供應鏈協同管理

供應鏈協同管理就是針對供應鏈上各節點企業的合作所進行的管理，是供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。

基本介紹

• 中文名：供應鏈協同管理
• 外文名：Supply Chain Collaboration,SCC
• 時間：20世紀90年代
• 思想：必須樹立“共贏”的思想
• 人物：Anderson和Lee

概念

說法一

供應鏈協同（Supply Chain Collaboration,SCC）的概念於20世紀90年代中期由諮詢界和學術界正式提出。1999年4月，全球著名的供應鏈管理專家Anderson和Lee發表了題為《協同供應鏈：新的前沿》的文章,文章指出新一代的供應鏈戰略就是協同供應鏈。供應鏈管理的核心思想就是供應鏈協同思想。目前，供應鏈協同已經成為供應鏈管理領域研究的熱點，受到了理論界和企業界的廣泛重視。

供應鏈協同通過將供應鏈上分散在各地的、處於不同價值增值環節（如資源提供、研究開發、生產加工、物流服務和市場行銷等）的、具有特定優勢的獨立企業聯合起來，以協同機制為前提，以協同技術為支撐，以信息共享為基礎，從系統的全局觀出發，促進供應鏈企業內部和外部協調發展，在提高供應鏈整體競爭力的同時，實現供應鏈節點企業效益的最大化目標，開創“多贏”的局面。

供應鏈協同管理的目的就是通過協同化的管理策略使供應鏈各節點企業減少衝突和內耗，更好地進行分工與合作。要實現供應鏈的協同運作，供應鏈各節點企業必須樹立“共贏”的思想，為實現共同的目標而努力；必須建立公平公正的利益共享與風險分擔的機制；必須在信任、承諾和彈性協定的基礎上進行廣泛深入的合作；必須搭建基於IT技術的信息與知識共享平台，實現及時相互溝通；必須進行面向客戶和協同運作的業務流程再造。

說法二

供應鏈協同要求供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行彼此協調和相互努力。各節點企業通過公司協定或聯合組織等方式結成一種網路式聯合體，在這一協同網路中，供應商、製造商、分銷商和客戶可動態地共享信息，緊密協作，向著共同的目標發展。要實現協同，要求節點企業基於技術和Internet網的信息共享和知識創新成果共享；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作夥伴在信任、承諾和彈性協定的基礎上進行合作。同時，要求進行協同的節點企業進行供應鏈的重新整合，應以信息的自由交流、知識創新成果的共享、相互信任、協同決策、無縫連線的生產流程和共同的戰略目標為基礎。供應鏈協同管理就是針對供應鏈網路內各職能成員間的合作所進行的管理。

要提高供應鏈的競爭力。使供應鏈在競爭中獲勝，關鍵是供應鏈企業之間實現協同，實現供應鏈協同管理。協同有力，則供應鏈管理順暢高效，供應鏈競爭力就強；反之，協同不力，供應鏈競爭力也就無從談起。岡此，協同是供應鏈管理思想的核心，是供應鏈管理的最終目的，供應鏈協同管理是供應鏈管理髮展的高級形式。

層次

供應鏈協同管理從管理層次的角度來看，包括戰略層協同、策略層協同和技術層協同。

戰略層協同

戰略層協同處於供應鏈協同的最高層次，它主要是從戰略的高度，明確和強化供應鏈協同管理的思想，並進一步改進供應鏈協同管理的策略和方法，增強整條供應鏈的整體競爭能力，最最佳化解決供應鏈協同中的各類問題。戰略層協同主要包括文化價值融合、發展目標統一、風險分擔、收益共享、協同決策與標準統一等內容。

策略層協同

策略層協同是供應鏈協同管理研究的中心問題，具體涉及以下內容：具有直接供需關係的上下游企業間的需求預測協同、生產計畫協同、採購協同、製造協同、物流協同、庫存協同和銷售與服務協同等。

技術層協同

技術層協同主要是指通過協同技術，為供應鏈節點企業提供實時互動的共享與溝通平台，其主要目的是實現供應鏈節點企業的同步運作與信息協同，同時增加端到端的透明度，提高決策的快速性和有效性。技術協同是供應鏈實現協同的基礎和關鍵，它為戰略協同和策略協同提供有力的支持。技術層協同的內容包括：信息採集、存儲與傳輸等的標準化，平台構建，智慧型處理和保密制度等。協同技術主要有多智慧型體技術、工作流管理技術以及套用軟體技術等。

具體內容

供應鏈協同管理的內容包括有形協同和無形協同兩大類。

有形協同

有形協同發生在供應鏈中有相互聯繫的節點上，具體包括：需求預測協同、產品設計協同、採購協同、計畫協同、庫存協同、製造協同、物流協同、銷售及服務協同和財務協同等。

無形協同

無形協同是指供應鏈節點企業間對於文化價值、知識、技能和經驗等所進行的協同管理，具體包括：文化協同、知識協同、供應鏈模式協同、客戶關係協同和價值增值協同等。

內容補充

供應鏈協同管理是供應鏈管理嶄新的和最為現實的模式，已經受到企業界和理論界的廣泛重視。供應鏈協管理主要涉及到以下7個方面：

戰略協同

供應鏈戰略是用於指導整個供應鏈高效運作、增強供應鏈整體競爭能力並獲得最大整體利益的原則和規範。一方面，供應鏈戰略明確了供應鏈組建的目的及意義，供應鏈各成員企業在共同戰略的指導下如何互相協作；另一方面，在共同目標的規劃下，供應鏈戰略義成了各成員企業行為的基本規範。一般而言，戰略協同是對供應鏈管理中事關全局的重大核心問題的合作與協調，是實現供應鏈協同管理的重要基礎。依據戰略的選擇過程，供應鏈戰略協同主要體現在以下幾個層次：

(1)競爭戰略與供應鏈運作戰略協同。存這個層次上。戰略協同是指企業的競爭戰略與供應鏈運作戰略所要文現的日標相同，也就是說競爭戰略所要實現的目標與供應鏈運作戰略用來建立供應鏈能力目標之間的協調一致。

(2)節點企業內部的戰略協同。在企業內部整個供應鏈上，新產品研發、生產營運、市場行銷、分銷物流、客戶服務等各個業務部們，還有很多的支持部門如財務、信息技術、人力資源等，彼此的戰略具有適配性，能夠協同一致。

(3)節點企業之問的戰略協同。供應鏈的戰略協同不僅僅局限於企業內部，而應突破企業邊界，延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，使得各個節點企業的職能性戰略(如人力資源戰略、行銷戰略、財務管理戰略、運營戰略等) 供應鏈戰略保持一致。

信息協同

信息協同是供應鏈管理成功與甭的關鍵因素之一。供應鏈各環節之間既分工又合作、既獨立又融合，以保證整個鏈條的運行達到最佳狀態，這種分工合作、獨立與融合是基於供應鏈各節點介業的信息動和共享，否則各節點企業會成為彼此孤立的、殘缺的片斷。供應鏈上的各個節點企業只有實現了高質量的信息傳遞和共享，才能使供應鏈成為真正意義上的為客戶需求所驅動的供應鏈，保證客戶需求信息在傳遞過程中不失真，不僅能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”、委託、代理和欺騙等問題，提高供應鏈整體績效，而且能夠促進供應鏈企業建立長期穩定的合作夥伴關係。一般來講，信息共享的方法常見的有零售商向管理其庫存的供應商提供銷售時點數據，生產商向供應商提供生產需求信息以支持零庫存計畫。隨著網際網路的出現，EDI在共同預測、計畫和補貨(CPFR)方面的套用使得信息溝通的程度大大增強了。比如，沃爾瑪和Sara Lee服裝公司通過採用CPFR方法將庫存減少了14% ，銷售收入增加了32%。

信任協同

供應鏈各節點企業之間的合作關係是以信任為基礎的，要實現供應鏈協同管理就必須加強信任協同。然而，雖然供應鏈各企業的決策者們也深知合作的重要性，但卻往往對“合作條款”缺乏信任度，或處於“觀望”和“保留意見”狀態．怕本企業在合作過程中“吃虧”，希望儘量將責任風險、成本等轉嫁給合作企業，同時卻竭盡全力地將利益收歸自己的囊中。如果是這樣，企業間就無法建立起有效的合作。要改變這種狀況，就要在合作企業間建立信任機制。合作企業間只有建立了信任機制，整條供應鏈的運作效率才能得到保證和提高，企業才能贏得長久的競爭優勢。加強相互之間信任的培養，將促進企業間的合作，改進企業提高生產與服務的柔性以及在不可預測的事件發生時增強雙方的責任感。努力保持供應鏈的協調性，謀求整個供應鏈共同的利益。相互之間的信任減少了不必要的摩擦與矛盾、談判與協商，並減少由此引起的時間和成本耗費。

業務協同

所謂業務協同。就是在供應鏈各節點之間實現端到端的業務流程整合，使得各個合作環節的業務“對接”更加緊密。流程更加通暢。資源利用更加有效，以便快速回響客戶的需求和市場機遇，應對外部的挑戰。面對機會與挑戰，企業期望真正做到“隨需應變”。在供應鏈管理環境下，利用業務協同平台既可幫助企業實現與供應鏈上供應商、客戶之間，也可幫助企業實現不同部門、分支機構之間的業務協作和計畫協調。如通過集成CRM、信息系統、EDI通訊等模組。實現數據的共享和基於工作流的信息傳遞，使得整個鏈上業務協調運作。

分配協同

供應鏈協同管理的成功實現必須以公平、合理的收益分配方案的制訂為基礎，因此分配協同問題在供應鏈協同管理中是一個非常關鍵的問題。供應鏈通過節點企業間的合作，在最佳化整體利益的基礎上，可為企業帶來高收益；但是各個節點企業之間客觀地存在著種種利益衝突，這既有利益分配不均的問題，又有風險分擔的問題。因此，供應鏈各個節點應該建立起一系列的機制，真正實現供應鏈的利益共享、風險分擔，保證供應鏈的順利高效進行。實現供應鏈各節點企業的分配協同。就要堅持公平、公正、合理的分配原則，以保證供應鏈的穩定性、實現供應鏈收益的最大化。整個供應鏈聯盟的分配應保證各成員企業的付出與收益相對稱。付出大獲得就多，反之就小。要避免根據節點企業規模的大小、而不是依據投入資源與貢獻來確定收益的分配。

標準協同

標準化是供應鏈管理高效運作的關鍵之一。供應鏈各個節點企業所採用的技術、績效評價等等都不盡相同。為了做好供應鏈協同管理。實現節點企業間標準的統一十分必要，主要包括：

(1)技術標準協同。供應鏈協同管理的一個關鍵就是各節點企業的技術具有相互協調性和兼容性．而且計算機網路和信息集成技術的標準化與專業化，使各節點企業技術柔性的獲得成為可能。供應鏈標準協同要求各節點企業必須要有基本的柔性技術作為支撐，如條碼技術、物流標識技術、EDI和連續補充戰略等，同時必須使這些技術在各企業實現同步化。否則不同的技術平台以及不相兼容的軟體系統，會使整個供應鏈的運作陷入癱瘓。

(2)績效標準協同。在供應鏈管理中，傳統的企業績效評價側重於單一企業或單個職能部門的評價。不注重供應鏈整體績效的衡量，以致於很難推動供應鏈的生產力發展。因此，建立供應鏈績效評價標準顯得尤為必要。這種標準應該能恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關係。而不是孤立地評價某一供應商的運營狀況。如果通過某種績效評價標準使各成員能為一個共同目標而齊心協力．這無疑會促進他們之間的合作與協調，提高供應鏈管理的效率。

文化協同

在供應鏈管理中，各節點企業在成長發展過程中都形成了自身獨特的企業文化．它具有相對穩定性和重要影響力。如何實現文化協同是供應鏈協同管理的一個重點。也是一個難點，要有效進行文化上的整合對供應鏈各企業來說都是極大的挑戰。一方面，各節點企業應注重自身企業文化的建設，儘可能保持組織原有良好文化基本不變；另一方面，又要吸收合作夥伴企業的一些文化精髓。將其注人到管理安踐中去，有效實現企業文化的兼容與協同，創造出新的企業文化。供應鏈各成員企業可針對文化的整合採取一系列措施。如：開展企業文化的學習培訓，以加速對其他成員企業文化的了解：相瓦交流討論問題，以取得對各節點企業一些基本認識方式的洞察，節點企業之間也可以開展形式多樣的聯誼活動。幫助實現彼此間更好的溝通等等。

另外說法

供應鏈協同在內容上說，應該包含：供應協同、物流協同、銷售協同、服務協同；因為這些都是產品或其組成部分在供應鏈之間流轉時的必經階段。從協同的方向上來說，包括縱向的供應鏈協同、橫向供應鏈協同和基於核心企業的徑向協同。

傳統供應鏈管理的弊端

傳統的供應鏈管理僅僅是一個橫向的集成，供應鏈的各個節點(如供應商、製造商、分銷商、零售商和客戶)通過通訊介質依次聯繫起來。這種供應鏈注重於內部聯繫，靈活性差，它僅限於點到點的集成。如果其中一個節點的作用出現無序或延遲對接。都會影響其他節點企業的價值創造活動。從而影響整個供應鏈的價值增值。具體而言，其弊端表現在以下三個方面：

市場變化能力遲鈍

由於大多數傳統企業沒有使用網際網路等先進技術。企業內部信息化程度很低，其內部的業務流程和信息傳遞方式遠遠不能適應信息化時代的要求，使得整個供應鏈無法對瞬息萬變的市場需求作出快速相應。需求的不確定性增加和預測的準確度降低，不僅造成庫存積壓，增加庫存成本，而且會因供貨不及時而降低客產的滿意度。

各成員企業之間缺乏信賴

由於供應鏈的各參與成員是具有不同經濟利益的實體，相互間在著利益上的衝突，這種利益衝突常常會導致各成員間對抗行為的產生。而且，他們習慣於以自己的文化、組織、戰略目標來理解和看待彼此間的合作關係，從而容易對對方企業的行為不理解或者不信任。另一方而，供應鏈各成員在參與合作中，擔心將企業機密暴露給對方，往往會採取一系列保護和防範措施，有保留地進行合作，導致供應鏈各方信任與親密程度降低，使供心鏈的效率受到極大的抑制。

供應鏈失調

在傳統的供應鏈管理中，如果供應鏈的每一個階段只追求各自目標的最最佳化，而未考慮對整條供應鏈的影響，就會導致供應鏈失調。存供應鏈失調的情況下，由於各成員企業的信息不能共亨，企業只能依據各內獨立的預測和需求信息確定其運營策略，從而導致供應鏈“牛鞭效應”的產生，對供應鏈的整體效益將產生負面影響。

優勢

因為傳統供應鏈管理的種種弊端，為了防止供應鏈失調現象發生，加強供應鏈協同運作顯得尤為必要。供應鏈協同是指供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互支持。而供供應鏈協同管理，就是對應鏈各節點氽業之間的合作進行管理，以便使各企業進行的彼此協調和相互支持更加高效有序，提高供應鏈整體的競爭力。

與傳統的供應鏈管理相比，供應鏈協同管理具有以下優勢：

（1)為了滿足共同的客戶需求和提高供應鏈的整體績效，各節點企業樹立“共贏”意識，變各自為陣的鬆散關係為緊密合作的夥伴關係。

（2)供應鏈各節點企業以信息共享為基礎，以最佳化供應鏈績效為目標。進行協同決策。協同決策不僅擺脫了各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供成鏈整體績效低下，也克服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來主導決策所帶來的諸多障礙。

（3)加強了各節點企業及部門的內外聯繫，實現“你中有我，我中有你”的緊密聯繫局面．將整個鏈上節點企業看成一個有機聯繫的整體。

（4)供應鏈協同關係的形成不僅幾可以使企業藉助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說協同管理可以使整個供應鏈創造的價值最大化。

由此可見，協同管理思想就是以協同技術為支持，以信息共享為基礎，始終從全局觀點出發．採取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的個體更加親密。相互信任、團結和同步，提高整個供應鏈的柔性和實現整個供應鏈價值的最最佳化。

案例

根據國內著名物流諮詢機構億博物流諮詢公司的研究成果，供應鏈管理最為關鍵和棘手的問題主要有三個：

一是零庫存管理系統；

二是生產和銷售同步的自動訂貨系統；

三是自動補貨系統。

以上三個問題都可以通過供應鏈協同管理來實現。

中國的零售商和製造商信息分享合作很少，雙方總是圍繞著商品價格和貨架位置爭來談去。A是國內某著名的服裝生產商，B為某大型連鎖商場， A總是想要控制B對其產品的銷售價格和銷售條件，而B威脅要終止A產品的銷售，或把較差的貨架給A。A和B經過第三方物流諮詢機構的介入，開始了供應鏈協同管理的深度合作。

A和B共同安裝了一套“自動補貨系統”，具體形式是：雙方藉助信息系統，A不僅能迅速知道B的庫存情況，還能及時了解銷售量、庫存量、價格等數據，這樣使A公司及時制定出符合市場需求的生產計畫，同時也能對B的庫存進行單品管理，防止滯銷商品庫存過多，暢銷商品斷貨等問題。而B則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心於經行銷售活動，同時在通過A獲得的信息，及時決策貨架和進貨數量，實行自動進貨。

B將倉庫的管理權交給A，這樣不僅B不用從事具體的物流活動，而且由於雙方不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題）等進行談判，大大縮短了商品從定貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。B的各個店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現有庫存低於這個水平，設在B的計算機向A定貨。A在接到定貨後，將訂購商品配送到各店鋪，並實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應，兩個企業之間的結算系統也採用了EFT（電子基金轉換）系統。

其實，A和B還可進行進一步的合作，從雙方共同的商業計畫開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最後對市場活動的評估總結，在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關係管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯繫平台以及人員培訓等方面進行了全面、持續、深入而有效的合作，構成一個可持續提高的循環。流程實施的目的是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，同時創造利潤。

供應鏈協同的四大成因

一、謀求中間組織效應

（1）穩固、強化企業之間的協同關係

市場競爭環境的劇烈變化使企業之間協同的必要性和重要性日益凸現，但是追求向身利益最大化的動機往往會破壞乃至摧毀這種協同關係。為了穩固和強化彼此之間的合作關係就有必要通過公司協定或聯合組織等方式結成戰略協同組織。

（2）發揮協同效應

作為協同中的一個企業比作為一個單獨運作的企業所能取得的更高的贏利能力就是所謂的協同效益。

協同創造價值的方式主要有四種：

對資源或業務行為的共享。

市場行銷和研究開發的擴散效益。

企業的相似性。

對企業形象的共享。

供應鏈協同可以通過上述方式獲得協同效益。此外，日漸激烈的全球化競爭和層出不窮的技術創新使公司很難完全依靠自己的力量來建立所有必要的能力，供應鏈協同可以幫助公司獲得或學習新的能力並擴展己有技術。

（3）避免企業組織規模擴大可能產生的問題 企業參與供應鏈協同，能保證成員企業的基本獨立性，從內避免了組織規模擴大可能產生的弊端；同時又通過成員企業之間的合作互助獲得協同效益。

二、追求價值鏈優勢

價值鏈的分解與整合都是企業生產與組織的創新，用於提升企業的競爭力，這也是供應鏈協同的第二個動因。

價值鏈的整合，一是整合競爭對手忽略的環節；二是尋求新的價值鏈結合方式。二者都可能使企業獲得新的競爭優勢。整合可以採用一體化的方式，也可以通過協同方式來完成。由於整合效果的不確定性，具有一定的風險，實行供應鏈協同具有一定的靈活性和較低的退出成本，可能是較佳的選擇。

三、構造競爭優勢群

所謂競爭優勢群就是具有不同誘因、可持續性和作用空間的競爭優勢所構成的持續演進的競爭優勢系統，其構成要隨著時間的推移向不斷發生變化，有的競爭優勢逐漸喪失，也有新的競爭優勢不斷產生。典型的競爭優勢群包括主導優勢和支撐優勢。競爭優勢群的動態發展包括競爭優勢的創造、維持、增強、權衡和創新諸環節。

企業在強化主導競爭優勢的同時，要分析、辨明所需的支撐優勢，並在市場上尋求具有這些優勢的潛在夥伴，與之組成戰略聯盟，共同構築競爭優勢群。競爭優勢群系統建立起來以後，有一個動態發展的過程。協同成員要相互督促夥伴維持、強化各自的競爭優勢，同時還要共同創造新的竟爭優勢，必要的時候吸收具有新優勢的新成員或者清除有礙競爭優勢群保持的成員。

四、保持核心文化的競爭力

21紀的競爭將是企業文化的競爭。與企業關鍵競爭優勢相匹配，能保持並促進企業競爭力的企業文化是企業核心文化。企業文化的形成一般要經歷漫長的過程，不會輕易改變，一旦形成之後很難改變。在多元化經營或規模龐大的公司，核心文化有可能被灌輸於所有業務領域。如果公司非主導業務不適應企業核心文化，就會使其效率卞降影響整個公司的效益。要解決這一矛盾，必須使以上這些非關鍵業務形成與其相符的文化，但這樣又將使核心文化受到干擾，從內影響企業的核心競爭力。在這種情況下，公司就有必要把這些業務分離出之作為公司的外圍業務。這樣，公司一方而保持了企業核心文化與核心業務的戰略匹配，一方而又通過協同的方制了非主流業務。