基本介紹
- 書名：特色企業文化實務與成功案例
- 出版社：當代世界
- 頁數：267頁
- 定價：48.00
- 作者：趙潔 邊建強
- 出版日期：2008年5月1日
- ISBN：7509003261, 9787509003268
內容簡介,圖書目錄,文摘,序言,
內容簡介
《特色企業文化實務與成功案例》由當代世界出版社出版。
圖書目錄
第一部分 認識企業文化
第1章 文化與企業文化
一、文化
（一）文化的起源
（二）文化的定義
（三）文化的功能和特性
二、企業文化與特色企業文化
（一）企業文化的內涵
（二）企業文化的興起
（三）特色企業文化
案例 同仁堂：百年歷史醞釀的特色企業文化
第2章 特色企業文化的中心要素
一、樹立企業價值觀，確立特色企業文化核心
案例 惠普公司：一以貫之的價值觀
案例 P&G：由無視價值觀到重視價值觀
案例 李寧：崇尚運動
案例 摩托羅拉：三位一體的核心理念
二、塑造企業精神，體現特色企業文化品格
案例 惠普：“尊重個人價值”的精神
案例 三星：“人才第一”精神
案例 IBM：“最佳服務”精神
案例 康德公司：“結合運行”精神
案例 松下電器：“松下七精神”
案例 3M公司：“開拓創新”精神
案例 榮事達集團：“和商理念”
案例 貴友集團：企業精神出成績
案例 沃爾瑪：零售帝國的企業精神
案例 麥當勞的“S.Q.C.”精神
三、制定企業目標，明確特色企業文化方向
聯邦快遞：有目標才有追求
強生公司的目標：每—件產品都要經得起100%的考驗
第二部分 特色企業文化與企業發展
第3章 特色企業文化是企業發展的原動力
案例 貝塔斯曼：特色企業文化造就傳媒帝國
第4章 特色企業文化是企業成熟的標誌
案例 沃爾瑪——零售業的典範
第5章 建立特色企業文化是市場對企業的要求
案例 安然的教訓
案例 IBM：特色企業文化重振“巨人”雄風
第6章 沒有特色文化就沒有核心競爭力
案例 韋爾奇：“數一數二”的戰略打造核心競爭力
第三部分 企業人與特色企業文化
第7章 企業家，特色企業文化的人格化代表
傑克·韋爾奇之於通用
一、企業家是特色企業文化的倡導者
案例 三一集團：總裁梁穩根與企業文化
二、企業家是特色企業文化的身體力行者
案例 微軟：以蓋茨為首的一群“工作狂”
三、企業家推動企業文化的轉換和更新
案例 久米裕：重塑尼桑
案例 坪內壽夫：“重建大王”
第8章 英雄骨幹，特色企業文化的中流砥柱
一、英雄骨幹的作用
案例 布拉松：危機中力挽狂瀾
二、挖掘企業人才
案例 通用電氣：從內部培養和提拔人才
案例 長江實業：“長江不擇細流”的人才觀
案例 微軟：獨特而有效的用人文化
第9章 企業員工，以人為本是特色企業文化的基礎
一、充分尊重人，把員工當作企業的主人
案例 松下：員工是企業的主人翁
二、正確看待人，使員工各得其所
案例 福布斯：用人用其長
三、有效激勵人，充分發揮員工能力
案例 愛立信：獨特的績效評價系統
四、善於理解人，建立暢通的溝通機制
案例 微軟：郵件自由聯通
五、重視教育人，讓員工消化企業的文化
案例 日立：全方位的員工培養
第四部分 特色企業文化與企業的有機結合
第10章 特色企業文化與企業形象
一、視覺形象，特色企業文化之“臉”
案例 方正集團：“方正”商標體現的，“方正”文化
二、行為形象，特色企業文化之“手”
案例 星巴克：行為形象塑造企業形象
三、理念形象：特色企業文化之“心”
案例 麥當勞：特色經營理念的創建
案例 勞斯萊斯：追求完美的貴族理念
第11章 特色企業文化與企業制度
希爾頓：用原則管住人
比爾·蓋茨：“八項準則”約束員工行為
第12章 特色企業文化與企業管理
一、特色企業文化建設是企業管理髮展的重要方向
案例 杜邦公司：企業管理模式的變遷
案例 金蝶軟體：激情管理
案例 大連三洋製冷公司：柔性管理
二、知識管理為建設特色企業文化搭設平台
案例 埃森哲公司：知識管理實踐
三、特色企業文化對企業能力的影響
案例 華北製藥：用企業文化“淬火”企業能力
四、幾種頗具特色的企業管理工具
（一）平衡計分卡：衡量企業績效的標尺
可口可樂（瑞典）飲料公司的平衡計分卡
沃爾沃汽車公司的平衡計分卡
（二）六西格瑪（6δ）：戰略管理的有效武器
六西格瑪——GE的秘密武器
艾奧美加公司的六西格瑪管理
（三）無處不在的80/20
會員制行銷，“二八法則”的特殊形式
傳媒業的“二八法則”
第13章 特色企業文化與企業行銷
一、差異化銷售戰略凸顯特色企業文化”
案例 保時捷：跑車之王的差異化戰略
案例 沃爾瑪：差異化戰略締造的“零售王國”
二、現代市場特色要求產品價格融入多種因素
案例 宜家：薄利多銷的低價格策略
三、品牌，特色企業文化的代言人
案例 寶潔：“一品多牌”的行銷文化
案例 索尼：競爭力超強的國際品牌
四、廣告，宣傳特色企業文化的上佳途徑
案例 寶潔：用廣告鞏固品牌地位
五、在傳統的行銷模式中開創自己的特色行銷形式
案例 戴爾：直銷“黃金三原則”
案例 松下電器：在學習中行銷
案例 麥當勞：“和諧”的連鎖文化
第14章 特色企業文化與學習型組織
一、“學習型組織”的提出
二、知識經濟時代的到來需要學習型組織
案例 殼牌石油公司：將學習與文化聯結在一起
三、創建“學習型組織”的方法
案例 諾基亞：創建學習型組織的典範
案例 微軟：大學式企業
第15章 特色企業文化與執行力
一、建設特色企業文化需要執行力
案例 京都啤酒：敗於管理混亂
案例 一家老牌企業的復興之路
二、將執行力融入特色企業文化中
（一）有效執行要求將薪酬與業績掛鈎
案例 IBM：高績效文化
（二）有效執行要求展開強力對話
案例 通用電氣公司：多種方式的直接溝通
（三）有效執行要求領導者親自參與
案例 吉列：親自執行的高層領導
第1章 文化與企業文化
一、文化
（一）文化的起源
（二）文化的定義
（三）文化的功能和特性
二、企業文化與特色企業文化
（一）企業文化的內涵
（二）企業文化的興起
（三）特色企業文化
案例 同仁堂：百年歷史醞釀的特色企業文化
第2章 特色企業文化的中心要素
一、樹立企業價值觀，確立特色企業文化核心
案例 惠普公司：一以貫之的價值觀
案例 P&G：由無視價值觀到重視價值觀
案例 李寧：崇尚運動
案例 摩托羅拉：三位一體的核心理念
二、塑造企業精神，體現特色企業文化品格
案例 惠普：“尊重個人價值”的精神
案例 三星：“人才第一”精神
案例 IBM：“最佳服務”精神
案例 康德公司：“結合運行”精神
案例 松下電器：“松下七精神”
案例 3M公司：“開拓創新”精神
案例 榮事達集團：“和商理念”
案例 貴友集團：企業精神出成績
案例 沃爾瑪：零售帝國的企業精神
案例 麥當勞的“S.Q.C.”精神
三、制定企業目標，明確特色企業文化方向
聯邦快遞：有目標才有追求
強生公司的目標：每—件產品都要經得起100%的考驗
第二部分 特色企業文化與企業發展
第3章 特色企業文化是企業發展的原動力
案例 貝塔斯曼：特色企業文化造就傳媒帝國
第4章 特色企業文化是企業成熟的標誌
案例 沃爾瑪——零售業的典範
第5章 建立特色企業文化是市場對企業的要求
案例 安然的教訓
案例 IBM：特色企業文化重振“巨人”雄風
第6章 沒有特色文化就沒有核心競爭力
案例 韋爾奇：“數一數二”的戰略打造核心競爭力
第三部分 企業人與特色企業文化
第7章 企業家，特色企業文化的人格化代表
傑克·韋爾奇之於通用
一、企業家是特色企業文化的倡導者
案例 三一集團：總裁梁穩根與企業文化
二、企業家是特色企業文化的身體力行者
案例 微軟：以蓋茨為首的一群“工作狂”
三、企業家推動企業文化的轉換和更新
案例 久米裕：重塑尼桑
案例 坪內壽夫：“重建大王”
第8章 英雄骨幹，特色企業文化的中流砥柱
一、英雄骨幹的作用
案例 布拉松：危機中力挽狂瀾
二、挖掘企業人才
案例 通用電氣：從內部培養和提拔人才
案例 長江實業：“長江不擇細流”的人才觀
案例 微軟：獨特而有效的用人文化
第9章 企業員工，以人為本是特色企業文化的基礎
一、充分尊重人，把員工當作企業的主人
案例 松下：員工是企業的主人翁
二、正確看待人，使員工各得其所
案例 福布斯：用人用其長
三、有效激勵人，充分發揮員工能力
案例 愛立信：獨特的績效評價系統
四、善於理解人，建立暢通的溝通機制
案例 微軟：郵件自由聯通
五、重視教育人，讓員工消化企業的文化
案例 日立：全方位的員工培養
第四部分 特色企業文化與企業的有機結合
第10章 特色企業文化與企業形象
一、視覺形象，特色企業文化之“臉”
案例 方正集團：“方正”商標體現的，“方正”文化
二、行為形象，特色企業文化之“手”
案例 星巴克：行為形象塑造企業形象
三、理念形象：特色企業文化之“心”
案例 麥當勞：特色經營理念的創建
案例 勞斯萊斯：追求完美的貴族理念
第11章 特色企業文化與企業制度
希爾頓：用原則管住人
比爾·蓋茨：“八項準則”約束員工行為
第12章 特色企業文化與企業管理
一、特色企業文化建設是企業管理髮展的重要方向
案例 杜邦公司：企業管理模式的變遷
案例 金蝶軟體：激情管理
案例 大連三洋製冷公司：柔性管理
二、知識管理為建設特色企業文化搭設平台
案例 埃森哲公司：知識管理實踐
三、特色企業文化對企業能力的影響
案例 華北製藥：用企業文化“淬火”企業能力
四、幾種頗具特色的企業管理工具
（一）平衡計分卡：衡量企業績效的標尺
可口可樂（瑞典）飲料公司的平衡計分卡
沃爾沃汽車公司的平衡計分卡
（二）六西格瑪（6δ）：戰略管理的有效武器
六西格瑪——GE的秘密武器
艾奧美加公司的六西格瑪管理
（三）無處不在的80/20
會員制行銷，“二八法則”的特殊形式
傳媒業的“二八法則”
第13章 特色企業文化與企業行銷
一、差異化銷售戰略凸顯特色企業文化”
案例 保時捷：跑車之王的差異化戰略
案例 沃爾瑪：差異化戰略締造的“零售王國”
二、現代市場特色要求產品價格融入多種因素
案例 宜家：薄利多銷的低價格策略
三、品牌，特色企業文化的代言人
案例 寶潔：“一品多牌”的行銷文化
案例 索尼：競爭力超強的國際品牌
四、廣告，宣傳特色企業文化的上佳途徑
案例 寶潔：用廣告鞏固品牌地位
五、在傳統的行銷模式中開創自己的特色行銷形式
案例 戴爾：直銷“黃金三原則”
案例 松下電器：在學習中行銷
案例 麥當勞：“和諧”的連鎖文化
第14章 特色企業文化與學習型組織
一、“學習型組織”的提出
二、知識經濟時代的到來需要學習型組織
案例 殼牌石油公司：將學習與文化聯結在一起
三、創建“學習型組織”的方法
案例 諾基亞：創建學習型組織的典範
案例 微軟：大學式企業
第15章 特色企業文化與執行力
一、建設特色企業文化需要執行力
案例 京都啤酒：敗於管理混亂
案例 一家老牌企業的復興之路
二、將執行力融入特色企業文化中
（一）有效執行要求將薪酬與業績掛鈎
案例 IBM：高績效文化
（二）有效執行要求展開強力對話
案例 通用電氣公司：多種方式的直接溝通
（三）有效執行要求領導者親自參與
案例 吉列：親自執行的高層領導
文摘
一、樹立企業價值觀，確立特色企業文化核心
企業價值觀是企業文化的核心。在企業內部，價值觀是公司員工心目中的真理，也就是統一的認識，這要求企業成員要具有一致的價值觀。具有統一價值觀，企業中的所有人才會明確他們是為了什麼在工作。企業不能沒有自己內部統一的價值觀，沒有共同價值觀的企業就像一盤散沙，如同大海中失去航向的船隻。著名管理學家理察·帕斯卡爾說：“共同的價值觀對一切企業都是非常重要的，它可能是大公司最為保密的‘秘密武器’”。
企業要求其成員具有一致的價值觀，但如果把一個企業放在整個市場上，當企業佇立於企業之林時，它的這種在其內部看來是許多人共同的價值觀就成為了一個獨一無二的特例。所以，對擁有共同價值觀的企業來說，共同價值觀決定了企業的基本特徵，正是這些特徵使其與眾不同。人們看一個企業的特點，最先看的就是它的價值觀。不同的企業有不同的價值觀，如“服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新”是聯想集團的核心價值觀，“創造至尊，維譽致誠”是創維集團的核心價值觀，“團結一致，服務為上”則是日本松下公司的核心價值觀。企業獨特的價值觀體系就是企業體現個性、展示自我的標誌。
企業價值觀在特色企業文化中是相對穩定的部分，通常不會因為外部環境的變化而變化，並具有很強的指導作用。要建立具有本企業特色的文化就要首先確立企業的核心價值觀。
讓我們來看一看下面幾個公司是怎樣重視樹立企業價值觀的吧。
案例 惠普公司：一以貫之的價值觀
惠普公司是由史丹福大學的兩位電子工程師比爾·惠利特、戴夫·普卡德1939年合夥創建的。他們在加利福尼亞州帕洛奧托城租了一家汽車修理廠的廠房開業。他們的首項產品是一種比同類產品價格低、性能好的聲波振盪器。隨後生產的產品也都有著共同的經營宗旨：瞄準科學技術與工程技術市場，生產出高品質的創新型電子儀器。1942年，公司員工僅60人，惠普公司修建起1萬平方英尺的辦公用房。1943年，其銷售額已接近100萬美元大關。1947年，公司規模擴大，開始增加新的辦公樓。到40年代末，公司每年引入的新產品已達20餘種。1955年，公司產品銷售總額突破1500萬美元；1960年，猛增至6000萬美元。
在公司創業之初，惠利特、普卡德和他們的助手們創建了一套企業經營管理思想，形成了後來被人們稱為“惠普公司模式”的企業經營方式。由於種種原因，這種思想發展形成了一種力量雄厚強大的企業文化。因為惠利特、普卡德兩人當初就有著一些共同的基本價值觀念，所以他們倆只聘用、選拔那些具有共同價值觀念的員工，這為他們樹立共同的經營策略、經營方式奠定了堅實的基礎。他們曾對公司員工大力灌輸惠普公司模式的主要思想，使人人皆知。
此時，惠普公司基本的價值觀念是：注重以真誠、公正的態度服務於公司的每一位權利人。它所倡導的是，公司的業績就是公司每一個員工的業績，注重對員工成就的肯定，為他們提供進修、提高的機會，對員工們表示出極大的信任和尊敬。同時，“惠普公司模式”也強調為公司的顧客提供質量最優的、沒有替代品且技術含量最高的產品和服務，並提倡為顧客排憂解難，有效地解決顧客的實際困難。惠普公司模式還強調為公司股東們服務，提出創造利潤是公司主要目的，承諾公司決不經營無利可圖的業務。因而，惠普公司對社會各界來說，就是一個信譽度高、資產雄厚的企業。
在惠普公司價值觀念體系中，提倡企業發展資金以自籌為主（也就是說公司不存在長期債務問題）、提倡改革和革新、提倡創造性思維、提倡經理人在企業中積極發揮工作熱情和集體協作的精神是其另一特色。
在這樣的企業價值觀指導下，惠普公司在經營方式上提倡管理者下廠、下車間，提倡形式隨便的班組活動，提倡目標定額管理，提倡溫和的改革與更新，而不倡導大規模兼併活動，不倡導解僱公司員工。惠普公司模式還重視經理們應公開辦公，建立開放型的辦公機構，注重保持各個相互協調且相對獨立的經營核算單位，反對經營中的官僚作風和氣息，力圖在公司中建立起寬鬆自由的工作環境。
由於惠普公司所處的經營環境並不是靜止的，20世紀七八十年代，公司進行了戰略性轉移，從原電子儀器設備生產轉產計算機設備。這種戰略轉移無疑是前瞻性的，1990年後者的銷售額占公司總銷售額的2/3。從此公司也跨入了競爭更為激烈的市場經營環境，從一家中型企業擴大為一家大型集團公司，1989年年收入近12億美元。在公司業績輝煌之際，公司幾位名聲顯赫的創建者引退了，僅作為公司董事會成員出席例會。公司經營權力由新一代管理班子掌握。
企業價值觀是企業文化的核心。在企業內部，價值觀是公司員工心目中的真理，也就是統一的認識，這要求企業成員要具有一致的價值觀。具有統一價值觀，企業中的所有人才會明確他們是為了什麼在工作。企業不能沒有自己內部統一的價值觀，沒有共同價值觀的企業就像一盤散沙，如同大海中失去航向的船隻。著名管理學家理察·帕斯卡爾說：“共同的價值觀對一切企業都是非常重要的，它可能是大公司最為保密的‘秘密武器’”。
企業要求其成員具有一致的價值觀，但如果把一個企業放在整個市場上，當企業佇立於企業之林時，它的這種在其內部看來是許多人共同的價值觀就成為了一個獨一無二的特例。所以，對擁有共同價值觀的企業來說，共同價值觀決定了企業的基本特徵，正是這些特徵使其與眾不同。人們看一個企業的特點，最先看的就是它的價值觀。不同的企業有不同的價值觀，如“服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新”是聯想集團的核心價值觀，“創造至尊，維譽致誠”是創維集團的核心價值觀，“團結一致，服務為上”則是日本松下公司的核心價值觀。企業獨特的價值觀體系就是企業體現個性、展示自我的標誌。
企業價值觀在特色企業文化中是相對穩定的部分，通常不會因為外部環境的變化而變化，並具有很強的指導作用。要建立具有本企業特色的文化就要首先確立企業的核心價值觀。
讓我們來看一看下面幾個公司是怎樣重視樹立企業價值觀的吧。
案例 惠普公司：一以貫之的價值觀
惠普公司是由史丹福大學的兩位電子工程師比爾·惠利特、戴夫·普卡德1939年合夥創建的。他們在加利福尼亞州帕洛奧托城租了一家汽車修理廠的廠房開業。他們的首項產品是一種比同類產品價格低、性能好的聲波振盪器。隨後生產的產品也都有著共同的經營宗旨：瞄準科學技術與工程技術市場，生產出高品質的創新型電子儀器。1942年，公司員工僅60人，惠普公司修建起1萬平方英尺的辦公用房。1943年，其銷售額已接近100萬美元大關。1947年，公司規模擴大，開始增加新的辦公樓。到40年代末，公司每年引入的新產品已達20餘種。1955年，公司產品銷售總額突破1500萬美元；1960年，猛增至6000萬美元。
在公司創業之初，惠利特、普卡德和他們的助手們創建了一套企業經營管理思想，形成了後來被人們稱為“惠普公司模式”的企業經營方式。由於種種原因，這種思想發展形成了一種力量雄厚強大的企業文化。因為惠利特、普卡德兩人當初就有著一些共同的基本價值觀念，所以他們倆只聘用、選拔那些具有共同價值觀念的員工，這為他們樹立共同的經營策略、經營方式奠定了堅實的基礎。他們曾對公司員工大力灌輸惠普公司模式的主要思想，使人人皆知。
此時，惠普公司基本的價值觀念是：注重以真誠、公正的態度服務於公司的每一位權利人。它所倡導的是，公司的業績就是公司每一個員工的業績，注重對員工成就的肯定，為他們提供進修、提高的機會，對員工們表示出極大的信任和尊敬。同時，“惠普公司模式”也強調為公司的顧客提供質量最優的、沒有替代品且技術含量最高的產品和服務，並提倡為顧客排憂解難，有效地解決顧客的實際困難。惠普公司模式還強調為公司股東們服務，提出創造利潤是公司主要目的，承諾公司決不經營無利可圖的業務。因而，惠普公司對社會各界來說，就是一個信譽度高、資產雄厚的企業。
在惠普公司價值觀念體系中，提倡企業發展資金以自籌為主（也就是說公司不存在長期債務問題）、提倡改革和革新、提倡創造性思維、提倡經理人在企業中積極發揮工作熱情和集體協作的精神是其另一特色。
在這樣的企業價值觀指導下，惠普公司在經營方式上提倡管理者下廠、下車間，提倡形式隨便的班組活動，提倡目標定額管理，提倡溫和的改革與更新，而不倡導大規模兼併活動，不倡導解僱公司員工。惠普公司模式還重視經理們應公開辦公，建立開放型的辦公機構，注重保持各個相互協調且相對獨立的經營核算單位，反對經營中的官僚作風和氣息，力圖在公司中建立起寬鬆自由的工作環境。
由於惠普公司所處的經營環境並不是靜止的，20世紀七八十年代，公司進行了戰略性轉移，從原電子儀器設備生產轉產計算機設備。這種戰略轉移無疑是前瞻性的，1990年後者的銷售額占公司總銷售額的2/3。從此公司也跨入了競爭更為激烈的市場經營環境，從一家中型企業擴大為一家大型集團公司，1989年年收入近12億美元。在公司業績輝煌之際，公司幾位名聲顯赫的創建者引退了，僅作為公司董事會成員出席例會。公司經營權力由新一代管理班子掌握。
序言
發展是我們這個時代的主旋律。改革開放以來，我國在經濟建設方面已取得了舉世矚目的成就；競爭是我們這個社會不可迴避的大環境，特別是加入WTO以後，中國企業將面臨的是全球經濟一體化大潮的）中擊，並將在更大範圍和更深的程度上參與國際競爭。
近三十年來，我國許多企業乘著中國經濟發展的東風，創造了令人驕傲的成績。但是，從某種意義上講，很大一部分企業是憑藉企業家的膽識和謀略，或是因為抓住了某個機遇、某種稀缺資源而迅速做大做強的。在越來越理性的市場環境下，在越來越充分的企業競爭中，僅僅靠物質力量較量的時代已經過去，在新的國際市場競爭環境下，21世紀企業競爭格局，很大程度上將取決於企業文化之間的較量。
企業文化是企業的靈魂和精神支柱，它包含了企業價值觀、企業精神、企業宗旨、經營理念、企業行為規範、企業形象、產品品牌等諸多內涵。從這些內涵中，可以找到企業的“立命之本”，即可以解答企業從哪裡來、企業為什麼存在、企業要到哪裡去等根本問題。沒有企業文化的企業猶如沒有導航系統的航船，在行駛了一段路程之後就會陷入混沌和迷惘。為什麼很多中國企業在經歷了一個快速發展時期之後都不同程度地遇到了繼續前進的瓶頸？因為在社會從經濟型社會向文化型、知識型社會轉化的浪潮中，這些企業失去了航行的方向，也就是說這些企業沒有建立起自己的特色企業文化。
企業文化之所以重要，之所以成為現代企業必須具備的要素，在於它強大的功能。
一、振興功能
所謂振興功能，是指通過抓企業文化，可以使企業擺脫困境，走出低谷，建立優勢，形成特色，持續發展，在競爭中長期立於不敗之地。
事實已經證明，國內外許多企業的成功，都是依靠培育先進企業文化的結果。第二次世界大戰以後的日本企業，之所以能取得巨大成功，就是由於建成了非常強大而且有凝聚力的文化。而強大的文化也是美國企業持續成功的幕後驅動力。
二、導向功能
一般地說，任何文化都是一種價值取向，規定著人們所追求的目標，具有導向的功能。
同樣是面對一顆玉米，有的人可能會用來充飢果腹，有的人就可能會把它種下去，等來年收穫更多的果實。這就是不同價值取向的導向作用。
同樣，企業文化是一個企業的價值取向，規定著企業所追求的目標。卓越的企業文化，規定著企業具有崇高的理想和追求，總是引導企業去主動適應健康的、先進的、有發展前途的社會需求，從而走向勝利。
三、協調功能
企業文化能夠協調企業和社會的關係，使社會和企業和諧一致。因為無論中國還是外國的企業文化，其精神內容都是要使企業自覺地為社會服務。具體地說，通過文化建設，企業儘可能調整自己，以便適應公眾的情緒，滿足顧客不斷變化著的需要，維護企業之間競爭又依存的關係，跟上政府新法規的實施，因而企業和社會之間就不會出現裂痕，出現了也會很快彌合。
美國理論家已經注意到，20世紀後半期以來，“整個日本實際上是企業文化在國家範圍內的擴展”。企業文化的協調功能，可以擴展到整個國家，擴展到整個人類社會，成為創建和諧社會的巨大推動力。
四、凝聚功能
企業文化可以增強企業的凝聚力。這是因為企業文化有同化作用、規範作用和融合作用。這三種作用的綜合效果，就是企業文化的凝聚功能。
企業文化中的共有價值觀念，一旦發育成長到習俗化的程度，就會產生強制性的規範作用。但是，文化強制與規章制度強制是不同的。對於本文化圈內的人來說，一點也不會感到文化強制的力量，他們總是極其自然地與文化所要求的行為和思想模式保持一致。從外面進入文化圈的人，經過一段時間積累之後，也會完全融合到這個文化中去。這就是文化的融合作用。企業文化的規範作用，是一種間接文化強制，因而也是一股潛移默化的力量，它對於新職工來說，對於異質文化的“入侵”，能夠產生極強的融合作用，從而顯示出凝聚功能。
五、美化功能
企業文化力求把員工的生活和工作統一起來。它不僅把企業當作工作場所來對待，而且也當作生活區域來營造；不僅把工作當作謀生手段，而且儘可能發掘工作本身的意義，使之成為職工所願意、所喜歡從事的工作。在那些企業文化搞得好的企業里，工作本身成了激勵因素，職工們覺得上班和生活一樣有意思。
企業文化在“美化生活”的基礎上實現了“美化工作”。幫助職工在工作中實現自我價值。企業文化不僅把工作場所美化了，而且把工作本身美化了，這就是企業文化的美化功能。
近三十年來，我國許多企業乘著中國經濟發展的東風，創造了令人驕傲的成績。但是，從某種意義上講，很大一部分企業是憑藉企業家的膽識和謀略，或是因為抓住了某個機遇、某種稀缺資源而迅速做大做強的。在越來越理性的市場環境下，在越來越充分的企業競爭中，僅僅靠物質力量較量的時代已經過去，在新的國際市場競爭環境下，21世紀企業競爭格局，很大程度上將取決於企業文化之間的較量。
企業文化是企業的靈魂和精神支柱，它包含了企業價值觀、企業精神、企業宗旨、經營理念、企業行為規範、企業形象、產品品牌等諸多內涵。從這些內涵中，可以找到企業的“立命之本”，即可以解答企業從哪裡來、企業為什麼存在、企業要到哪裡去等根本問題。沒有企業文化的企業猶如沒有導航系統的航船，在行駛了一段路程之後就會陷入混沌和迷惘。為什麼很多中國企業在經歷了一個快速發展時期之後都不同程度地遇到了繼續前進的瓶頸？因為在社會從經濟型社會向文化型、知識型社會轉化的浪潮中，這些企業失去了航行的方向，也就是說這些企業沒有建立起自己的特色企業文化。
企業文化之所以重要，之所以成為現代企業必須具備的要素，在於它強大的功能。
一、振興功能
所謂振興功能，是指通過抓企業文化，可以使企業擺脫困境，走出低谷，建立優勢，形成特色，持續發展，在競爭中長期立於不敗之地。
事實已經證明，國內外許多企業的成功，都是依靠培育先進企業文化的結果。第二次世界大戰以後的日本企業，之所以能取得巨大成功，就是由於建成了非常強大而且有凝聚力的文化。而強大的文化也是美國企業持續成功的幕後驅動力。
二、導向功能
一般地說，任何文化都是一種價值取向，規定著人們所追求的目標，具有導向的功能。
同樣是面對一顆玉米，有的人可能會用來充飢果腹，有的人就可能會把它種下去，等來年收穫更多的果實。這就是不同價值取向的導向作用。
同樣，企業文化是一個企業的價值取向，規定著企業所追求的目標。卓越的企業文化，規定著企業具有崇高的理想和追求，總是引導企業去主動適應健康的、先進的、有發展前途的社會需求，從而走向勝利。
三、協調功能
企業文化能夠協調企業和社會的關係，使社會和企業和諧一致。因為無論中國還是外國的企業文化，其精神內容都是要使企業自覺地為社會服務。具體地說，通過文化建設，企業儘可能調整自己，以便適應公眾的情緒，滿足顧客不斷變化著的需要，維護企業之間競爭又依存的關係，跟上政府新法規的實施，因而企業和社會之間就不會出現裂痕，出現了也會很快彌合。
美國理論家已經注意到，20世紀後半期以來，“整個日本實際上是企業文化在國家範圍內的擴展”。企業文化的協調功能，可以擴展到整個國家，擴展到整個人類社會，成為創建和諧社會的巨大推動力。
四、凝聚功能
企業文化可以增強企業的凝聚力。這是因為企業文化有同化作用、規範作用和融合作用。這三種作用的綜合效果，就是企業文化的凝聚功能。
企業文化中的共有價值觀念，一旦發育成長到習俗化的程度，就會產生強制性的規範作用。但是，文化強制與規章制度強制是不同的。對於本文化圈內的人來說，一點也不會感到文化強制的力量，他們總是極其自然地與文化所要求的行為和思想模式保持一致。從外面進入文化圈的人，經過一段時間積累之後，也會完全融合到這個文化中去。這就是文化的融合作用。企業文化的規範作用，是一種間接文化強制，因而也是一股潛移默化的力量，它對於新職工來說，對於異質文化的“入侵”，能夠產生極強的融合作用，從而顯示出凝聚功能。
五、美化功能
企業文化力求把員工的生活和工作統一起來。它不僅把企業當作工作場所來對待，而且也當作生活區域來營造；不僅把工作當作謀生手段，而且儘可能發掘工作本身的意義，使之成為職工所願意、所喜歡從事的工作。在那些企業文化搞得好的企業里，工作本身成了激勵因素，職工們覺得上班和生活一樣有意思。
企業文化在“美化生活”的基礎上實現了“美化工作”。幫助職工在工作中實現自我價值。企業文化不僅把工作場所美化了，而且把工作本身美化了，這就是企業文化的美化功能。
