六西格瑪管理(Six Sigma Manage ment)是20世紀80年代末首先在美國摩托羅拉公司發展起來的一種新型管理方式。推行六西格瑪管理就是通過設計和監控過程，將可能的失誤減少到最低限度，從而使企業可以作到質量與效率最高，成本最低，過程的周期最短，利潤最大，全方位地使顧客滿意。因此，六西格瑪管理是一種近乎完美的管理策略。
基本介紹
- 中文名：六西格瑪管理
- 外文名：Six Sigma,6σ
- 提出者：摩托羅拉公司
- 提出時間：20世紀80年代
- 套用學科：管理學
- 適用領域範圍：公司
信息簡介,發展由來,管理含義,管理工具,簡介,含義解釋,軟體,組織結構,管理委員會,執行負責人,黑帶,黑帶大師,綠帶,實施程式,特點,優勢好處,基本理念,實施條件,
信息簡介
發展由來
六西格瑪（Six Sigma,6σ）是20世紀80年代由摩托羅拉公司的概念和相應的管理體系,並全力套用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產率12.3%，不良率只有以前的1/20。其創建此概念管理，主要在於20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質量控制的思想，先後多次邀請美國著名質量管理大師戴明、朱蘭等去日本傳授質量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創性的實施，使產品質量有了大幅度的提升。到了 20 世紀70年代末，80年代初，日本產品憑藉過硬的品質，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先後失去了收音機、電視機、半導體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產品質量比日本組織同類產品的質量差很多”。從而最終總結創建了此管理理念。
六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和最佳化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。六西格瑪（6σ）概念作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯於1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。 真正流行並發展起來，是在通用電氣公司的實踐，在傑克韋爾奇於20世紀90年代發展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。為此，國內一些部門和機構在國內企業大力推6σ管理工作，引導企業開展6σ管理。
管理含義
一般來講，包含以下三層含義：
六西格瑪質量管理示意圖
六西格瑪質量管理示意圖1）是一種質量尺度和追求的目標。
2）是一套科學的工具和管理方法，運用DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。
3）是一種經營管理策略。6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業盈利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。
管理工具
簡介
SPC是統計過程控制，是一種通過控制圖找出過程中異常原因加以改善的方法，是一種工具，通常在6 Sigma項目的最後控制C階段用到，另外定義D測量M階段也常用到,旨在減少產品變異，提升產品品質。
含義解釋
6西格瑪管理包含兩個方面的含義：
其一：是對不合格的一種測量評價指標；
管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：”尋求同時增加顧客滿意和企業經濟成長的經營戰略途徑。”
管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業的方式。6西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目。”
西格瑪即希臘字σ的譯音，是統計學家用於衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業也可以用西格瑪的級別來衡量在商業流程管理方面的表現。傳統的公司一般品質要求已提升至3sigma.這就是說產品的合格率已達至99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產品只有2.7件為次品。很多人認為產品達至此水平已非常滿意。可是，根據專家研究結果證明，如果產品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續在現實中發生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產品質量要求的不斷提高和現代生產管理流程的日益複雜化，企業越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質要求的指標。
軟體
在實施六西格瑪過程中，需要進行大量的數據分析和數理統計，對於闊別統計學多年的統計師來說統計可能會顯得很吃力，在推行六西格瑪過程中，95%的公司都在選擇Minitab軟體作為基礎的統計工具。
Minitab軟體1972年成立於美國的賓夕法尼亞州立大學，到2013年已經有40多年的歷史，一直致力於數據的統計分析和流程的改善。
Minitab軟體是現代質量管理統計的領先者，全球六西格瑪實施的共同語言，以無可比擬的強大功能和簡易的可視化操作深受廣大質量學者和統計專家的青睞。Minitab 1972年成立於美國的賓夕法尼亞大學，到目前為止，已經在全球100多個國家，4800多所高校被廣泛使用。典型的客戶有：GE、福特汽車、通用汽車、3M、霍尼韋爾、LG、東芝、諾基亞、寶鋼、徐工集團、海爾、中國航天集團、中鐵、中國建設銀行、美洲銀行、上海世茂皇家艾美酒店、浦發銀行、太平人壽、北大光華學院、中歐國際工商學院、華中科大、武漢理工、華東理工、西交利物浦大學等。
組織結構
管理委員會
六西格瑪管理委員會是企業實施6σ管理的最高領導機構。該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立六西格瑪管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，並對其進行指導；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。 成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業領導者的全力支持。六西格瑪管理的成功在於從上到下堅定不移的貫徹。企業領導者必須深入了解六西格瑪管理對於企業的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，並在企業內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。
六西格瑪管理書籍
六西格瑪管理書籍執行負責人
六西格瑪管理的執行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協調能力的人才能勝任。其具體職責是：為項目設定目標、方向和範圍；協調項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。
黑帶
黑帶（Black Belt）來源於軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部諮詢公司配合公司內部有關部門來完成。黑帶由企業內部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之後，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統計學軟體。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1%的員工被培訓為黑帶。
黑帶大師
這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，能夠確保黑帶在實施套用過程中的正確性。統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數很少，只有黑帶的1/10。
綠帶
綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經過培訓後，將負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業學習，包括項目管理、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和信息數據分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，並在培訓之中和之後給予協助和監督。
實施程式
辨別核心流程和關鍵顧客
隨著企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。
1、辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關係顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關係。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程：
（1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？
（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？
（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什麼？
2、界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應儘可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。
3、繪製核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪製成流程圖，使整個流程一目了然。
定義顧客需求
1、收集顧客數據，制定顧客反饋戰略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在於：
（1）將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。
（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看 法。
（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極採用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、資料庫分析、顧客審計等。
（4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。
（5）對於已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。
2、制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程式、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨後滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。
3、分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。
針對顧客需求評估當前行為績效
如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下：
1、選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，數據可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。
2、對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。
3、確定評估指標的資料來源。
4、準備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。
5、實施績效評估，並檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。
6、通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。
辨別優先次序，實施流程改進
對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法，即DMAIC模式：
1、定義（Define）：辨認需改進的產品或過程.確定項目所需的資源；定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什麼結果？何時達到這一結果？正在調查的是什麼流程？它主要服務和影響哪些顧客？
2、測量（Measure）：定義缺陷, 收集此產品或過程的表現作底線,建立改進目標；找出關鍵評量，為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎機率與統計學的訓練及學習統計分析軟體與測量分析課程。為了不造成員工的沉重負擔，一般讓具備六西格瑪實際推行經驗的人帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對於複雜的演算問題，可藉助自動計算工具，減少複雜計算所需的時間
3、分析（Analyze）：分析在測量階段所收集的數據，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變數；通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關係。
4、改進（Improve）：最佳化解決方案，並確認該方案能夠滿足或超過項目質量改進目標；擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。
5、控制（Control）：確保過程改進一旦完成能繼續保持下去,而不會返回到先前的狀態；根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。
擴展、整合六西格瑪管理系統
當某一六西格瑪管理改進方案實現了減少缺陷的目標之後，如何鞏固並擴大這一勝利成果就變得至關重要了。
1、提供連續的評估以支持改進。在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便於執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，並做好進一步改進的準備。
2、定義流程負責人及其相應的管理責任。採用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，並明確其管理責任，包括：維持流程檔案記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。
3、實施閉環管理，不斷向6σ績效水平推進。6σ改進是一個反覆提高的過程，五步循環改進法在實踐過程中也需要反覆使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環節開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進範圍的過程。
特點
對顧客需求的高度關注
六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。六西格瑪質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，並且不斷超越這種期望。企業從3σ開始，然後是4σ、5σ，最終達到六西格瑪。
高度依賴統計數據
統計數據是實施6σ管理的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都量化為具體的數據，成果一目了然。決策者及經理人可以從各種統計報表中找出問題在哪裡，真實掌握產品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節約、利潤增加等，也都以統計資料與財務數據為依據。
重視改善業務流程
傳統的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產的終端加強檢驗以及開展售後服務來確保產品質量。然而，生產過程中已產生的廢品對企業來說卻已經造成損失，售後維修需要花費企業額外的成本支出。更為糟糕的是，由於容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。 6σ管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的最佳化，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現的。企業應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售後服務等活動上。質量不是企業內某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程最佳化工作，識別並排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營循環周期。
積極開展主動改進型管理
掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在於企業的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業做點什麼。員工會不斷地問自己：到達了幾個σ？問題出在哪裡？能做到什麼程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業就始終處於一種不斷改進的過程中。
倡導無界限合作
勤於學習的企業文化 ，六西格瑪管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對於提高產品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環節的相互依賴性，加強部門之間、上下環節之間的合作和配合。由於六西格瑪管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程，而這種持續的改進必須以員工素質的不斷提高為條件，因此，有助於形成勤於學習的企業氛圍。事實上，導入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行6σ管理的骨幹隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發揮員工的積極性和創造性，在實踐中不斷進取。
優勢好處
提升企業管理的能力
六西格瑪管理以數據和事實為驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而六西格瑪把這一切都轉化為實際有效的行動。六西格瑪管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。 正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“六西格瑪管理所創造的高品質，已經奇蹟般地降低了通用電氣公司在過去複雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標誌之一。” 六西格瑪管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施六西格瑪管理後改為每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇蹟。 對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施六西格瑪革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以後，再提高。達到這個水平後需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場占有率也相應提高。
節約企業運營成本
對於企業而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明，一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10%～15%。從實施六西格瑪管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由於實施六西格瑪管理節省下來的成本累計已達140億美元。六西格瑪管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。
增加顧客價值
實施六西格瑪管理可以使企業從了解並滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環：公司首先了解、掌握顧客的需求，然後通過採用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。 通用電氣的醫療設備部門在導入六西格瑪管理之後創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，卻只需要1分鐘了。醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。
改進服務水平
由於六西格瑪管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關係，使得票據錯誤和雙方爭執減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關係。
形成積極向上的企業文化
在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處於一種被動狀態。通過實施6σ管理，每個人知道自己應該做成什麼樣，應該怎么做，整個企業洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，並力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規範化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力於工作，減少並消除工作中消防救火式的活動。
基本理念
真正關注顧客。
顧客是指接受產品或服務的組織或個人，顧客分為外部顧客和內部顧客。外部顧客包括中間用戶和最終用戶，內部顧客包括企業內部員工、上下道工序等。六西格瑪管理業績測量的起點和終點都是“顧客的心聲”，以顧客貫徹始終，從而真正關注顧客。那么顧客關注什麼呢?顧客關注的是產品或服務的質量、成本、供應、售後、安全等問題。六西格瑪管理首先要確定顧客的需求以及確定能滿足這些需求的流程。沒有滿足顧客需求即構成“缺陷”。
六西格瑪管理正是在逐步降低“缺陷”的過程中提高顧客的滿意度的。 無邊界合作，也叫全面合作。
我們知道，企業內部的分工能夠極大提高勞動生產效率，但也會出現這種情況，即雖然企業內部各部門都很努力，加班加點、揮汗如雨地工作，可是最終的結果可能不完美、不協調，其問題就出在有邊界的分工上面。無邊界合作是指打破或不去理睬一切人為的屏障，例如職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙，直奔最佳想法。各部門只有從顧客利益而非部門利益出發，從顧客方便的角度來考慮問題，這樣就容易目標一致，緊密協作，提供完美的產品或服務。六西格瑪管理就是要打破組織的邊界，展示能突出公司整體利益的效果。
以數據(事實)驅動管理。
在六西格瑪中，確定要解決的問題要靠收集數據，衡量水平要靠數據，實際做到的與期望做到的差距要靠數據，可以說用數據說話是六西格瑪管理的顯著特點。六西格瑪管理要求測量影響顧客滿意的所有因素，通過評估系統，跟蹤結果和產出，並追溯生產、服務和業務流程的投入和其他可預測因素。六西格瑪用數據作為基礎，來支持或推動決策的形成，而非靠定性的、感覺的、經驗的、情緒的、職位的等方法和模式來進行決策和驅動管理，因為這些東西不穩定、不可靠、不科學。
針對過程採取措施。
任何生產或服務都有一個過程，過程就是把生產要素、要求、目標等輸入因素，通過一系列的物理、化學、生物的、社會的作用和反應，形成產品和服務輸出的一個流程。把要素投入了，能否形成合格的滿足要求的產出，關鍵取決於生產過程本身。六西格瑪強調要針對過程、而非針對結果採取措施。例如，加強檢驗就是對結果採取措施，接待不滿顧客也是對結果採取措施，提高售後服務同樣是對結果採取措施。其實這些不符合顧客要求的、不符合規定的，都是在生產過程中製造的，在隨後的檢驗漏掉的，最後流到客戶那裡。六西格瑪水平不是靠檢驗來實現的，它強調要對生產、服務過程中造成品質不穩定的因素採取控制措施，減少波動，防止缺陷的產生，從而從根本上解決問題。
主動(預防性)管理(Proactive Management)。
主動管理意味著在事件發生之前，預測問題、數據、狀況等的變化方向和趨勢，提前採取前瞻性、預防性的控制、糾偏措施，來保證生產過程朝著預期的目標發展。六西格瑪強調要進行預防性的積極管理，積極管理意味著設定並跟蹤有挑戰性的目標，建立清晰的優先順序，對採取預防措施和事後解決問題的人都給予同等程度的獎賞，挑戰傳統的、靜態的、被動的、消極的做事方法。
追求完美但容忍失敗。
六西格瑪管理的實質就是要努力提供完美的、高水平服務的同時，努力降低企業的不良質量成本。完美的服務就是要朝著3．4PPM的方向努力，為此要進行探索，要採取一些措施對企業生產、服務系統進行改進甚至進行全新設計，要建立六西格瑪企業文化等。在這個追求卓越的過程中，不見得每一種方法、手段、措施都非常正確、得力和有效．有可能有些嘗試是失敗的。六西格瑪管理強調要追求完滿，但也能坦然接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中總結經驗教訓，進行長期的、持續的改進。
實施條件
第一、必須具備長遠發展規劃準備參與全球競爭；
第二、必須具有一個比較紮實的管理基礎；
第三、必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；
第四、必須能得到企業最高管理者的大力支持。
