基本介紹
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建設工程管理,一、內涵,二、核心任務,業主方和參與方,一、業主方目標任務,二、關於任務的理解,三、設計方目標任務,四、供貨方目標任務,五、背景和發展趨勢,總承包方,一、總承包方的目標,二、總承包方的任務,施工方,一、施工方的目標,二、施工方的任務,
建設工程管理
一、內涵
二、核心任務
業主方和參與方
一、業主方目標任務
業主方項目管理服務於業主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產、1道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業的時間目標等。項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規範和技術標準的規定，以及滿足業主方相應的質量要求。
項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統一的一面，它們之間的關係是對立的統一關係。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質量目標的實現，這都表現了目標之間關係矛盾的一面;但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映目標之間關係統一的一面。
業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，如表1Z201012所示。
1.安全管理;
2.投資控制;
3.進度控制;
4.質量控制;
5.契約管理;
6.信息管理;
7.組織和協調;表1Z201012有7行和5列，構成業主方35分塊項目管理的任務，其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關係到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和契約管理等則主要涉及物質的利益。
業主方項目管理的任務
設計前的準備階段
設計階段
施工階段
動用前準備階段
保修期
安全管理
投資控制
進度控制
質量控制
契約管理
信息管理
組織和協調
以下是某居住小區工程業主方在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段的項目管理任務(沒有包括安全管理)的詳細描述，通過此示例可加深對表
二、關於任務的理解
1.設計準備階段項目管理的任務
(1)設計準備階段的投資控制
(1)在可行性研究的基礎上，進行項目總投資目標的分析和論證;
(2)編制項目總投資分解的初步規劃;
(3)分析總投資目標實現的風險，編制投資風險管理的初步方案;
(4)編寫設計任務書中有關投資控制的內容;
(5)對設計方案提出投資評價建議;
(6)根據選定的設計方案審核項目總投資估算
(7)編制設計階段資金使用計畫.並控制其執行;
(8)編制各種投資控制報表和報告。
(2)設計準備階段的進度控制
(1)分析和論證總進度目標;
(3)分析總進度目標實現的風險，編制進度風險管理的初步方隸;
(4)審核設計進度計畫，並控制其執行;
(5)編寫設計任務書中有關進度控制的內容;
(6)編制各種進度控制報表和報告。
(3)設計準備階段的質量控制
(1)理解業主的要求，分析和論證目的功能
(2)協助業主確定項目的質量要求和標;
(3)分析質量目標實現的風險，編制質量風險管理的初步方案;
(4)蝙制項目的功能描述書及主要空間的房間手冊;
(5)編制設計任務書;
(6)比較設計方案是否符合設計競選檔案的要求;
(7)編制設計競選總結報告。
(4)設計準備階段的契約管理
(1)分析和論證項目實施的特點及境，編制項目管理的初步規劃;
(2)分析項目實施的風險，編制項目風險管理的初步方案;
(3)從契約管理的角度為設計檔案的編制提出建議;
(4)根據設計競選的結果，提出委託設計的契約結構;
(5)協助業主起草設計契約，參與設計契約的談判和簽訂工作;
(6)從目標控制的角度分析設計契約的風險，制訂設計契約管理方案;
(7)分析和編制索賠管理初步方案，以防範索賠事件的發生。
(5)設計準備階段的信息管理
(1)建立項目的信息編碼體系及信息管理制度;
(2)收集、整理和分類歸檔各種項目管理信息;
(3)協助業主建立會議制度，管理各種會議記錄;
(4)建立各種報表和報告制度.確保信息流暢通、及時和準確;
(5)填寫項目管理工作日誌;
(6)每月向業主遞交項目管理工作月報;
(7)運用計算機輔助項目的信息管理，隨時向業主提供有關項目管理的各類信息、各種報表和報告;
(8)將所有項目管理信息分類裝訂成冊，在項目管理工作結束後遞交業主。
(6)設計準備階段的組織與協調
(1)分析項目實施的特點及環境，提出項目實施的組織方案;
(2)編制項目管理總體規劃;
(3)編制設計工作組織方案，並控制其實施;
(4)協助業主組織設計競選;
(5)組織設計方案的評審，協助主辦理設計審批方案;
(6)根據設計競選及評審結果，提出委託設計單位的建議;
(7)協調設計準備過程中的各種工作關係，協助業主解決有關糾紛事宜。
2.設計階段項目管理的任務
(1)設計階段的投資控制
(1)在可行性研究的基礎上，進行項目總投資目標進一步的分析和論證
(2)根據方案設計，審核項目總估算，供業主方確定投資目標參考，並基於最佳化方案協助業主對估算作出調整;
(3)編制項目總投資分解規劃，並在設計過程中控制其執行，在設計過程中若有必要，及時提出調整總投資分解規劃的建議;
(4)審核項目總概算，在設計深化過程中嚴格控制在總概算所確定的投資計畫值中，對設計概算作出評價報告和建議;
(5)根據工程概算和工程進度表，編制設計階段資金使用計畫，並控制其執行，必要時，對上述計畫提出調整建議;
(6)從設計、施工、材料和設備等多方面作必要的市場調查分析和技術經濟比較論證，並提出諮詢報告，如發現設計可能突破投資目標，則協助設計人員提出解決辦法，供業主參考;
(7)審核施工圖預算，必要時調整總投資計畫;
(8)採用價值工程方法，在充分滿足項目功能的條件下考慮進一步挖掘節約投資的潛力;
(9)進行投資計畫值和實際值的動態跟蹤比較，並提交各種投資控制報表和報告;
(10)控制設計變更，注意檢查變更設計的結構可靠性、經濟性、建築造型和使用功能是否滿足業主的要求。
(2)設計階段的進度控制
(1)參與編制項目總進度計畫，有關施工進度與施工監理單位協商討論;
(2)審核設計方提出詳細的設計進度計畫和出圖計畫，並控制其執行，避免發生因設計單位推遲進度而造成施工單位要求索賠;
(3)協助起草主要甲供材料和設備的採購計畫，審核甲供進口材料設備清單;
(4)協助業主確定施工分包契約結構及招標投標方式;
(5)督促業主對設計檔案儘快作出決策和審定;
(6)在項目實施過程中進行進度計畫值和實際值的比較，並提交各種進度控制報表和報告(月報、季報、年報);
(7)協調室內外裝修設計、專業設備設計與主體設計的關係，使專業設計進度能滿足施工進度的要求。
(3)設計階段的質量控制
(1)協助業主確定項目質量的要求和標準，滿足設計質監部門質量評定標準要求，並作為質量控制目標值，參與分析和評估建築物使用功能、面積分配、建築設計標準等，根據業主的要求，編制詳細的設計要求檔案，作為方案設計最佳化任務書的一部分;
(2)研究圖紙、技術說明和計算書等設計檔案，發現問題，及時向設計單位提出;對設計變更進行技術經濟合理性分析，並按照規定的程式辦理設計變更手續，凡對投資及進度帶來影響的變更，需會同業主核簽;
(3)審核各設計階段的圖紙、技術說明和計算書等設計檔案是否符合國家有關設計規範、有關設計質量要求和標準，並根據需要提出修改意見，確保設計質量獲得有關部門審查通過;
(4)在設計進展過程中，協助審核設計是否符合業主對設計質量的特殊要求，並根據需要提出修改意見;
(5)若有必要，組織有關專家對結構方案進行分析和論證，以確定施工的可行性和結構的可靠性，以進一步降低建造成本;
(6)協助智慧型化設計和供貨單位進行智慧型化總體設計方案的技術經濟分析;
(7)對常規設備系統的技術經濟進行分析，並提出改進意見;
(8)審核有關水、電、氣等系統設計與有關市政工程規範、地塊市政條件是否相符合，確保獲得有關部門審查通過;
(9)審核施工圖設計是否有足夠的深度，是否滿足可施工性的要求，以確保施工進度計畫的順利進行;
(10)對項目所採用的主要材料和設備充分了解其用途，並作出市場調查分析;對材料和設備的選用提出諮詢報告，在滿足功能要求的條件下，儘可能降低工程成本;
(11)會同有關部門對設計檔案進行審核，必要時組織會議或專家論證。
(4)設計階段的契約管理
(1)協助業主確定設計契約結構;
(2)協助業主選擇標準契約文本，起草設計契約及特殊條款;
(3)從投資控制、進度控制和質量控制的角度分析設計契約條款，分析契約執行過程中可能出現的風險及如何進行風險轉移;
(4)參與設計契約談判;
(5)進行設計契約執行期間的跟蹤管理，包括契約執行情況檢查，以及契約的修改、簽訂補充協定等事宜;
(6)分析可能發生索賠的原因，制定索賠防範性對策，減少業主索賠事件的發生，協助業主處理有關設計契約的索賠事宜，並處理契約糾紛事宜;
(7)向業主遞交有關契約管理的報表和報告。
(5)設計階段的信息管理
(1)建立設計階段工程信息編碼體系;
(2)建立設計階段信息管理制度，並控制其執行;
(3)進行設計階段各類工程信的收集、分類存檔和整理;
(4)運用計算機輔助項目的信息管理，隨時向業主提供項目管理各種報表和報告;
(5)協助業主建立有關會議制度，整理會議記錄;
(6)督促設計單位整理工程技術和經濟資料及檔案;
(7)填寫項目管理工作記錄，每月向業主遞交設計階段項目管理工作月報;
(8)將所有設計文檔(包括圖紙、技術說明、來駐函件、會議紀要和政府批件等)裝訂成冊，在項目結束後遞交業主。
(6)設計階段組織與協調的任務
(1)協助業主協調與設計單位之間的關係，及時處理有關問題，假設工順順利進行;
(2)協助業主處理設計與政府主管部門的聯繫;
(3)協助業主做好方案設計度擴初設計審批的準備工作.協助處理和解決方案和擴初設計審批的有關問題;
(4)協助業主協調設計與招標投標主管部門之間的關係。
3.與施工招標投標有關的項目管理任務
(1)與施工招標投標工作有關的投資控制
(1)審核概算和施工圖預算;
(2)審核招標檔案和舍同檔案中有關投資的條款;
(3)審核和分析各投標單位的投標報價;
(4)定期向業主提交投資控制報告;
(5)參加評標及契約談判斷
(2)與施工招標投標工作有關的進度控制
(1)編制施工總進度規劃，並在招標檔案中明確工期總目標;
(2)審核招標檔案和契約檔案中有關進度的條款;
(3)審核和分析各投標單位的進度計畫;
(4)定期向業主提交進度控制報告;
(5)參加評標及契約談判。
(3)與施工招標投標工作有關的契約管理
(1)合理劃分子項目，明確各子項目的範圍;
(2)確定項目的契約結構;
(3)策劃各子項目的發包方式;
(4)起草、修改施工承包契約以及甲供材料和設備的採購契約;
(5)參與契約談判工作。
(4)與施工招標投標工作有關的信息管理
(1)起草和修改各類招標檔案;
(2)在投資控制軟體、進度控制軟體內建立項目的結構和各子項目的編碼，為計算機輔助進度控制和投資控制奠定基礎;
(3)招標投標過程中各種信息的收榘、分類與存檔。
(5)與施工招標投標工作有關的組織與協調
(1)組織對投標單位的資格預審;
(2)組織發放招標檔案，組織投標答疑;
(3)組織對投標檔案的預審和評標;
(4)組織和協調參與招標投標工作的各單位之間的關係;
(5)組織各種評標會議;
(6)協助業主向政府主管部門辦理各項審批事項;
(7)組織契約談判。
(6)與施工招標投標工作有關的風險管理
(1)制定風險管理策略;
(2)在契約中採取有利的反索賠方案;
(3)制定合理的工程保險投保方案。
4.施工階段項目管理的任務
(1)施工階段的投資控制
(1)編制施工階段各年度、季度和月度資金使用計畫，並控制其執行;
(2)利用投資控制軟體每月進行投資計畫值與實際值的比較，並提供各種報表;
(3)工程付款審核;
(4)審核其他付款申請單;
(5)對施工方案進行技術經濟比較論證;
(6)審核及處理各項施工索賠中與資金有關的事宜。
(2)施工階段的進度控制
(1)審核施工總進度計畫，並在項目施工過程中控制其執行，必要時及時調整施工總進度計畫;
(2)審核項目施工各階段、年、季和月度的進度計畫，並控制其執行，必要時作調整;
(3)審核設計方、施工方和材料、設備供貨方提出的進度計畫和供貨計畫，並檢查、督促和控制其執行;
(4)在項目實施過程中，進行進度計畫值與實際值的比較，每月、季和年提交各種進度控制報告。
(3)施工階段的契約管理
(1)協助業主起草甲供材料和設備的契約，參與各類契約談判;
(2)進行各類契約的跟蹤管理，並定期提供契約管理的各種報告;
(3)協助業主處理有關索賠事宜，並處理契約糾紛。
(4)施工階段的信息管理
(1)進行各種工程信息的收集、整理和存檔;
(2)定期提供各類工程項目管理報表;
(3)建立工程會議制度;
(4)督促各施工單位整理工程技術資料。
(5)施工階段的組織與協調
(1)參與組織設計交底;
(2)組織和協調參與工程建設各單位之間的關係;
(3)協助業主向各政府主管部門辦理各項審批事項。
(6)施工階段的風險管理
(1)工程變更管理;
(2)協助處理索賠及反索賠事宜;
(3)協助處理與保險有關的事宜。
(7)施工階段的現場管理
(1)組織工地安全檢查;
(2)組織工地衛生及文明施工撿查;
(3)協調處理工地的各種糾紛;
(4)組織落實工地的保衛及產品保護工作。
5.動用前準備階段項目管理的任務
(1)動用前準備階段的投資控制
(1)編制本階段資金使用計畫，並控制其執行，必要時調整計畫;
(2)進行投資計畫值與實際值的比較，提交各種投資控制報告;
(3)審核本階段各類付款;
(4)審核及處理施工綜合索賠事宜;
(5)參與討論工程決算中的一些問題;
(6)編制投資控制總結報告。
(2)動用前準備階段的進度控制
(1)編制本階段的進度計畫，並控制其執行，必要時作調整;
(2)提交各種進度控制總結報告。
(3)動用前準備階段的契約管理
(1)進行各類契約的跟蹤管理，並提供契約管理的各種報告;
(2)協助業主處理有關工程索賠事宜，並處理契約糾紛;
(3)協助處理契約中的未完事項。
(4)動用前準備階段的信息管理
(1)進行各種工程信息的收集、整理和存檔;
(2)提供各類工程項目管理報表;
(3)督促項目實施單位整理工程技術資料;
(4)組織提交竣工資料;
(5)組織編制重要設施的使用及維護手冊。
(5)動用前準備階段的組織與協調
(1)組織和協調參與工程建設各單位之間的關係;
(2)協助業主向各政府主管部門辦理各項竣工入住事項。
(6)動用前準備階段的其他任務
(1)協助業主進行物業人員培訓;
(2)配合進行剩餘甲供材料物資的處置;
(3)參與組織各種儀式及活動。
三、設計方目標任務
設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務於項目的整體利益和設計方本身的利益。由於項目的投資目標能否得以實現與設計工作密切相關，因此，設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。
設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設計方項目管理的任務包括：
1.與設計工作有關的安全管理;
2.設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制;
3.設計進度控制;
4.設計質量控制;
5.設計契約管理;
6。設計信息管理;
7.與設計工作有關的組織和協調。
四、供貨方目標任務
供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務於項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理的目標包括供貨的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。供貨方項目管理的主要任務包括：
1.供貨的安全管理;
2.供貨方的成本控制;
3.供貨的進度控制
4.供貨的質量控制;
5.供貨契約管理;
6.供貨信息管理;
7.與供貨有關的組織與協調。
五、背景和發展趨勢
(一)建設工程項目管理的國內外背景
1.建設工程項目管理的國內背景
(1)我國從20世紀80年代初期開始引進建設工程項目管理的概念。世界銀行和一些國際金融機構要求接受貸款的業主方套用項目管理的思想、組織、方法和手段組織實施建設工程項目。
(2)我國於1983年原國家計畫委員會提出推行項目前期項目經理負責制。
(3)我國於1988年開始推行建設工程監理制度。
(4)1995年建設部頒發了《建築施工企業項目經理資質管理辦法》，推行項目經理負責制。
(5)為了加強建設工程項目總承包與施工管理，保證工程質量和施工安全.根據《中華人民共和國建築法》(以下簡稱《建築法》)和《建設工程質量管理條例》的有關規定，原人事部、建設部決定對建設工程項目總承包及施工管理的專業技術人員實行建造師執業資格制度。2002年原人事部和建設部頒布了人發111號《建造師執業資格制度暫行規定》的通知。
(6)2003年建設部發出《關於建築業企業項目經理資質管理制度向建造師執業資格制度過渡有關問題的通知》(建市86號)。
(7)"鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監理資質的企業。通過建立與工程項目管理業務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人員，按照有關資質管理規定在其資質等級許可的工程項目範圍內開展相應的工程項目管理業務"(引自建設部《關於培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，建市[2003]30號)。
(8)"據對全國22個行業236家工程設計企業的不完全統計，自1993~2001年，完成工程項目管理853項，契約金額近500億元"(引自王慶，逢宗展.開展工程總承包和工程項目管理系列報導)。
(9)為了適應投資建設項目管理的需要，經人事部、國家發展和改革委員會研究決定，對投資建設項目高層專業管理人員實行職業水平認證制度。2004年原人事部與國家發展和改革委員會頒布了國人部發110號關於印發《投資建設項目管理師職業水平認證制度暫行規定》和《投資建設項目管理師職業水平考試實施辦法》的通知。
(10)2006年6月發布了《建設工程項目管理規範》(GB/T50326-2006)。
2.建設工程項目管理的國外背景
(1)在20世紀60年代末期和70年代初期，工業已開發國家開始將項目管理的理論和方法套用於建設工程領域，並於20世紀70年代中期前後在大學開設了與工程管理相關的專業。
(2)項目管理的套用首先在業主方的工程管理中，而後逐步在承包商、設計方和供貨方中得到推廣。
(3)於20世紀70年代中期前後興起了項目管理諮詢服務，項目管理諮詢公司的主要服務對象是業主，但它也服務於承包商、設計方和供貨方。
(4)國際諮詢工程師協會(FIDIC)於1980年頒布了《業主方與項目管理諮詢公司的項目管理契約條件》(FIDICIGRA80PM)。該文本明確了代表業主方利益的項目管理方的地位、作用、任務和責任。
(5)在許多國家項目管理由專業人士--建造師擔任。建造師可以在業主方、承包商、設計方和供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部門從事與項目管理有關的工作。建造師的業務範圍並不限於在項目實施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策的管理和項目使用階段的物業管理(設施管理)工作。
(二)建設工程項目管理的發展趨勢
(1)項目管理作為一門學科，30多年來在不斷發展，傳統的項目管理(ProjectMan-agement)是該學科的第一代，其第二代是ProgramManagement(尚沒有統一的中文術語，指的是多個相互有關聯的項目的項目管理)，第三代是PortfolioManagement(尚沒有統一的中文術語，指的是多項目[不一定有關聯]的組合管理)，第四代是ChangeManagement(尚沒有統一的中文術語，指的是變更管理)。
(2)將項目決策階段的開發管理(DMDevelopmentManagement)、實施階段的項目管理(PM--PrOjectManagement)和使用階段的設施管理(FM-FacilityMandgement)集成為項目全壽命管理(LifecycleManagement)，其含義如圖IZ201012所示。
(3)在項目管理中套用信息技術，包括項目管理信息系統(PMl-ProjectMan-agementInformationSystem)和項目信息門戶(PIP-ProjectInformationPortal)，即業主和項目各參與方在網際網路平台上進行工程管理等。
總承包方
一、總承包方的目標
由於建設工程項目總承包方是受業主方的委託而承擔工程建設任務，建設項目工程總承包方必須樹立服務觀念，為項目建設服務，為業主提供建設服務。另外，契約也規定了建設項目工程總承包方的任務和義務，因此，建設項目工程總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主要服務於項目的整體利益和建設項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標應符合契約的要求，包括：
1.工程建設的安全管理目標;
2.項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標(其前者是業主方的總投資目標，後者是建設項目工程總承包方本身的成本目標);
3.建設項目工程總承包方的進度目標;
4.建設項目工程總承包方的質量目標。建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。
二、總承包方的任務
建設項目工程總承包方項目管理的主要任務包括：
1.安全管理;
2.項目的總投資控制和建設項目工程總承包方的成本控制;
3.進度控制;
4.質量控制;
5.契約管理;
6.信息管理;
7.與建設項目工程總承包方有關的組織和協調等。
在《建設項目工程總承包管理規範》(GB/T503582005)中對工程總承包管理的內容作了如下的規定：
1.“工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業職能部門參與的項目管理活動。”
2。“工程總承包項目管理的範圍應由契約約定。根據契約變更程式提出並經批准的變更範圍，也應列入項目管理範圍。”
3.工程總承包項目管理的主要內容應包括：
(1)任命項目經理，組建項目部，進行項目策劃並編制項目計畫;
(2)實施設計管理，採購管理，施工管理，試運行管理;
(3)進行項目範圍管理，進度管理.費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，契約管理，現場管理，項目收尾等。項目範圍管理指的是"保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及範圍計畫編制、範圍定義、範圍驗證和範圍變更控制的管理"(引自《建設項目工程總承包管理規範》)。
施工方
一、施工方的目標
由於施工方是受業主方的委託承擔工程建設任務，施工方必須樹立服務觀念，為項目建設服務，為業主提供建設服務；另外，契約也規定了施工方的任務和義務，因此施工方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理不僅應服務於施工方本身的利益，也必須服務於項目的整體利益。'項目的整體利益和施工方本身的利益是對立的統一關係，兩者有其統一的一面，也有其矛盾的一面。
施工方項目管理的目標應符合契約的要求，它包括：
1．施工的安全管理目標；
2．施工的成本目標；
3．施工的進度目標；
4．施工的質量目標。
如果採用工程施工總承包或工程施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程契約規定的工期目標和質量目標完成建設任務。而施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標是由施工企業根據其生產和經營的情況自行確定的。分包方則必須按工程分包契約規定的工期目標和質量目標完成建設任務，分包方的成本目標是該施工企業內部自行確定的。
按國際工程的慣例，當採用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業主方簽訂契約，由於指定分包商契約在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對契約規定的工期目標和質量目標負責。
二、施工方的任務
施工方項目管理的任務包括：
1．施工安全管理；
2．施工成本控制；
3．施工進度控制；
4．施工質量控制；
5．施工契約管理；
6．施工信息管理；
7．與施工有關的組織與協調等。
施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由於設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工契約尚未終止，在這期間，還有可能出現涉及工程安全、費用、質量、契約和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。
在工程實踐中，一個建設工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關聯，但內涵並不相同的概念。施工管理是傳統的較廣義的術語，它包括施工方履行施工契約應承擔的全部工作和任務，既包含項目管理方面專業性的工作(專業人士的工作)，也包含一般的行政管理工作。
20世紀80年代末和90年代初開始，我國的大中型建設項目引進了為業主方服務(或稱代表業主利益)的工程項目管理的諮詢服務，這屬於業主方項目管理的範疇。在國際上，工程項目管理諮詢公司不僅為業主提供服務，也向施工方、設計方和建設物資供應方提供服務。因此，施工方的項目管理不能認為它只是施工企業對項目的管理。施工企業委託工程項目管理諮詢公司對項目管理的某個方面提供的諮詢服務也屬於施工方項目管理。
