客戶關係管理案例分析，又稱CRM，是由Gartner Group首先提出，並定義為是一種商業策略，按照客戶的分類情況有效地組織企業資源，培養以客戶為中心地經營行為以及實施以客戶為中心地業務流程，並以此為手段來提高企業贏利能力、利潤以及顧客滿意度。
基本介紹
- 中文名：客戶關係管理案例分析
- 外文名：Customer Relationship Management
- 簡寫：CRM
- 最早產生：美國
- 概念提出者：Gartner Group
- 五大原則：S M A R T
定義,分析,案例,
定義
CRM是英文Customer Relationship Management 的簡寫，一般譯作“客戶關係管理”。CRM最早產生於美國，由Gartner Group 首先提出的CRM這個概念的。20世紀90年代以後伴隨著網際網路和電子商務的大潮得到了迅速發展。不同的學者或商業機構對CRM的概念都有不同的看法。
IBM公司認為，CRM通過提高產品性能，增強顧客服務，提高顧客交付價值和顧客滿意度，與客戶建立起長期、穩定、相互信任的密切關係，從而為企業吸引新客戶、維繫老客戶，提高效益和競爭優勢。
SAP公司：CRM系統的核心是對客戶數據的管理，客戶資料庫是企業重要的數據中心，記錄企業在市場行銷與銷售過程中和客戶發生的各種互動行為，以及各類有關活動的狀態，提供各類數據模型，為後期的分析和決策提供支持
總結以上經典的CRM概念的基礎上，從銷售理念、業務流程和技術支持三個層次，可將CRM定義為：CRM是現代信息技術、經營思想的結合體，它以信息技術為手段，通過對以“客戶為中心”的業務流程的重要組合和設計，形成一個自動化的解決方案，以提高客戶的忠誠度，最終實現業務操作效益的提高和利潤的增長。
無論如何定義CRM，“以客戶為中心”將是CRM的核心所在。CRM通過滿足客戶個性化的需要、提高客戶忠誠度，實現縮短銷售周期、降低銷售成本、增加收入、拓展市場、全面提升企業贏利能力和競爭能力的目的。任何企業實施客戶關係管理的初衷都是想為顧客創造更多的價值，即實現顧客與企業的“雙贏”。
分析
客戶關係管理案例分析萬用手冊分析：
設定目標不是盲目的，利用SWOT的分析模型來自我體檢。
S (優勢)：您個人的優點
W (劣勢)：您個人的缺點
O (機會)：對未來發展存在哪些可能的方向或機會
T (威脅)：對未來發展，您個人目前最大的威脅事情
設定目標的五大原則SMART：
1、S (明 確 的 )：目標必須是非常明確的，切記不可模模糊糊。
2、M (可衡量的)：目標的設定儘可能量化，並能有科學的方法來衡量目標是否達成。
3、A (可達成的)：目標設定應該是可完成的，不要好高騖遠。但也不能太低,否則就缺乏動力。
4、R ( 相 關 的)：目標設定建議最好是與你短、長期目標有關的。
5、T (時間控制)：目標的達成必須有時間表，否則很容易不了了之。
案例
克連鎖超市客戶關係管理
開拓者：肯·羅布，高級行銷副總裁
啟 示：光收集大量的客戶信息還遠遠不夠。成敗關鍵取決於利用這些信息針對個體客戶制定出量身訂做的服務政策。
肯·羅布有一個秘密，但實際上他並非那種不願袒露心跡的人。他性格外向開朗，心裡想什麼就說什麼，從不猶豫，這一點很好，因為他是迪克連鎖超市的高級行銷副總裁，這是一家在威斯康星州鄉村地區擁有八家分店的超級市場。噢，原來這與當美國中央情報局的頭不太一樣，所以他的“秘密”也不可能讓詹姆斯·邦德（James Bond，007系列電影中的神探----譯者注）感興趣。我們只是想說羅布知道一些不為其對手所了解的東西。
羅布的秘密是當他的顧客來商場採購時，他十分了解這些顧客想要買些什麼。這一點連同超市所提供的優質服務的良好聲譽，是迪克連鎖超市對付低價位競爭對手及類別殺手的主要防禦手段。迪克超市採用數據優勢軟體(DataVantage)----一種由康乃狄克州的關係行銷集團（RMG，Relationship Marketing Group）所開發的軟體產品，對掃描設備里的數據加以梳理，即可預測出其顧客什麼時候會再次購買某些特定產品。接下來，該系統就會“恰如其時地”推出特惠價格。
它是這樣運行的：在迪克超市每周消費25美元以上的顧客每隔一周就會收到一份訂製的購物清單。這張清單是由顧客以往的採購記錄及廠家所提供的商品現價、交易政策或折扣共同派生出來的。顧客購物時可隨身攜帶此清單也可以將其放在家中。當顧客到收銀台結賬時，收銀員就會掃描一下印有條形碼的購物清單或者顧客常用的優惠俱樂部會員卡。無論哪種方式，購物單上的任何特價商品都會被自動予以兌現，而且這位顧客在該店的購物記錄會被刷新，生成下一份購物清單。
“這對於我們和生產廠家都很有利，因為你能根據顧客的需求訂製促銷方案。由此你就可以做出一個與顧客商業價值成正比的方案，”羅布說。
迪克超市還依靠顧客特定信息，跨越一系列商品種類把訂製的促銷品瞄準各類最有價值的顧客。比如，非阿司匹林產品（如泰諾）的服用者可以被分成三組：全國性品牌，商店品牌和搖擺不定者。這些組中的每組顧客又可以根據低、中、高用量被分成三個次組。用量就代表著在某類商品中顧客對迪克超市所提供的長期價值（僅在這一個產品種類中，就有六個“模件”，產生出總共9種不同類型的顧客----這足以發動一次批量訂製行銷運動了）。
假設超市的目標是要把泰諾用戶轉變成商店品牌的用戶，那么羅布就會將其最具攻擊性的行銷活動專用於用量大的顧客，因為他們最有潛在價值。給予大用量顧客的初始折扣優惠遠高於給予低用量和中等用量的顧客。促銷活動的時間會恰好與每一位顧客獨有的購買周期相吻合，而對這一點，羅布通過分析顧客的以往購物記錄即可做出合理預測。
“顧客們認為這太棒了，因為購物清單準確地反映了他們要購買的商品。如果顧客養有狗或貓，我們就會給他提供狗糧或貓糧優惠；如果顧客有小孩，他們就可以得到孩童產品優惠，比如尿布及嬰幼兒食品；常買很多蔬菜的顧客會得到許多蔬菜類產品的優惠，”羅布說，“如果他們不只在一家超市購物，他們就會錯過我們根據其購物記錄而專門提供的一些特價優惠，因為很顯然我們無法得知他們在其他地方買了些什麼。但是,如果他們所購商品中的大部分源於我們商店，他們通常可以得到相當的價值回報。我們比較忠誠的顧客常會隨同購物清單一起得到價值為30到40美元的折價券。我們的目標就是回報那些把他們大部分的日常消費都花在我們這兒的顧客。”
有時可以通過獲取其它相關單位的贊助，來儘量減少折扣優惠所造成的經濟損失；反過來，這些單位可以分享你不斷收集到的信息資訊。以迪克超市為例，生產廠商會給予絕大多數的打折商品補貼。作為整個協定的一部分，生產廠家可以獲得從極為詳盡的銷售信息中所發現的分析結果(消費者名字已去除)。這些銷售信息的處理加工均是由關係行銷集團進行的，這家公司不但提供軟體產品，而且還提供掃描數據採掘服務。
要點提示：此處當心。雖然頻次行銷和優惠卡計畫是用於收集顧客資訊的有效途徑，但卻常常遭到濫用，造成不利於自己的結果。一對一行銷商的首要任務就是識別和區分客戶，所以在零售業，像迪克超市那樣的頻次行銷計畫可能會成為一種不可或缺的輔助工具。它激勵個體顧客在每次踏進店門就“舉起手來申明身份”，以期獲得打折優惠。頻次行銷計畫的實際運作還提供了一個與顧客互動交流的良好平台，這種互動可以通過信函進行，也可以通過收銀台亦或網上進行。
但這裡隱藏著危險。頻次行銷只是用於獲取個體客戶信息和互動交流的一項策略，而非足以促使顧客保持忠誠的戰略----面對著競爭對手的同樣促銷也不可能。要把這種客戶信息與互動轉變成一種學習型關係，讓顧客認識到保持忠誠而非參與競爭對手所提供的類似活動對自己更為方便，那么你就必須按迪克超市的辦法去做。你必須根據所收集到的信息，針對每一個體客戶訂製相關的服務政策。這樣，隨著收集到的任一單獨客戶信息日漸增多，針對該客戶的服務政策就會調整得越來越具體準確，同時也讓客戶在你所提供的服務中進行一番協同投入。除此之外，在最大可能的限度內，這項計畫不僅應該包括給客戶準確訂製的折扣優惠，還應該包括一些價格以外的獎勵，比如食譜、每周飲食計畫、產品使用技巧、健康營養知識、快速結賬通道，以及送貨上門服務等。
千萬千萬記住，市場行銷的目的絕不僅僅是分發贈品而已。
短期來看，緊接著忠誠計畫推出以後，這一點很容易就被忘掉。你可能會誤以為贈送物品就可以讓客戶更忠誠於你。但是，如果你的競爭對手也推出了一個類似的計畫，而且現在你的客戶在任何一家店裡都可以得到打折優惠，那么你該怎么辦？誰想要一群總是不斷尋覓打折的客戶？你這樣做的全部效果，無疑等同於在訓練自己最有價值的顧客去追尋價格優惠。
1997年尼爾森公司(A.C.Nielsen)對一個“典型的”美國城市進行了調查，三家當地相互競爭的主要食品雜貨店各自均有一套頻次行銷計畫。忠誠計畫參與者的購買量占到了每家商店銷售額的90%以上。然而，這些參與者之中有四分之三的人在錢夾里不只放有一張忠誠計畫優惠卡，而且超過半數的人三張全有。
要謹記是什麼原因讓迪克超市成了為數不多的成功一對一行銷實踐者之一：羅布利用從其顧客處所得到的信息向顧客們提供了競爭對手無法輕易仿效的激勵，因為這些激勵是根據每個顧客獨自的愛好及購物周期而專門設計訂製的。一位顧客在迪克超市購物越多，超市為其專門訂製的優惠也就越多，這樣就越發激勵顧客保持忠誠。從而該項計畫也就難以與之競爭。
羅布將這種信息看作是自己的小秘密。“在多數情況下，”他說，“如果你的對手想了解你的商品價位，他們只需到你的店裡查看一下貨架上的價格標籤，要么也可以瀏覽一下你每周的廣告。但是，有了這種購物清單，競爭對手對你目前所做的一切一無所知，因為每位顧客的購物清單都不一樣。”
