基本介紹
- 中文名：團隊創新
- 類型：經濟詞條
內容,基礎的創建,影響因素,
內容
1、團隊創造力。
團隊創造力蘊涵於混亂之中，造成混亂的根源在於團隊中的豐富的信息，完備的知識結構與存量以及匹配的思維模式。而造成混亂的直接原因在於不同觀點之間的衝突。團隊創造力模型如圖所示。對於團隊創新而言，知識結構與存量的提高以及思維模式的改善可以通過團隊中的信息，知識，思維的共享與互補得以迅速解決。這句話有兩層含義，一是團隊層面，即通過恰當的人員組合可以使團隊的知識結構與存量得以迅速提高以及思維模式的迅速改善。二是個人層面，即在團隊創新中，通過信息，知識和思維模式的共享與互補，團隊成員也可以更快的學習與積累知識與思維模式。這也是個人學習與組織學習的根本區別之所在。另外在團隊創新中通過對各種不同觀點進行反思與激發，團隊能夠產生更多更好的創新，即會產生的效應。這同樣也是個人創新所不能比擬的地方。
2、團隊創新的創建任務。
從本質上講團隊創新就是混亂之中的創新，但並不是說任意一種混亂都能夠有利於團隊創新，而且即使有利於團隊創新的混亂也並不會自動產生創新。因此團隊創新的構造有兩項關鍵的任務：(1)創建團隊創新所需要的混亂基礎即獲取充分的信息、完備的知識及匹配的思維模式。但是這些信息，知識，思維是分布在整個團隊之內的，也就是說團隊創新所需要的混亂對於個人來講是由不同的信息，不同的知識結構與存量以及不同的思維模式所造成的。該種混亂的外在表現為不同觀點中的衝突。(2)創建團隊創新所需要的混亂之環境即為構造大環境和構造具體環境兩部分。構造具體環境即：不同觀點的表達、交流、反思、激發；構造大環境即：創造機會、氛圍以及提供動力。
基礎的創建
(一)獲取豐富的信息
1、獲取信息的流程。首先應根據具體的創新活動來確定所需要獲取的信息內容，在如今獲取信息相當容易，但管理者們面臨的真正挑戰是從大量不相關的信息中獲取自己想要的信息。其次是根據所確定的信息內容來確定向誰或從哪裡來獲取這些相關信息。最後還應根據信息的類型來選擇合適的獲取信息方式。
2、獲取信息的手段。主要有搜尋、調研、觀察、實驗這四種，每一種都有著不同的套用範圍。(1)對於以文本形式存在於各種媒體中的信息。主要採用搜尋的方式。搜尋方式有兩種，一種為自發行為，顯得有些被動。比如：閱讀雜誌，瀏覽網站，參加會議等等。另一種則相對主動一些。比如：事先要求符合某種格式的報告或資料庫等。(2)對於以經驗形式存在於人的頭腦中且較明顯的信息。則主要採用直接對信息源進行詢問或調研的方式。(3)對於以經驗形式存在於人的頭腦中但較隱蔽的信息。則主要採用直接對信息源進行觀察的方式，因為此時該種信息可能連其自己也不是很清楚。(4)對於還無人知曉或知之甚少的信息。則主要採用實驗的方式在實踐中不斷積累相關信息。實驗也有兩種，一種是探索型實驗，其目的是弄清楚事情的原由，了解周邊的環境。另一種是假設檢驗型實驗，其目的是找到證據驗證各種假說，而不是新發現。
(二)獲取完備的知識
1、獲取完備知識的步驟。(1)通過組合恰當的成員，構成一定的知識結構與存量。(2)N用已具備的知識結構與存量進一步從組織內外或實踐中獲取相關知識。具備一定的知識結構與存量是必須的，它與所需要獲取知識的相似程度決定了團隊的知識吸收能力，相似程度越高吸收能力越強。但是團隊的這一知識吸收能力往往由於種種限制而遠不能滿足創新的要求，因此從組織內外或實踐中繼續獲取相關知識也成為必然的選擇。
2、獲取知識的方式。(1)對於還無人知曉的或知之甚少的知識。應採用實驗的方式，在實踐中逐漸積累相關知識。這種方式與信息的獲取方式相一致。(2)對於已經存在的知識。應採用知識轉移的方式。影響知識轉移方式的具體因素有：知識的系統性：知識的系統性越強則知識顯得越複雜，此時需要以小組討論的形式來轉移，而個人往往不能勝任此項任務。知識的常規性：某種類型的知識被使用的頻率越高則知識越是常規，此時只需一般的相關人員來轉移，否則則需要相關專家來轉移。知識的隱蔽性：知識有顯性與隱性之分。顯性知識易於傳播可以通過搜尋或詢問的方式來傳播，而隱性知識則不易傳播需要與知識源直接接觸以觀察的方式來獲取。
(三)獲取匹配的思維模式
匹配思維模式的獲取同樣可以通過恰當的人員組合得以迅速解決。但更重要的任務是首先要認識到各種思維模式的區別所在，然後才能加以選擇匹配的模式。與創新緊密相關的思維模式主要有以下三種：
1、認知思維模式。該思維模式的作用主要體現在獲取信息方面。人們在獲取信息時總是具有選擇性，他們並不關心全部信息，而是依靠已有的假設去收集信息。
2、左腦思維與右腦思維。這種劃分是一種形象的比喻，而不是嚴格從生理學角度進行劃分的。與右腦相關的功能並不是都位於右腦皮層，同樣與左腦相關的功能也不都位於左腦皮層。然而這種簡單的描述的確抓住了不同思考方式的顯著差別。右腦思維也即是用分析的，邏輯的和順序的方式來界定和解決問題的。左腦思維則是基於直覺的，價值觀的，非線性的思考方法。這二者顯然不同，它們的作用主要體現在設計方案方面。
3、學習性思維模式。學習性思維模式有兩種：一是單環式思維，在該思維模式下所解決問題的方法都沒有涉及到組織中原有的規則與模式，它只是在既定的規則模式下尋找可行解。它主要依靠反饋進行工作。二是雙環式思維模式，該種思維模式開始對現有的規則和模式進行質詢。它主要依靠反思進行工作。該類型思維模式作用同樣也主要體現在設計方案方面。
(四)各種創新類型的混亂基礎
不同類型的創新需要不同的信息，不同的知識結構與存量以及不同的思維模式。
1、適應型創新。該種類型的團隊創新基礎需要單環式思維模式，不改變原有的組織規則與模式。其主要利用現已存在的知識與信息但其來源可能在組織內部也可能在組織外部。組織結構與文化以及戰略沒有發生變化。
2、重組型創新。該種類型的團隊創新基礎需要雙環式思維模式，將改變原有的組織規則與模式。但其仍然主要利用現已存在的知識與信息，其來源同樣可能來自於組織內部或外部。此時組織結構與文化以及戰略將發生顯著改變。
3、根本型創新。該種類型的團隊創新基礎需要雙環式思維模式，將改變現有的組織規則與模式。其主要利用的知識與信息目前還無人知曉或知之甚少，其來源只能在於實驗。此時的組織結構或文化以及戰略將發生顯著變化甚至與原組織脫離關係。
從上述分析中我們可以看出不同類型的創新有著不同的團隊創新基礎。這需要我們還應從巨觀上去安排好各種類型的創新，以便為微觀上的團隊創新指明方向。
影響因素
1、團隊反思
團隊反思定義為“團隊成員對團隊目標、決策與過程進行公開反省，以使它們適應當前或與其的環境變化”。團隊反思是團隊學習的必要條件，通過團隊成員間反省與行動的互動，團隊就能夠實現知識創新，並正確評價和提高自己的知識和能力。團隊反思是認知過程與執行過程的統一，一個完整的團隊反思過程包括反省、計畫與行動、調整三個核心要素，反省屬於反思的心理過程，計畫於行動屬於反思的行為過程，反思就是由這三個要素構成的互動過程。團隊反思是團隊關注環境並根據其變化做出反應的關鍵過程，是影響團隊創新的一個重要因素，對於團隊成員改善交際關係，強化任務導向具有積極作用。在高水平團隊反思的環境下，團隊內部各個方面的意見會得到充分的考慮與合理的處置，從而使團隊成員更具創新性。團隊反思對團隊創新具有直接影響，如果團隊成員定期討論團隊目標和行為，就能更好促進團隊目標的實現，並指出團隊反思比團隊創新氛圍等要素更能促進團隊創新。團隊反思水平高的團隊，可以促進激發多數成員的創造性，從而改善團隊創新。
2、團隊衝突
衝突是一種廣泛存在的現象，它不僅存在於非正式組織日常生活中，而且存在於正式組織的經濟活動中。團隊衝突管理作為影響團隊創新的主要因素，對於強化團隊合作，提供團隊的創新水平起著重要作用。團隊衝突主要包括任務衝突、關係衝突與過程衝突。任務衝突比過程衝突更有利於團隊創新。在任務衝突時發生的建設性爭論是指團隊為共同目標而進行的討論，比如說，團隊中少數成員公開的反對多數成員認可的信念、態度、觀點等。這可以促使不同觀點的提出與表達，有利於團隊成員不斷探索思考，尋求信息從而促進團隊創新。適當的任務衝突有利於團隊創新；而關係衝突與過程衝突會影響團隊成員關係，從而對團隊創新產生負面影響。團隊衝突使團隊在執行任務與實現目標是更有成效，但衝突水平過高或過低，都不利於團隊創新，只有適度的團隊衝突才會促使團隊創新。
3、團隊領導
管理的職能主要包括計畫、組織、領導、控制和創新。羅賓斯將領導定義為影響群體成功的實現過程，並指出領導在團隊管理中領導主要關注的兩個方面，一是對團隊事物的管理，二是對團隊進程的推動。團隊領導是團隊過程中影響團隊創新的重要因素，因為領導可以直接決定新思維、新決策以及鼓勵創新。關係型領導可以使成員對團隊產生信任感與公平感，從而有利於團隊創新氛圍的形成，進而促進團隊創新。變革型領導能夠營造平等、自由的團隊氛圍，從而對團隊創新產生正面影響。當團隊通過合作完成新任務時，協調式領導比命令式領導有更好的效果。團隊領導者會對團隊氛圍、目標設定、創新激勵等都具有重要影響。
4、創新氛圍
良好的創新氛圍可以創造舒適的環境，從而有利於提高組織的競爭力。團隊氛圍是團隊成員對組織環境的認知，團隊氛圍是組織整體的氛圍，而不是個體氛圍的簡單組合。團隊創新氛圍作為隱形因素對團隊創新具有重要影響，並在團隊領導與團隊創新之間起中介作用。團隊成員可以通過良好的溝通，營造互信和公平的團隊氛圍，這對改善團隊創新具有重要影響。
