基本介紹
- 中文名：目標成本計算法
- 類型：成本管理方法
- 又稱：目標成本法
- 創立：日本製造業創立
- 性質：經濟原理
原理,形式,注意事項,示例,分析,調查,應用程式,
原理
為了更有效地實現供應鏈管理的目標，使客戶需求得到最大程度的滿足，成本管理應從戰略的高度分析，與戰略目標相結合，使成本管理與企業經營管理全過程的資源消耗和資源配置協調起來，因而產生了適應供應鏈管理的目標成本法。
目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。全過程是指供應鏈產品生產到售後服務的一切活動，包括供應商、製造商、分銷商在內的各個環節；全方位是指從生產過程管理到後勤保障、質量控制、企業戰略、員工培訓、財務監督等企業內部各職能部門各方面的工作以及企業競爭環境的評估、內外部價值鏈、供應鏈管理、知識管理等；全人員是指從高層經理人員到中層管理人員、基層服務人員、一線生產員工。目標成本法在作業成本法的基礎上來考察作業的效率、人員的業績、產品的成本，弄清楚每一項資源的來龍去脈，每一項作業對整體目標的貢獻。總之，傳統成本法局限於事後的成本反映，而沒有對成本形成的全過程進行監控；作業成本法局限於對現有作業的成本監控，沒有將供應鏈的作業環節與客戶的需求緊密結合。而目標成本法則保證供應鏈成員企業的產品以特定的功能、成本及質量生產，然後以特定的價格銷售，並獲得令人滿意的利潤。
與傳統成本管理方法的明顯差異在於，目標成本法不是局限於供應鏈企業內部來計算成本。因此，它需要更多的信息，如企業的競爭戰略、產品戰略以及供應鏈戰略。一旦有了這些信息，企業就可以從產品開發、設計階段到製造階段，以及整個供應鏈物流的各環節進行成本管理。在目標成本法引用的早期，通常企業首先通過市場調查來收集信息，了解客戶願意為這種產品所支付的價格，以及期望的功能、質量，同時還應掌握競爭對手所能提供的產品狀況。公司根據市場調查得到的價格，扣除所需要得到的利潤以及為繼續開發產品所需的研究經費，這樣計算出來的結果就是產品在製造、分銷和產品加工處理過程中所允許的最大成本，即目標成本，用公式表示是：
產品目標成本 = 售價 - 利潤
一旦建立了目標成本，供應鏈企業就應想方設法來實現目標成本。為此，要套用價值工程（VE）等方法，重新設計產品及其製造工藝與分銷物流服務體系。一旦供應鏈企業尋找到在目標成本點滿足客戶需求的方法，或者企業產品被淘汰以後，目標成本法的工作流程也就宣告結束。
目標成本法將客戶需求置於供應鏈企業制定和實施產品戰略的中心地位，將滿足和超越在產品品質、功能和價格等方面的客戶需求作為實現和保持產品競爭優勢的關鍵。
形式
綜述
供應鏈成員企業間的合作關係不同，所選擇的目標成本法也不一樣。一般說來，目標成本法主要有三種形式，即基於價格的目標成本法；基於價值的目標成本法；基於作業成本管理的目標成本法。
基於價格的目標成本法
在基於價格的目標成本法的實施過程中，供應鏈成員企業之間達成利益水平和分配時間的一致是最具成效和最關鍵的步驟：應該使所有的供應鏈成員都獲得利益，但利益總和不得超過最大許可的產品成本；而且，達成的價格應能充分保障供應鏈成員企業的長期利益和可持續發展。
基於價值的目標成本法
通常，市場需求變化較快，需要供應鏈有相當的柔性和靈活性，特別是在交易型供應鏈關係的情況下，往往採用這種方法。為了滿足客戶的需要，要求供應鏈企業向市場提供具有差異性的高價值的產品，這些產品的生命周期也多半不長，這就增大了供應鏈運作的風險。因此，必須重構供應鏈，以使其供應鏈成員企業的核心能力與客戶的現實需求完全匹配。有效地實施基於價值的目標成本法，通過對客戶需求的快速反應，能夠實質性地增強供應鏈的整理競爭能力。然而，為了實現供應鏈成員企業衝突的最小化以及減少參與供應鏈合作的阻力，鏈上成員企業必須始終保持公平的合作關係。
基於價值的目標成本法以所能實現的價值為導向，進行目標成本管理，即按照供應鏈上各種作業活動創造價值的比例分攤目標成本。這種按比例分攤的成本成為支付給供應鏈成員企業的價格。一旦確定了供應鏈作業活動的價格或成本，就可以運用這種目標成本法來識別能夠在許可成本水平完成供應鏈作業活動的成員企業，並由最有能力完成作業活動的成員企業構建供應鏈，共同運作，直到客戶需求發生進一步的變化需要重構供應鏈為止。
許多供應鏈成員企業發現它們始終處於客戶需求不斷變化的環境中，變換供應鏈成員的成本非常高。要使供應鏈存續與發展，成員企業必須找到滿足總在變化的客戶需求的方法。在這樣的環境條件下，基於價值的目標成本法仍可按照價值比例分攤法在供應鏈作業活動間分配成本。但是，供應鏈成員企業必須共同參與重構活動，以保證每個成員的價值貢獻正好與許可的目標成本相一致。
基於作業成本管理的目標成本法
這種方法適用於緊密型或一體化型供應鏈關係，要求供應鏈客戶的需求是一致的、穩定的和已知的，通過協同安排實現供應鏈關係的長期穩定。為有效運用這種方法，要求供應鏈能夠控制和減少總成本，並使得成員企業都能由此而獲益。因此，供應鏈成員企業必須盡最大的努力以建立跨企業的供應鏈作業成本模型，並通過對整體供應鏈的作業分析，找出其中不增值部分，進而從供應鏈作業成本模型中扣除不增值作業，以設計聯合改善成本管理的作業方案，實現供應鏈總成本的合理化。
目標成本法的作用在於激發和整合成員企業的努力，以連續提升供應鏈的成本競爭力。因此，基於作業成本管理的目標成本法實質上是以成本加成定價法的方式運作，供應鏈成員企業之間的價格由去除浪費後的完成供應鏈作業活動的成本加市場利潤構成。這種定價方法促使供應鏈成員企業剔除基於自身利益的無效作業活動。誠然，供應鏈成員企業通過“利益共享”獲得的利益必須足以使它們致力於供應鏈關係的完善與發展，而不為最佳化局部成本的力量所左右。
注意事項
示例
2.許多在套用目標成本法的日本公司工作的雇員，在要達到目標成本的壓力下，都有絞盡腦汁的經歷。絞盡腦汁的明證是設計工程師。
3.雖然目標成本可以達到，但為降低成本的價值工程反覆循環可能使開發時間增加，最終導致產品上市時間晚了。對某些類型的產品，六個月的晚上市可能比少許的產品成本超限代價大得多。
分析
公司可以找到管理這些因素的辦法。但有興趣套用目標成本過程的公司在試圖套用這種成本降低方法之前應有所警醒。 MACS 設計的行為構件——？ 特別是對雇員進行激勵而不是讓其筋疲力盡——？ 是應該仔細考慮的。儘管有這些批評，目標成本法在產品生命周期的關鍵階段能為工程和管理人員提供降低產品成本的最好手段。
調查
日本公司套用目標成本法已經多年了。日本Kobe大學為此做過一次調查，返回的問卷表明，100%的運輸設備製造商、75%的精密設備製造商、88%的電子製造商和 83%的機器製造商聲稱他們在套用目標成本法。這樣廣泛套用的促進力量正在衰減，因為適時製造系統在生產中的套用可實現效率的增加。日本人確信，如果將注意力從成本降低轉移到RD&；E階段，不論是在製造還是在服務成本方面，可進一步得到效率的增加。
應用程式
目標成本計算是從銷售部門對銷售價格的詳細測定開始，即從產品在市場上被承認接受的價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在的效益，從後向前核定。比如公司在現有汽車上添加功能生產出新型汽車。新型汽車的市場價格決定了在原有汽車售價基礎上的價格增量部分。然後，設計人員用價格乘以產品生命周期中的預計產量，得出產品的全部銷售收入。
下一步是評估新產品的成本，其方法是採用在現有成本的基礎上加上新產品相關的設計變更增量成本，得出新產品成本，然後比較收入與成本，評估邊際收益。邊際收益應對投資給予適當的收益作為回報，如果設計方案的邊際收益達不到目標收益，要求合理回報的動機就會促使對設計方案進行再設計。
再設計過程從計算需要減少的成本開始，然後設計小組的負責人將目標成本削減量分配到設計小組內的各個部門中。各部門對現存的生產實踐活動進行改進和對產品及工序進行重新設計，這一過程將一直持續到設計小組達到目標成本為止，至此，整個目標成本的計算過程才宣告結束。
與Kaizen成本計算法
目標成本計算與Kaizen成本計算法的結合：
目標成本計算法
目標成本計算（target costing）和Kaizen（日本辭彙，意為“持續不斷改進——continuousimprovement）成本計算法
目標成本計算法是根據市場導向來制定產品成本目標的一種系統方法，它先根據顧客對產品的需求，確定一個能夠讓顧客接受的行銷價格，作為目標售價，然後，以目標售價為基礎，扣除企業要求達到的目標利潤，確定應達到的目標成本。目標成本計算法的核心，是強調應把降低成本的重點放在研究、開發、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究、開發人員、設計人員和生產人員制定成本目標。如發現某一個環節的成本目標不能實現，進而影響企業的目標利潤不能實現，管理當局就應重新審視這一產品生產的可行性。在採取相應的改進措施後，如果從總體上還不能達到預定的目標成本，原定的生產方案就應被更可行的生產方案所取代。如原有的生產方案通過”基準衡量“（Benchmark）（同企業內、外最先進業績基準進行對比），認定在某些方面還有潛力可控。則企業的研究、開發、設計和生產部門要聯合攻關，實施”價值工程“（value engineering-VE）。VE通過對產品功能（function）與成本相互關係的系統研究（systematic research），尋求得到一個可行的成本降低方案（cost reductionprogram），它既能實現提供的產品的功能（Function）即可滿足顧客的需求，又能用儘可能低的成本把它生產出來，以達到外界的顧客滿意與企業的成本目標相一致。
