六西格瑪管理法是一種質量尺度和追求的目標，是一套科學的工具和管理方法，運用 DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。是一種經營管理策略。6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。
基本介紹
- 中文名：六西格瑪管理法
- 外文名：The six sigma management
- 性質：管理方法
- 運用：運用 DMAIC
定義,由來,三層含義,實施步驟,引主要原則,真誠關心顧客,資料和事實管理,以流程為重,主動管理,協力合作無界限,追求完美,如何推動,推行人員,對企業文化影響,6σ管理的好處,
定義
σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數裡標準誤差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當於每一百萬個機會裡，有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近於完美地達成顧客要求，在一百萬個機會裡，只找得出3.4個瑕疪。
6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和最佳化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。6西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。
6σ管理法，是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。
由來
六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和最佳化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。
三層含義
一般來講，包含以下三層含義：
1）是一種質量尺度和追求的目標
2）是一套科學的工具和管理方法，運用 DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。
3）是一種經營管理策略。6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。
實施步驟
對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法，即DMAIC模式：
·定義---辨認需改進的產品或過程.確定項目所需的資源.
六西格瑪DMAIC項目環
六西格瑪DMAIC項目環·測量---定義缺陷, 收集此產品或過程的表現作底線,建立改進目標.
·分析---分析在測量階段所收集的數據，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變數。
·改進---最佳化解決方案，並確認該方案能夠滿足或超過項目質量改進目標。
·控制---確保過程改進一旦完成能繼續保持下去,而不會返回到先前的狀態.
引主要原則
真誠關心顧客
資料和事實管理
雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。6西格瑪的首要規則便是釐清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量(measurement)，然後再運用資料和分析，了解公司表現距離目標有多少差距。
以流程為重
無論是設計產品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。
主動管理
企業必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，並不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防範而不是救火；常質疑「為什麼要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。」
協力合作無界限
改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關係，可以為企業帶來巨大的商機。6西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，並衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什麼關聯性。
追求完美
在6西格瑪企業中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業持續追求更完美，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習。
如何推動
在企業追求6西格瑪的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改進步驟DMAIC（發音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業的投資報酬率自然會增加。
界定
界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質關鍵要素」（Critical to Quality，CTQ）。釐清團隊章程，以及核心事業流程。
衡量
找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接
受基礎機率與統計學的訓練，及統計分析軟體與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負擔，不妨讓具備六個標準差實際推行經驗的人，帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對於複雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少複雜計算所需的時間。
分析
探究誤差發生的根本原因。運用統計分析，檢測影響結果的潛在變數，找出瑕疪發生的最重要根源。所運用的工具包含許多統計分析工具。
改善
找出最佳解決方案，然後擬定行動計畫，確實執行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發揮效用，減少錯誤。
控制
確保所做的改善能夠持續下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個標準差中，控制是它能長期改善品質與成本的關鍵。
如果成功推動，6西格瑪所帶來的，將是改變企業慣性，讓員工能夠不斷問問題，並尋求更好的解決方案，讓企業常處於向上爬升的斜率上。
推行人員
有人說：GE總裁韋爾奇先生是製造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養了成千上萬為企業創造財富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自於企業的各個崗位，經過6西格瑪的專門培訓，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項目的大黑帶和黑帶，更成為企業的財富，很多黑帶人員在結束了兩年的6西格瑪項目任期後，走上了企業的領導崗位。
勇士：企業高層管理者中負責6西格瑪實施的管理者。負責部署西格瑪的實施和全部支援工作。負責確定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監督6西格瑪的進展。
大黑帶：6西格瑪實施技術總負責。協助勇士選擇項目，制定實施計畫和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術工具的支援，負責動員、協調、和溝通。
黑帶：來自企業的各個部門，經過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓，熟悉6西格瑪革新過程，負責指導或領導改進項目。對綠帶提供培訓和指導。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目，成本節約約1百萬。
綠帶：經過培訓，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。
人員比例：每1000名員工
。。大黑帶：1名
。。黑帶：10名
。。綠帶：50-70名
對企業文化影響
說起企業文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業文化就是"我們這兒做事的方式"。當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。
因此，霍德蓋茨先生指出：
（1）當戰略與文化發生衝突時，文化恆勝；
（2）當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。
霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的20條經驗教訓。分析這些成功企業的經驗教訓，特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓，我們不難發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步。那就是，他們在致力於產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格瑪質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化，保證了6西格瑪質量戰略的成功。
成功事例(一)
GE公司Jack Welch
六西格瑪"是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。
1995年末開始推行六西格瑪；
推行西格瑪節約的成本收益3億美元/1997、7.5億美元/1998、15億美元/1999；
利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998
市值突破30000億美元
Jack Welch 先生為GE制定的三大發展戰略：六西格瑪、產品服務、全球化，使GE迅速發展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。
成功事例(二)
聯信公司Larry Bossidy
從1994年開始推行六西格瑪
推行6西格瑪的收益累積超過20億美元
利潤率超過14%/1999
是市值增長最快的企業
6σ管理的好處
實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現在以下幾個方面：
（一）能夠提升企業管理的能力
6σ管理以數據和事實為驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。
正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6σ管理所創造的高品質，已經奇蹟般地降低了通用電氣公司在過去複雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標誌之一。”
6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施6σ管理後改為每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇蹟。
對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以後，再提高。達到這個水平後需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場占有率也相應提高。
（二）能夠節約企業運營成本
對於企業而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明，一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10%～15%。從實施6σ管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由於實施6σ管理節省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。
（三）能夠增加顧客價值
實施6σ管理可以使企業從了解並滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環：公司首先了解、掌握顧客的需求，然後通過採用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。
通用電氣的醫療設備部門在導入6σ管理之後創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，只需要1分鐘了。醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。
（四）能夠改進服務水平
由於6σ管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。
通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關係，使得票據錯誤和雙方爭執減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關係。
（五）能夠形成積極向上的企業文化
在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處於一種被動狀態。通過實施6σ管理，每個人知道自己應該做成什麼樣，應該怎么做，整個企業洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，並力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規範化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力於工作，減少並消除工作中消防救火式的活動。
