如果說,是兩家公司使得“供應鏈”這個詞家喻戶曉,那就是沃爾瑪和寶潔。20世紀80年代,在這兩家公司開始合作之前,美國零售商和製造商分享的信息很少,雙方總是圍繞著商品價格和貨架位置爭奪控制權,情形就像今日中國之零供關係。
基本介紹
- 中文名：寶潔—沃爾瑪模式
- 外文名：Procter & Gamble - Wal-Mart model
- 性質：行銷策略
- 特點：供應鏈協同管理模式
形成,供應鏈管理,協同管理,啟示,創新合作,漸進中國,案例分析,
形成
如果說,是兩家公司使得“供應鏈”這個詞家喻戶曉,那就是沃爾瑪和寶潔。20世紀80年代,在這兩家公司開始合作之前,美國零售商和製造商分享的信息很少,雙方總是圍繞著商品價格和貨架位置爭奪控制權,情形就像今日中國之零供關係。而隨著寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式的確立,美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本,以及提高顧客的滿意度,而不再僅僅盯住渠道控制權。
寶潔,全球最大的日用品製造企業;沃爾瑪,全球最大的商業零售企業。它們之間的合作並非一帆風順。曾幾何時,有著“自我擴張欲的傢伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經歷過長時間的“冷戰”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件,而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對,威脅要終止寶潔產品的銷售,或把最差的貨架留給它。
當然,雙方很快認識到深度合作的好處。1987年, 為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店裡“幫寶適”嬰兒紙尿褲的銷售,寶潔負責客戶服務的副總裁Ralph Drayer和沃爾瑪的老闆Sam Walton終於坐到了一起。那個時刻,被認為是協同商業流程革命的開始。
“寶潔-沃爾瑪模式”的形成其實並不複雜。最開始時,寶潔開發並給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”,具體形式是:雙方企業通過EDI(電子數據交換)和衛星通訊實現聯網,藉助於這種信息系統,寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外,還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據,這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計畫,同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理,做到連續補貨,防止出現商品結構性機會成本(即滯銷商品庫存過多,與此同時暢銷商品斷貨)。
供應鏈管理
寶潔公司與沃爾瑪的合作，改變了兩家企業的營運模式，實現了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念，也演變成供應鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Planning規劃)，F(Forcasting預測)和R(Re-plenishment補充)。
“C”——合作 不是兩家企業普通買賣關係的合作，而是為同一目標創造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執行上也要合作。雙方先要協定對對方信息的保密，制定解決爭端的機制，設定營運的監控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。
“P”——規劃 供應鏈管理源於日用品的零售，當初並沒有P，以後因為有別的行業套用，認為有把P 納入的必要。P是規劃，兩家企業合作，要規劃的事很多。在運營上有產品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規劃，可以維繫共同目標的實現。另外，雙方可以對產品促銷、存貨、新產品上架、舊產品下架等一些事情進行共同規劃。
“F”——預測 對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最後必須制定出大家都同意的預測方式。系統可依據原始信息，自動作出基礎性的預測，但是季節性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現變化。雙方預先要制定好規則，來研討並解決預測可能產生的差異。
“R”——補充 補充是供應鏈管理的重要程式。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮範圍之內。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經常評估這些因素。在補充程式上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程式，是供貨商經常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。
協同管理
在持續補貨的基礎上,寶潔又和沃爾瑪合力啟動了 CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment,協同計畫、預測與補貨)流程。這是一個有9個步驟的流程,它從雙方共同的商業計畫開始,到市場推廣、銷售預測、訂單預測,再到最後對市場活動的評估總結,構成了一個可持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低,沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了 48%,存貨接近於零。而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也大幅增長了50%以上。
基於以上成功的嘗試,寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關係管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯繫平台以及人員培訓等方面進行了全面、持續、深入而有效的合作,寶潔公司甚至設定了專門的客戶業務發展部,以項目管理的方式密切與沃爾瑪的關係,以求最大限度地降低成本、提高效率。
而更大的利益其實是軟性的。寶潔和沃爾瑪的合作已經超越了單純的物流層面,他們開始共享最終顧客的信息和會員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產品需求, 從而更有效地製造產品。例如當沃爾瑪提出寶潔的產品容易失竊,便及時將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀,這樣就更難打開;將佳潔士的美白牙貼也做大,並加上一層額外的塑膠層。同時,寶潔還特意為沃爾瑪設計一些產品,比如中檔的咖啡Veneto,因其與其他公司的產品顯著不同,也取得了不錯的成功。
總而言之,供應鏈協同管理模式大大降低了整條供應鏈的運營成本,提高了對顧客需求的反應速度,更好地保持了顧客的忠誠度,為雙方帶來了豐厚的回報。根據貝恩公司 (Bain & Co.)最近的一項研究,2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪。另一方面,沃爾瑪2560億美元銷售額,就有3.5%歸功於寶潔。
寶潔與沃爾瑪創造了製造商與零售商緊密合作的樣板,越來越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店(Costco Wholesale)、塔吉特(Target Corp.)還有法國的家樂福(Carrefour)都在努力朝這一模式努力。
啟示
現今的中國流通領域,製造商和連鎖零售巨頭在合作中存在著激烈的對抗,典型者如國美與格力的交惡。從表象上來看,主要是源於在產品價格和行銷政策上的分歧,但實際上卻是源於對渠道控制權的爭奪,以及由此而帶來的對渠道資源如產品資源、行銷資源和人力資源的搶奪和攫取。國美以壓低進價、延遲貨款、進場費、節日促銷費等方式企圖儘量占有廠家資源,並將成本轉嫁給上游製造商,而製造商為了避免失去主動,不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度的維持已經被削弱的對產品價格和貨物走向的控制(如TCL和海爾的自建網路),以期對國美進行戰略制衡。這樣你來我往,雙方的成本自然高企不下,新興超級連鎖與製造商自有渠道的矛盾也不可避免,最終導致製造商和超級連鎖的贏利能力和成長性均受到嚴重製約,可謂是一個兩敗俱傷的結局。
而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們,要改變這一現狀,製造商和零售商必須摒棄“冷戰思維”,在充分建立信任關係的基礎上,把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。也就是說,製造商和零售商都應該把對產品價格和行銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造和對接,以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經營成本、提高雙方的贏利能力。
在當今的市場環境下,一方面,製造業傳統的規模化生產模式已經改變,而按需訂製和個性化生產既是強化供應鏈管理的產物,也是供應鏈競爭發展的必然方向;另一方面,產品生命周期的日益縮短,產品種類的飛速增加,都加劇了供應鏈的成本費用和複雜程度。由於市場變化和客戶需求全部是動態的,如果上下游部門/企業之間無法實現及時交流和協同工作,整個供應鏈條就會出現“危險”的計畫誤差,而任何一個環節的不合拍也都將影響整條供應鏈的效率。要保持供應鏈的敏捷性,企業就必須通過IT技術所建立的連線平台獲取其他鏈上企業的生產、採購、庫存、銷售等各方面信息。通過供應鏈協同管理,一旦整個市場剛剛發生變化,變化的所有信息就會立刻在整個供應鏈上顯示出來,然後供應鏈上的各個節點就可以快速地行動起來。
與此同時,與過去商業零售企業只是將商品從生產商那裡傳遞到消費者手裡的中間人不同,現在零售商必須要參與到生產商的生產計畫和控制中去,及時地將消費者的意見反饋給廠商,並幫助廠商對產品進行改進和完善,將消費者的意見迅速反饋到生產中。通過供應鏈協同管理,無疑將大大提高對顧客需求的反應速度,更快推出適合消費者需求的新產品。
因此,實現供應鏈共贏的關鍵是供應鏈上的每一個企業都集中精力去鞏固和發展自己的核心競爭力,並利用自身的資源優勢,通過技術程式的重新設計和業務流程的重組,做好本企業能夠長期控制的、比競爭對手更擅長的、能夠創造出特殊價值的關鍵業務。
創新合作
“寶潔—沃爾瑪協同商務模式”是一種非常成功的渠道合作模式，從本質上說，它已經超越了單純的商業合作的範疇，代表了未來渠道合作的基本趨勢和方向。這一模式對於解答目前國內製造商和零售巨頭之間出現的種種問題和矛盾，以及渠道創新合作策略都具有十分重要的指導意義。
一個典型的渠道是由上游供應商、製造商和下游分銷商、終端用戶組成的一個雙向鏈條，組成渠道的各方應該成為一個利益共享的整體，但在當前中國不成熟、不規範的商業文化環境下，代表上游產業資本利益的製造商和代表下游商業資本利益的分銷商好像命中注定就是一對冤家對手，彼此之間往往為了利益之爭而口誅筆伐、甚至不惜翻臉為敵。就如最近鬧得沸沸揚揚的“國美拒售格力”事件，就深刻凸顯出廠商之間脆弱的合作外表下難以彌合的矛盾和衝突。渠道模式的改變成就了超級連鎖巨頭，也使得製造商們更深入地反思未來渠道合作的創新策略。
製造商和零售巨頭是否永遠只能成為硬幣的正反面，永遠都不可能有真正的利益交匯點?答案是否定的。世界500強企業寶潔和沃爾瑪的“協同商務模式”證明：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的“控制欲”和“占有欲”，全面實施供應鏈全過程的商務協同運作，就能夠真正滿足雙方的各自利益，並把整個產業的蛋糕做大，實現“雙贏”。
寶潔是全球最大的日用品製造企業，沃爾瑪是全球最大的商業零售企業，它們之間的合作並非一帆風順。曾幾何時，有著“自我擴張欲的傢伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經歷過長時間的“冷戰”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對，威脅要終止寶潔產品的銷售，並把最差的貨架留給它。1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店裡“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷售，寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪的老闆沃爾頓終於坐到了一起。這被認為是協同商務流程革命的開始。
“寶潔—沃爾瑪協同商務模式”的形成其實並不複雜。最開始時，寶潔開發並給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，該系統使得寶潔可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然後據此來調整自己的生產和補貨計畫。此項措施很快在客戶服務水平的提升和雙方庫存的下降方面取得了“戲劇性” 的效果，並迅速恢復了雙方的信任關係。
在此基礎上，寶潔和沃爾瑪又合力啟動了CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment，協同計畫、預測與補貨)流程。從雙方共同的商業計畫開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最後對市場活動的評估總結，構成了一個可持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近於“零”。而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也大幅增長了50%以上。
基於以上成功的嘗試，接下來寶潔和沃爾瑪在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關係管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯繫平台以及人員培訓等方面進行了全面、持續、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設定了專門的客戶業務發展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪等合作夥伴的關係，以求最大限度地降低成本、提高效率。
“寶潔—沃爾瑪協同商務模式”的形成和實施，最終給雙方帶來了巨大的收益，並極大地提升了雙方的市場競爭能力，鞏固和增強了雙方的戰略聯盟關係。
“寶潔-沃爾瑪模式”帶給我們的啟示
1、渠道合作必須從對資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。
現今的中國流通領域，製造商和連鎖零售巨頭在合作中存在的對抗和無數次失敗的貿易關係，從表象上來看，主要是源於在產品價格和行銷政策上的分歧，但實際上卻是源於對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對渠道資源如產品資源、行銷資源和人力資源的搶奪和攫取。國美們以壓低進價、延遲貨款、進場費、節日促銷費等方式企圖儘量占有廠家資源，並將成本轉嫁給上游製造商，而製造商為了避免失去主動，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經被削弱的對產品價格和貨物走向的控制（如TCL和海爾的自建網路），以期對國美們進行戰略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然高企不下，新興超級連鎖與製造商自有渠道的矛盾也不可避免，最終導致製造商和超級連鎖的贏利能力和成長性均受到嚴重製約，可謂是一個兩敗俱傷的結局。
“寶潔－沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現狀，製造商和新興超級連鎖必須摒棄“冷戰思維”，在充分建立信任關係的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。也就是說，製造商和新興超級連鎖都應該把對產品價格和行銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造和對接，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經營成本、提高雙方的贏利能力。任何企圖壟斷市場和利益獨占的想法在這個多元化的社會中都是行不通的，真正的“多贏”思維是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一個蛋糕之上。
2、提升廠商雙方現代供應鏈管理和信息技術水平是進行渠道創新合作的基本前提。
筆者曾在多篇文章中提到，現代流通領域正經歷著前所未有的第三次變革，高新技術的發展及其在零售企業中的套用，不僅催生了新型業態的產生，同時也徹底改變了現代零售業的性質和結構，現代零售業正在由資本密集型產業向資本技術密集型產業轉化。
現代零售業中發生的這種技術革命有兩個重要的標誌：⑴高度發達的供應鏈管理和技術；⑵高度發達的計算機信息系統技術。1987年，寶潔自行開發並給沃爾瑪安裝的“持續補貨系統”就是ECR（Efficient Consumer Response 效率型消費者對應）系統的雛形。而眾所周知，ECR正是現代供應鏈管理技術產生的標誌。當然，世界500強之首的沃爾瑪也不含糊，它擁有全美最大的私人衛星通訊系統和民營資料庫，能夠通過衛星將遍布全球的幾千家分店的進銷存信息傳送到寶潔公司的個人電腦上。此外，沃爾瑪還投入超過數十億美元建成了全球62 個配送中心。正是由於兩家公司在現代供應鏈管理和信息技術方面的不斷研究和套用，以及在諸如EDI（電子數據交換）、POS（銷售時點信息系統）、 JIT（實時生產）和ERP技術等方面的廣泛套用和普及，才使得它們在實施“協同商務模式”時能夠遊刃有餘、順暢自如。
反觀國內流通企業，不論是新興超級連鎖，還是各類行業領袖，在供應鏈管理和信息技術水平上與國外知名企業差的不止是一個數量級，在對新技術的認識理解和資源投入上也都極為不足，這也是目前制約製造商和零售企業實施“協同商務”運作的一個非常關鍵的因素。但是，儘管如此，國內流通企業在“協同商務”運作方面進行嘗試的機會並沒有完全喪失。由於國內市場的不平衡和不規範，即使在2005年國內商業市場完全開放的情況下，國外連鎖巨頭在中國實施“協同商務運作”的軟、硬環境仍不完全具備，國內企業仍有足夠的時間完善自己的供應鏈管理和信息技術水平，並憑藉自身對中國市場的深刻理解和本土化優勢與國外企業展開策略性地競爭，贏得應有的市場地位。現在的唯一問題是，誰能夠在這場與時間的賽跑中最先到達終點，誰就是最後的勝利者。
3、人才是渠道創新合作的關鍵性因素。
以上兩點講的是觀念和技術手段，這些都是實施“協同商務模式”等渠道創新合作的重要因素，但還不是關鍵性因素。實施“協同商務模式”的關鍵性因素是人，沒有理解“協同商務模式” 理念並能夠熟練運用現代管理技術的人，“協同商務模式”就是一句空話。寶潔和沃爾瑪之所以能夠在實施“協同商務模式”方面取得成功，與兩家企業擁有大批精通此類運作的高級技術人才密切相關。反觀國內企業，真正理解“協同商務模式”等渠道創新合作理念的人很少，真正在這方面進行研究和套用的人更是鳳毛麟角。中國在管理技術方面已經落後了西方企業幾十年，如果在“協同商務模式”這樣新興的商業理念方面繼續無所作為，我們將會再落後幾十年。
漸進中國
今年7月底，寶潔公司正式啟動中國兩百家分銷商數據交換系統，按照計畫全國各大分銷商的綜合信息管理系統將與寶潔的系統進行連結。由於該項目幾乎囊括了中國日化消費品等商業分銷環節的主要商家，“今後，寶潔和分銷商、零售商的協同發展將更加良性。”
“寶潔—沃爾瑪”協同戰略
“進場費”等製造商與零售商衝突成為焦點，不禁令業界想起“寶潔—沃爾瑪”模式。
“寶潔中國公司有一個7人左右的客戶服務小組，專門負責和沃爾瑪的各項溝通，該小組直接向寶潔全球總部的沃爾瑪項目部門負責，其運營的‘寶潔?沃爾瑪’供應鏈協同管理模式為業界稱道。”
1980年發端於寶潔和沃爾瑪對“幫寶適紙尿片”的供應鏈管理的案例，在經歷了相互猜忌、敵對到坦誠互利的合作，從最初的半自動化的ECR(EfficientConsumerResponse，高效消費者回響)管理逐步發展為如今的CPFR(協同計畫預測補給戰略，CollaborativePlanning，Forcasting&Replenishment)的半智慧型化管理。
而寶潔正是利用了其供應鏈的主導地位，培育並鞏固了強大的、持續的競爭優勢，和沃爾瑪等全球零售商們互利發展。“基於這些經驗，寶潔把戰略焦點轉向基於供應鏈的服務變革，此過程涉及顧客、產品和零售行業。”陳東鋒分析道。 在中國，寶潔公司最先引進品牌管理。該管理被國內商家競相模仿克隆。市場上寶潔一度受挫。1990年代中期寶潔全面實施核心的供應鏈管理。“現在看來，國內企業對供應鏈管理的學習比當初克隆品牌管理要難得多。”當時，“寶潔感到的市場壓力比兩三年前小了一些。”
轉折從1997年開始。當越來越多的國際零售商進入中國，以及中國本地大型零售集團快速成長，寶潔一改此前經由分銷商向零售商供貨的方式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。與此相匹配，全球銷售部門重組同時進行。
此次重組成立了中國寶潔客戶業務發展部，從而誕生全球第一個、也是目前為止唯一一家不設銷售部的公司。
力推行業標準
為了共同的目標，市場上的夙敵比如寶潔和聯合利華、沃爾瑪和家樂福走到了一起。“50多家外資以及本土的製造、零售企業通過 ECR協會，探討供應鏈管理中製造商和零售商關係的方方面面。最近集中在品類管理、商品條行碼標準、用六個西格瑪改進流程等方面”，陳東鋒成為寶潔在這些項目的主要代言人。
陳東鋒將製造商和零售商關係分成需求管理和供應管理兩個方面。
具體分析，寶潔在推廣管理理念的同時，實際業務有條不紊地開展著。
需求管理的核心問題是以消費者為導向的品類管理。“我們與北京華聯聯合推出‘嬰兒護理中心’的創新，市場效果明顯：寶潔品牌的產品銷量同比增長50%，同時帶動了華聯嬰幼兒用品的銷量。我們同時還與其他眾多的零售商積極接觸，開展幾十種品類的管理。”
供應管理的問題集中在以生產同步為目的的自動訂貨系統、依託精確的數據決策進行的自動補貨系統，以及最佳物流支撐的零庫存目標管理。“比如日本的超市缺貨率最好可以達到0.02%，庫存周期達到1周-2周，中國在這些方面的差距巨大。其中有一個關鍵原因是商店缺貨率、庫存等未被零售商列為績效考核的關鍵業績指標(KPI)，導致大多數經理重視不足。”陳東鋒說。實際上，管理思想的轉變比工具的套用更重要。
“我們和華東某零售集團做了一個流程最佳化項目，首先增加了超市經理在庫存、缺貨及庫存記錄準確率方面的KPI指標，然後再輔以先進的工具、方法，比如共同引入六西格瑪管理等。效果立竿見影，店面缺貨由原來的平均8%降低到2%左右，庫存降低到25天左右。”
陳認為，正是有了這些方面的坦誠合作，接下來才可能與零售商發展在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關係管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯繫平台、人員培訓等方面的合作。
“工商關係是供應鏈管理永恆的話題，就象寶潔和沃爾瑪也經常出現意見分歧，小摩擦不斷。但我們堅持以消費者為導向、以精確數據為決策依據、真誠合作協同發展，沒有什麼解決不了的問題。
案例分析
寶潔公司與沃爾瑪建立的“寶瑪模式”，不僅僅更加了解零售商的需求，同時也拉近了與零售商之間的關係。
1987年由寶潔副總裁路.普立特切特(Lou Pritchett)與沃爾瑪創始人山姆.沃爾頓(Sam Walton)見面開始合作發展到現在，雙方不但相互連線著電腦系統，還共同分享銷售數據以及市場計畫等等。據寶潔負責市場的副總裁描述說，這更像一場婚姻。“有的時候你想要撕裂對方的喉嚨，但是其他時候又是甜蜜的熱戀時期。”
的確如此，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5%歸功於寶潔。
在寶潔與沃爾瑪的合作過程中，他積極吸取來自零售終端的建議和意見，當對方提出寶潔的產品容易失竊，便及時將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開；將佳潔士的美白牙貼也做大，並加上一層額外的塑膠層。
同時，寶潔還特意為沃爾瑪設計一些產品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產品顯著不同，也取得了不錯的成功。
兩家公司還經常聯合開展公益活動。寶潔的消費者研究部門幫助沃爾瑪設定可以順便宣傳寶潔產品的活動項目，例如每年舉辦的“婦女健康演講”，以乳腺癌和骨質疏鬆為題在全國各沃爾瑪店做輪迴宣傳。“嬰兒第一”也是幫寶適品牌贊助的關於兒童免疫力、安全設備和健康飲食的活動。
寶潔與沃爾瑪的合作創造了製造商與零售商緊密合作的樣板，越來越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店 (Costco Wholesale)、塔吉特(Target Corp.)還有法國的家樂福(Carrefour)都在努力朝向這一模式努力。廠商也將辦公室紛紛設在沃爾瑪周圍，形成一個他們自己稱之為“小販村”的區域。
不僅能如此，寶潔的商品在與其他零售商的合作中也總是占有主動地位，處於談判的上風。而同樣的生產廠商，同樣的快速消費品，卻不得不屈從賣場苛刻的條件?
寶潔憑藉什麼秘訣在與零售商的合作中處於優勢地位呢?他是怎么做到這一步的?
從顧客必需品到賣場必需品
首先，寶潔公司在選擇產品上煞費苦心上，其全線的商品如洗髮水、護法素、牙膏、香皂、沐浴露等都是都屬於快速消費品，就連後來收購的吉列剃鬚刀和金霸王電池，這些商品類別都是人們生活中的一些必需品，是任何一個賣場所必需經營的品類，從而保證了一定的產品“出鏡率”。
儘管如此，在今天生產能力過剩的年代，雖然品類是消費者的生活必需品，但未必該品牌就是零售賣場的必選品牌。
寶潔是如何將其商品由顧客的必需品轉移為賣場的必需品呢?
第一，天時——寶潔公司強大的廣告策略。
隨著寶潔公司在國內市場的不斷擴大，其在廣告市場上的投入也是巨大的。美國市場調查機構TNS媒體數據公司最近公布了美國市場的廣告支出情況，寶潔公司以29.2億美元再次摘得全美最大廣告客戶的桂冠。在中國，2004年寶潔以3.8515億元奪得央視黃金段位廣告招標會2005年“標王”。寶潔公司付出巨額資金投入的目的就是在消費者心目中先建立購物前的第一印象。
雖然有一段時間，寶潔產品曾經受到來自舒蕾等國內品牌商品在銷售終端的攔截，但是不可否認，寶潔產品在消費者心目中的性價比和品牌優勢是遠遠高於國內的眾多品牌。當寶潔公司意識到終端攔截的重要性的時候，產品的銷售額也獲得了大幅度的回升。
第二，地利——寶潔公司對消費者的滲透能力
寶潔公司之所以不斷走向成功，說到底並沒有什麼秘訣，就是許多經營者掛在嘴邊的那句話——消費者至上。只是，這一理念已不折不扣地落實到每一個環節之中。早在1934年年，寶潔公司就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。起初，公司雇用了“現場調查員”，逐門逐戶進行採訪，徵詢家庭主婦對產品性能的喜好和建議。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。
記得寶潔產品剛踏入中國市場的時候，其產品市場份額較低，定價較高。為了讓消費者驗證其產品質量。寶潔在國內一線城市的中大型小區和商場大量散發其小包裝的試用產品，從而建立消費者對於使用寶潔產品的信心。
依靠這兩種手段，從而保證了寶潔產品來自於消費者的拉動力，這個拉力是與大賣場進行博弈的力量之源，完成了從消費必需品向賣場必需品的第一步轉變。
從賣場必需品到賣場熱賣品
當消費者習慣了在每一家賣場看到寶潔品牌，將寶潔產品視為標桿商品的時候。自然，寶潔產品也成為了零售商的心目中的賣場必需品。但是寶潔產品成為賣場必需品只是產品銷售準備的第一步，更關鍵的是如何將賣場的必需品轉化為賣場的熱銷品。
但在零售商看來，寶潔產品雖是必需品，卻又是一個令零售商頭疼的“熱山芋”。
一方面，寶潔產品的供貨價格根據商品的結算周期長短，予以不同層級的返點返利。零售商要想獲得更多的商品毛利和價格優勢，就必須儘快結款。
另一個方面，寶潔產品的價格毛利較低，零售商通過該品牌商品的銷售難以獲得應有的商品毛利。於是，在零售商看來商品結算期短帶來的銷售壓力以及毛利過低帶來的商品獲利能力較低的壓力令零售商一籌末展。
此時，寶潔必須解決零售商的難題，否則將會嚴重影響商品的銷售。這個問題的關鍵就是如何提高商品銷售量或者提高終端渠道的獲利能力。
這是因為每一份DM刊上都有寶潔產品的身影，在消費者所在的商圈範圍內，總是有零售賣場在以低價格進行銷售，選擇寶潔這類生活必需產品的理由之一就是看看各個商場的促銷幅度。但寶潔產品的高出鏡率也在消費者心目中建立了一個扭曲的價格形象，即產品的實際零售價格高於消費者的心理價格。
而這是一個危險的信號，因為對零售賣場的毛利構成了威脅，當然對於零售商來說也是一個為難的事情，必須在銷售量和毛利水平之間作出平衡。
造成寶潔產品實際銷售價格過低的禍首不是零售商，而是寶潔。
由於零售商會定期採取商品的促銷活動來吸引消費者前來購物，寶潔公司為了保證其市場占有率而頻繁的與零售商談判，安排其品牌商品上DM刊物促銷，並且承諾會予以相應的市場支持、人員支持或者額外的佣金支持。例如：如果建議零售商將價格降低6%，自己承擔3%的費用支持等等，在這種主動要求促銷支持的情況下，零售商往往會受其誘惑。
如果促銷支持仍然打動不了零售商的心，那么他會告訴零售商寶潔的商品具有多么、多么強的價格敏感度，如果進行商品價格調整，將會帶來多少的銷售收益和顧客流量。
價格敏感度是所有市場銷售人員尤其是零售商和供應商必須關注的因素。因為價格敏感度將會決定零售商或者廠商的商品促銷是否成功的關鍵。當供應商應該明白他們產品的價格敏感度，這樣有助於他們在與零售商合作進行定價時候做出決定，這幫助他們明白是否應該有自己來策劃承擔持續的降價或者因為這只是對零售商有利從而應該由零售商來承擔。
在過去的兩年中，AC尼爾森公司已經在亞洲進行了數百次的定價模型案例的操作，顯示，除了亞洲市場的多樣性以外，大部分的類別的價格彈性係數是相對較低的，其中70%的商品低於2.0，還有35%低於1.0%，類別平均彈性為1.5%，也就是說，價格總體下降1%，只能是平均銷售額提升 1.5%。
矛盾的是，雖然許多快速消費品的價格彈性顯得相對較低，但是這並一定意味著個別的品牌對於價格的變動不敏感，在亞洲，品牌商品的平均彈性為 2.3。也就是品牌商品1%的降價可以帶來2.3%的銷售額提升。在一定的範圍以內，當品牌的價值越大，其商品的價格彈性也就越大。
寶潔這一擁有巨大市場品牌價值的產品因而也就首當其衝的成為各種促銷上刊商品。隨著零售商一浪高過一浪的促銷熱潮的到來，寶潔產品也自然成為了每一個零售門店的熱銷產品。
讓自己的商品擁有更多的排面
全球每年有數萬種的新產品推出，而這些當中並非所有都能存活下來，只有極少數一些商品能夠成功。根據法國研究公司 SAFRES以9年的時間追蹤新產品上市之後的結果，他們發現45%的新產品會失敗而從市場上消失。29%的產品只能維持2-3年的壽命。長期下來只有 26%會存活。
在這個供大於求的飽和市場中，超市的商品管理強調的是必須有一個商品下架，另一個才能上架。而新產品上架不是擠進現有的空餘位置，就是減少排面數最多的產品的位置。
而寶潔產品不僅僅依靠單純的促銷來保證其業內老大的位置，其還擁有的專業的品類管理能力。品類管理包括了高效的商品分類、高效的商品引入促銷、高效的商品陳列和高效的商品配送四個環節。然而最為寶潔和零售商所關注就是如果高效的商品陳列。因為對於零售賣場來說，賣場的零售空間是有限的，如何在有限的空間內陳列績效比更多的商品以及怎樣才能占領更多的終端陳列是雙方都在思考的問題。
那么如何讓自己的商品擁有更多的陳列排面呢?
於是，寶潔公司提出了品類管理的策略，在寶潔公司所提出的高效商品陳列中指出：零售商要考慮從顧客的角度出發，以商品的不同業績表現衡量商品的陳列面積。對於市場上的主流品牌就應當予以重視，保證第一品牌的陳列排面。
在這種情況下，一個品牌的商品要想占領更多的陳列排面，其最簡單的理由就是自己是市場領導品牌，它需要也值得如此數量的排面。當新品進入的時候，請勿動市場領導品牌的歪腦筋，正確的建議是刪掉周轉率低的垃圾品牌產品。
當然，有很多零售資深人士認為，寶潔公司所提出的品類管理是在挾消費者以令零售超市。表面上打著以消費者的購物計畫為出發點，賣場的陳列應當以消費者為主。但是在這個以消費者為上的根本之下埋藏著的更深寓意是：零售商一味跟隨消費者的興趣愛好，將有可能會喪失自己對於零售商的影響力。同時，寶潔這種大型廠商通過廣告和與消費者的互動達到影響消費者，達成影響賣場終端陳列的目的。
限制新品牌和聯合促銷策略
2005年，寶潔以購併吉列影響了整個業界，合併後的公司將在市值和營收方面超過英荷競爭對手“聯合利華”(Unilever)，成為業內最大企業。合併後公司的營業收入將約600億美元，擁有21個營業收入超過10億美元以上的品牌，並在旗下匯聚一些全球最著名的消費品牌，包括幫寶適尿布、鋒速3剃鬚刀和金霸王電池。
在業內面對這一擁有更加強大，擁有更多品牌的巨無霸時，寶潔卻宣布準備收縮產品產品線，令業界大跌眼鏡。為什麼?
因為寶潔在研發方面面臨著艱巨的挑戰。15年來公司只成功開發出一個新品牌，就是“速易潔”(Swiffer)除塵器。吸取研發成本過高的教訓，寶潔不贊成將大量的研發基金用於開發新品牌上，而是堅持好鋼用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的進一步開發中。
利用現有的品牌資源擴大市場占有率比開發新的產品更有可行性。寶潔正在將不同品牌產品的技術特點進行二次整合開發，藉以服務於更多的顧客。例如，可能會將玉蘭油的護膚技術用於吉列女性剃鬚刀，因為剃鬚刀正日益加入護膚細節。也許用不了多久，我們就能夠看到融合了更多的護膚概念的吉列剃鬚刀的產品展現在超市的貨架上……
同時，寶潔也在日益加大產品的聯合行銷力度，比如將一種新香型的汰漬洗衣液與Bounty纖維柔順劑共同出售，或將玉蘭油、佳潔士牙齒增白貼和潘婷洗髮水共同出售，因為女性的一次護膚理容過程就可能同時需要這三種產品。通過其下屬的一系列品牌的聯合促銷，滿足消費者的全方位的需求，也給零售賣場帶來更多的市場競爭力。
多品牌的組合威力無疑大大加重寶潔公司進入不同規模的賣場砝碼。任何一個賣場可能會忽視一個單品，但是很難不重視這樣一個擁有明星團隊的品牌組合。
寶潔公司的CEO雷富禮認為：寶潔應對沃爾瑪的策略不是採取蠻橫的與對方重新談判，而是要讓每個產品都有特色和價值。這樣，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒寶潔。
謹防失控給你的競爭對手
出於供應鏈整合和資源最佳化的目的，零售企業不再像以前那樣廣泛招攬供應廠商，而是有目的的逐步汰換，且其汰換的速度已經逐步放慢，原本在零售企業手中的大型廠商的市場份額越來越重，甚至出現某個品類就是依靠某一個或者兩個供應廠商生存，如果合作出現問題，就會帶來滅頂之災。
相同的道理，對於廠商來說，選擇什麼樣的零售商作為自己的戰略合作夥伴，與戰略夥伴的關係應當如何處理，雙方的地位是什麼樣的可能更加關心，畢竟在這場博弈的戰爭中，如果你將自己的命脈交給了對手，那么你可能就只能被對手牽著鼻子走了。
在這場控制與被控制的戰役中，零售商日益獲得了非常明顯的主動，終端零售商市場的集中程度遠遠大於快速消費品行業。
在澳大利亞，前4個重點零售客戶占有了多數供應商全國銷售額的75%，英國6大重點零售客戶占了全國90%的銷售額，還有一些大型重點零售客戶一夜之間就可以改變市場格局。重點零售客戶對於所在銷售渠道和市場影響力遠遠比傳統的小銷售客戶要重大、更深遠。
