要做到在環境變化影響到公司經營之前做出回應；持續地改進經營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內部和外部各因素有機結合，將問題作為一個整體來看待並解決。傳統的成本管理體系是為溫和的競爭環境設計的，那時產品生命周期相對較長；傳統方法無法適應現今的商業環境，因為它是在事後控制成本與質量，試圖尋找暫時的均衡，向內關注效率，暫時性而非徹底地解決問題。

實施原則

1.價格引導的成本管理

目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。

2.關注顧客

目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，並以此引導成本分析。

3.關注產品與流程設計

在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間。

4.跨職能合作

目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與製造部門、生產部門、銷售部門、原材料採購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。

5.生命周期成本削減

目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯合雙方的產品生命周期成本最小化。

6.價值鏈參與

目標成本管理過程有賴於價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。