員工保留

員工保留是20世紀早期和中期的經濟的發展概念。到了21世紀知識經濟時代，核心人才已經成為企業發展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統計數據都讓HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節省成本，也意味著效率的保障、創造的價值！保留人才，並讓人才保持較高的敬業度和忠誠度，受諸多因素的影響。良好的職業發展前景、開放的企業文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都發揮了積極的作用。反觀員工離職因素，組織缺乏透明度、員工不理解企業戰略、員工與直接經理的衝突等是導致員工與企業的信任度降低，不願意繼續留在組織中的原因。

基本介紹

• 中文名：員工保留
• 外文名：Employee Retention
• 時間：20世紀早期和中期
• 發展前提：經濟的發展
• 主要原因：信息傳播等

員工保留的內涵

20世紀早期和中期，僱主和員工的關係本質始終就是一種維持現狀的陳述：你來為我工作，要好好乾，只要經濟狀況允許，我就會一直雇用你。

隨著經濟的發展開始有了“員工流動率”。主動權也由僱主向員工轉移。

員工流動率形成的主要原因：信息傳播；成本降低；經濟發展需求；市場競爭等。

員工保留現在的含義：到了20世紀80年代後期，組織已經完成了絕大部分可行的薪酬和福利調整，除了保健因素，還有很多其他的因素對員工保留產生影響。馬斯洛需求模型是基礎。因為員工流動率的存在，組織更加注重非薪酬和非福利因素對員工保留的作用，並想方設法給予滿足。

員工保留將來的含義：除了薪酬福利，更加注重接納、尊重、自我實現等深層需求。如：核心競爭力及業務外包；自由代理人；人才爭奪；理想僱主等。

員工保留的七個方面：

1、工作環境

2、工作內容

3、成長機會

4、薪酬和獎勵

5、企業文化

6、與管理者的工作關係

7、與同輩們的工作關係

員工保留四大法則

相融法則

在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現較大的衝突，乃至引發離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經營理念等的融合，最終形成企業文化。企業文化並非一般意義寫在牆上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規則。相融法則指引我們，一方面要找到適合企業文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業的文化，包括：員工對當前企業文化的看法、對文化的期待、兩者的差距（GAP）等。為了了解組織與個人的相融性，組織氛圍調查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態，在政策制定、文化引導上更加有的放矢。

組織氛圍調查結果示例

根據企業組織氛圍診斷案例，從結果中看出，該企業在明確有序和溝通協作兩個方面，現狀和員工期望差距很小，表明該企業內部各項規章和工作流程都比較明確，這有利於員工順利開展工作。但在人文關懷、關注成長和團隊凝聚三個方面，現狀與員工期望有較大差距，這樣的情況最容易導致員工的滿意度降低。因此，企業在強調工作的同時，還需要加強對員工的關心和關注。

微環境法則

員工離開經理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。吸引員工到企業里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發展前景等企業層面的因素；而員工下決心離開企業，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導致員工離開企業的幾率大大提升。可見，在員工保留方面，一線經理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經理的領導力水平也無疑是一個任重而道遠的工作。改善的前提是“發現問題”，那么怎樣才能有效發現一線經理的領導力問題呢？伯特諮詢認為部門滿意度、員工敬業度、組織氛圍現狀，以及員工對於一線經理的360度評估，能夠很好的從側面反映管理者的領導藝術，包括培養下屬、決策能力、感召力以及管理風格。作為人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機制與平台。

希望法則

讓員工看得到清晰的職業通道，很多員工離職緣自看不到職業發展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構建組織內良好的職業發展通道，這裡的職業發展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。由於缺乏暢通的職業發展通道，其他問題也相應出現：我們經常發現新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準備匆匆上馬；關鍵人才離任後，公司不得不花大把的金錢委託獵頭公司迅速尋找繼任。最佳實踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現：進入人才池的員工，在導師/教練的幫助下，通過臨時任務、短期體驗、崗位輪換、內部兼職等方式得到成長。優秀的公司往往會建立職業通道、繼任體系等配合公司戰略的員工職業發展體系，通過人才儲備庫系統，追蹤高潛質人才的職業發展，並定期進行評估，甚至安排合適的工作任務進行培養。形成良性人才循環體系，使企業內部人才流動起來：不斷識別高潛質人才進入人才池和接班人池，池內人員通過發展計畫提高準備度，當準備度達到一定水平，可以直接進入空缺崗位或者由人才池流動到接班人池。

繼任人才生態圖

滿意法則

沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業的效益。並且，員工滿意度高的企業人員流動率低，減少了由於人員流動頻繁給企業帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。調研指出員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司，其平均利潤率要高於同行業其他公司20%。

員工離職分析模型

狹義的離職 (Turnover or Separation), 指人員從組織內部向外部流出。 按照離職人員的主動與否, 可區分為主動離職 ( Voluntary Separation)與非主動離職 ( Invo luntary Separation)。 按組織的可迴避與否, 區分為可避免的離職 (Avo idab le Separation)及不可避免的離職 (Unavo idable SeparatiOn)。 按組織的功能性區分, 可將自願性離職區分為功能性離職 ( Functional Separation)與非功能性離職 ( Dysfunctiona l Separation)。 功能性的離職, 是個人想離職而組織亦不在乎, 對組織而言具有正面的組織效益, 可以省去解僱員工的諸多問題; 非功能性的離職, 是個人想離職, 但組織希望能加以挽留, 對組織而言, 這類的員工都為正面評價的員工, 他們的離職對組織效益而言是有害的。核心員工離職屬於非功能性的、組織努力後可避免的自願性離職。

基於工作滿意度的離職模型

Pr ice andM ueller認為, 工作滿意度和外部工作機會直接影響員工的離職行為, 而薪酬、人際關係、績效反饋、正式溝通和集權化是影響工作滿意度的五個主要因素。其中只有集權化和工作滿意度呈負相關關係, 其餘四個變數都和工作滿意度呈正相關關係。 如果員工的滿意度較低且外部工作機會多, 則很容易產生自願性離職。 B lue -do rn和 M artin驗證 Price模式後, 提議將工作機會變數作為離職的前因變數之一, 而不是作為與工作滿意度相互作用而產生離職的變數。他們同時提出將包含人口統計變數, 如年齡和資歷等, 放在 Price的五個組織變數中, 可以增加 Price模型對離職行為的預測能力。 Price後來將先前的 Price- M ueller模式加以修改, 除增加工作的單調性、分配的公平性和升遷機會等因素外, 還增加了 留職意願中介變數及其影響因素, 並認為 留職意願 是組織承諾的一個構面, 與離職行為負相關。

基於離職決定過程的員工離職模型

M obley發現, 工作滿意度與員工離職行為之間呈現負相關但相關係數卻不高, 往往少於 0. 4, 因而認為在兩者之間可能尚有其它的變數。 在此基礎上, Mob ley認為員工欲辭去工作的決定歷程中 。M obley模型對於了解離職的主要貢獻在於提出工作不滿足和離職之間中介變數的順序觀念, 企業員工在這個離職決策過程中, 所表現是理性的, 開始於對現有工作評估, 進而產生對工作滿足或不滿足, 如果是不滿足, 便會產生離職的念頭, 尋找新工作的意向、評估工作機會的選擇方案, 形成離職傾向, 最後做出離職的決策。 當然除了理性決策外, 員工也有可能因一時的衝動而造成離職。

員工離職綜合模型

綜合 Price基於工作滿意度的離職模型和 Mobley基於離職過程的模型, 以及傳統社會價值觀的影響, 伯特諮詢認為，中國員工離職具有中國社會文化背景特點。和 price基於工作滿意度的離職模式一樣, 員工離職綜合模型開始於一組前因變數, 包括組織因素、個人因素和勞動市場因素。不同之處在於這個模型整合了工作滿意度、組織承諾和離職過程三種模式, 並充分考慮了社會價值觀對員工組織承諾及離職意願的影響, 更符合中國企業員工離職特點。

核心員工保留模型

根據需求理論, 人在生理需求得到基本滿足後, 會有三種基本需求, 即權力、歸屬和成就。 關注員工的職業發展, 關注員工的工作參與及保障, 關注企業文化的建設, 關注團隊的管理。 根據心理契約和組織承諾理論, 組織成員和組織之間存在隱含的、非正式的契約, 企業應滿足員工的心理需求, 儘量不違背企業與員工之間的心理契約, 使員工對企業形成較高的組織承諾度, 以實現組織與成員的共同成長, 而這正是戰略人力資源管理的原則和目的之一。 根據工作滿意度和離職理論, 當核心員工對工作不滿意時, 如果有適當的外部工作機會, 他有可能選擇離職; 吸引並保留核心員工是企業建立和保持競爭優勢的基礎。

如果企業具有明確的任職資格體系並為員工設計清晰的職業發展規劃, 提供公平的有競爭力的薪酬、實施戰略性的人力資源規劃、有被員工認同的企業文化, 員工在企業工作中有較高的參與度, 同時員工在企業中有歸屬感, 那么, 員工便會對企業有較高的工作滿意度和留職意願。 而企業重視培訓學習及企業文化建設, 給員工規劃職業生涯, 有好的團隊管理及明確的任職資格體系等, 這些都是戰略人力資源管理的範疇。通過實施戰略人力資源管理, 實現核心員工與企業共同成長, 提高員工滿意度和組織承諾度, 從而提高核心員工的留職意願, 以達到保留企業核心員工這一戰略資源的目的。
總之，形成注重學習培訓和團隊管理的企業文化氛圍、建立明確的基於能力素質模型的任職資格體系、採用基於公司戰略的績效評估與薪酬管理體系、開展與公司戰略相匹配的人力資源規劃、完善員工職業生涯管理體系, 不僅能夠提高企業競爭力, 而且能夠使員工與企業共同成長, 會提高員工工作滿意度和對企業的承諾度, 從而更有助於企業留住核心員工, 實現長期可持續發展。