培訓是一種軟性服務，它的成果無法以直觀可見的方式展露出來，進行量化評估，所以，很多人對於培訓效果，總是持懷疑態度。實際上，如果片面追求“培訓效果”到底如何，很可能犯了一個嚴重的錯誤，因為培訓本身的價值、也就是它的績效，是蘊藏在培訓過程中的互動與分享。忽視培訓過程的管控，片面地追逐所謂的培訓效果，只會讓培訓陷入更加矛盾和尷尬的境地。我們應該以過程管控的方式來達到培訓的績效（而非效果），為此，在企業內導入全面培訓管理績效體系，已成當務之急。
基本介紹
- 中文名：全面培訓績效管理
- 類別：培訓
指標考量,模組,引入的意義,
指標考量
培訓績效應該從兩類指標來考量：1、培訓質量：不但包括培訓結果的質量，更應包括整個培訓服務過程的管控質量；2、客戶滿意度：這是一個相互評估的過程，既有費效比、受訓企業的滿意度、受訓人員的滿意度等，也包括培訓供應商的滿意度、導師滿意度以及服務人員的滿意度。
為了達到這兩類指標，在培訓方面建立和引入全面培訓績效管理體系是關鍵。可以這樣來描述TTPM的精髓：全面培訓績效管理，指一個培訓的管理是建立在通過整合人員、工具和培訓流程，而使顧客不斷滿意的基礎之上的。這意味著受訓公司和培訓企業都必須不斷改善流程、不斷提高溝通效率，從而保證培訓資金的投入，能夠創造更高績效。 全面培訓績效管理（TTPM-Total Training Performance Management）
模組
核心模組一：系統流程管控
培訓績效管理是一個典型的過程化管理，必須依託在對系統流程進行管控的基礎上。按照時間順序，整個培訓可分成三個部分：從資訊蒐集到契約簽定為培訓前階段，契約簽定到培訓完畢為培訓中階段，培訓完畢後的服務提供時期為培訓後階段。根據這三個階段，可以將培訓流程分解為三個系統：
——培訓前資質甄選系統：在培訓展開之前，應該有一個資質甄選與評估過程。主要針對的是兩類群體：
一是針對合作夥伴，主要是培訓供應商進行資質評估。目前來說，很多企業的培訓部門只是一個簡單的信息蒐集與中介部門，還沒有真正起到“供應商”管理的職能。實際上，企業的培訓部門首先應該是一個培訓供應管理部門，蒐集各種培訓行業以及培訓公司的信息，然後根據公司的規模、目標、預算、發展階段等，選擇在知名度和實力上相對比較接近的準合作夥伴，然後再進行詢價和進一步的溝通。但是，在執行這一作業時，切忌不分青紅皂白，找一大堆培訓公司過來比價，然後在一旁幸災樂禍地看他們相互壓價。這樣做，到最後可能留下來的是那些在師資和服務上都沒有太大優勢、只能靠價格取勝的培訓公司，看上去成本很低，實際上費效比極不划算。
目前，由於培訓公司的資質還沒有成型的法律法規進行規範，進入培訓行業的門檻又非常低，所以在社會有很多“無師資、無課程體系、無服務流程”的“三無培訓公司”，如果對於這樣的公司沒有進行必要的甄別，很可能會讓企業得不償失。
二是針對受訓人員，進行學習資質評估。不是所有的人都適契約一種培訓，也不是所有的培訓都適契約一個人，更不是所有人都有學習和培訓方面的主動意願。所以，在正式培訓展開前，應該對自己的受訓人員進行有關資質方面的評估，看一看到底哪些人願意主動受訓，哪些人有何種培訓方面的需求，哪些人適合什麼樣的培訓，只有這樣，才能因症施藥、因材施教，取得更好的培訓績效。
——培訓中執行系統：當合作協定簽定之後，就進入到培訓前調研以及培訓執行階段。在這一階段，所有的猜忌或隱瞞都是有可能影響到培訓績效的。很多企業認為，既然我已經花錢把培訓公司請來了，那怎么乾就是你的事情了。甚至有的企業還會有意冷眼旁觀，看你培訓公司和導師到底怎么折騰。問題是，如果你不去開誠布公地和培訓公司、培訓導師溝通，如果你不提供本企業最真實的第一手材料，那導師和培訓公司有如何來做到“有實際效果的培訓”呢？培訓的績效又何從體現呢？作為企業，你可以質疑培訓公司和培訓導師的資質，但那是上個系統應該完成的工作。一旦簽下契約，就應該是進入開放的溝通狀態。企業里的培訓管理人員應該為高效溝通創造良好的條件，將應該提供的資訊及時、全面地傳遞給培訓公司以及培訓導師，這樣才能有助於課程的設計。
在具體的培訓執行、也就是課堂上，企業里的培訓管理人員最好派人做現場跟進。培訓正式展開前，可以先上台去，介紹本培訓項目的背景、目標、培訓供應商以及導師，消除受訓人員的心理障礙，使培訓課堂的氣氛一直處於可控的狀態。
——培訓後增值服務系統：為了將課堂培訓的效果延續下去，應該在培訓執行後進行一些有關增值服務方面的工作，才能真正做到學以致用。常規說來，常見的培訓增值服務有作業布置與點評、現場分析會、專家會診、附送培訓時段等。企業有權力提出增值服務方面的需求，當然，培訓公司也有權力對自己的收益進行討價還價。
核心模組二：巧妙運用各種工具
維繫培訓績效的工具主要有兩類，一類是上述流程系統中涉及的控制工具，一類是培訓過程中套用到的教學工具。
在系統流程管控過程中涉及的常用工具主要有：
■ 培訓需求調查表
■ 培訓內容設計調查表
■ 抽樣調查分析表
■ 培訓現場管控一覽表
■ 人員簽到考勤表
■ 課後效果調查表
■ 培訓績效基準評價
■ 培訓績效分析報告（有時可用到魚骨圖）等等
而在培訓過程中常用的教學工具有：
■ 講義（或教材）
■ 案例及閱讀材料
■ 培訓現場教具（包括白板、白板筆、投影儀或幻燈機、大白紙及白紙架、草稿紙、名牌）等等
企業和培訓公司可以在前期充分溝通的基礎上，靈活對各種工具進行組合。需要秉承的原則是：工具始終是死的，但我們應該好好地用活它，一方面不要為套用而套用，把原本比較簡單的培訓作業弄得形式感十足，浪費時間和精力；另一方面，也不能一切因陋就簡，把原本應該控制住的細節放鬆，造成培訓績效失控。
核心模組三：以客戶為核心
在培訓過程中，到底誰是客戶？
很多企業的培訓管理人員有一種很不正常的“老大本位”心態，他們總是認為：咱花錢請培訓公司做培訓，我就是你的客戶，客戶就是上帝，你得聽我的。所以，在與培訓公司合作的過程中，動輒頤指氣使，甚至否認培訓公司的專業性，導致雙方的溝通一再出現問題。其實，如果培訓做不好，損失最大的還是企業自己，因為花費的錢、花費的時間以及由此而帶來的無形損失，都是由企業自己來承擔的。所以，培訓方也好，受訓方也罷，雙方應該是相互提供價值、互為客戶的。為了儘可能達到績優培訓效果，以下幾條原則是必須遵循的：
1、在溝通與合作的基礎上，注重質量、關心客戶。也就是說，企業在關心自己的培訓效果的同時，應該將培訓公司當成自己的客戶，考慮如何通過高質量的溝通，為其提供準確、完整的第一手信息，便於培訓公司展開更恰當、更精確的培訓作業；而培訓公司更應將企業當成自己必須竭盡全力服務好的客戶，透過持續的溝通獲取企業真實的狀況，並設計和執行相應的培訓作業。
2、建立客戶援助中心。培訓績效之所以很難評估，更難以套用到實踐中去，是因為在企業與培訓公司之間，缺乏一個有效的轉化接口。畢竟，短短的課堂培訓只能夠為客戶提供一個大體的努力方向，至於要怎么走，分成幾個步驟實施，到底有可能會遇到哪些困難，其實還無法預料。如果培訓公司和受訓企業共同出資出人，建立起一個幫助企業進行知識轉換的“客戶援助中心”的話，培訓績效將得到最大程度的呈現。尤其是對於那些有常年培訓規劃、每年有能力劃撥固定費用進行培訓實施的企業來說，建立由培訓公司和本企業培訓管理人員共同組成的“客戶援助中心”，持續地進行有關課程、導師、服務方面的溝通，讓彼此之間的合作由陌生到熟悉，由生硬到默契，既可節約成本，又可最大限度地提升培訓績效。
3、互動價值，互為客戶。
核心模組四：管理者的作用
目標與績效的達成，管理者責任最大。為此，為了保證培訓的高質高效，就必須充分發揮管理者的作用。
對於受訓企業來說，首當其衝的是招聘一名合格的培訓經理，因為只有他才能承擔前面所說的培訓供應商資質甄選、持續溝通、建立互為客戶的價值分享等責任，並保證培訓績效。很可惜，目前大多數企業的培訓經理都是不合格的，要么對培訓的理解還處於非常淺薄的授課、演講等層面，要么根本就不知道如何根據受訓者的需求，對培訓進行規劃管理。所以，這樣的培訓經理對於培訓績效的管理，又何從談起呢？有人說，現在的培訓市場已經和很多其他市場一樣，處於混亂的價格戰狀態。這種混亂的價格戰嚴格追究起來，其始作俑者就是大批不合格的培訓經理造成的。對於他們來說，既不知道如何對培訓供應商、導師等作資質考核，又不肯學習參考別人的意見，剛和培訓公司接觸就擺出一副“我什麼都知道，你別想騙我錢”的嘴臉，動輒用這家培訓公司的報價和方案去壓另外一家培訓公司，然後在旁邊看培訓公司們打價格戰。最後選擇的，往往是價格最低的那家公司。如果運氣好培訓效果不錯，那是他的功勞，他可以拿來向老闆邀功：看，我為公司節約了多少多少成本；如果培訓效果不好也有話說：這么低的價，也就只能請到這種級別的老師了——他也就不必因此而承擔責任了。
更有甚者，有些培訓經理經常把培訓公司當成免費的勞動力。領導要他寫一份培訓規劃，很簡單了，他根本不用自己動手，幾個電話過去，馬上就有一大堆的培訓公司把方案提交過來。不用自己動手動腦，便可心安理得地將任務交差。至於是不是要給培訓公司一個交代——開玩笑，有幾個企業會在接到方案後，好不好都給培訓公司一個交代的？
不合格的企業培訓經理，勢必嚴重破壞培訓行業的行規，並從側面促成一大批不負責任、動輒打價格戰的低素質培訓公司。
而對於培訓公司來說，首當其衝的任務則是培養一名合格的項目經理。一名合格的項目服務經理，不但可以保證培訓績效，而且可以為公司帶來源源不斷的生意。可惜，和企業的培訓經理一樣，目前培訓公司里同樣充斥了大批並不合格、不具備良好培訓從業素養的項目經理。對於這群人來說，能不能把契約簽下來，才是最重要的事情。至於導師素質、服務質量，那是後話，慢慢再說吧。所以，不負責任胡亂承諾者有之，抄襲課程方案者有之，編造導師背景者有之……更有甚者，有的項目經理為了拿下定單，經常向企業里的培訓經理暗示各種包括回扣、提成在內的附加利益，嚴重地敗壞了行業風氣。
不合格的培訓公司項目經理，已經在嚴重地破壞培訓行業的形象和風氣，也從側面滋生企業腐敗、養肥企業蛀蟲。
最後，為了保證培訓的進程與績效，高層管理者的支持是必不可少的。高層管理者除了在培訓資金預算、時間上應給予支持以外，更應該在態度和意識上加以引導。因為高層管理者往往是整個企業的核心與靈魂，你的舉措、你的表態往往影響整個事件在企業內部的推行。如果高層管理者能夠在適當的時候作出參與培訓、不斷學習提升的表率，相信在企業內部很快就能形成主動學習、尊重知識的風氣，既保證培訓績效，又能為將來建立學習型組織打下堅實的基礎。
核心模組五：受訓者的參與
受訓者是培訓作業的接受主體，也是培訓績效的評估者與受益者，失去受訓者參與的培訓，還是我們期望中的高績效培訓嗎？
受訓者不僅僅是培訓課堂上的參與者，也應是整個培訓過程的主動參與者——而非在培訓經理將一切準備好後再被動接受。受訓者的參與主要體現在三個階段：
培訓前參與：受訓者的參與，在正式培訓前其實就應該加以體現了。比如，他們到底希望得到什麼樣的培訓？培訓的課題、導師應該是什麼類型的？他們對於培訓效果的期望值是什麼？企業的培訓經理應該在培訓前就對這些資訊加以了解，否則，你拿什麼去和培訓公司溝通，又怎么可能提升員工學習的積極性和自主性呢？
培訓中參與：培訓與授課、演講最大的不同，就在於培訓為所有受訓者提供了一個高效的互動溝通平台。根據數據統計，如果在培訓過程中，受訓者只是被動的接受，那么，課堂中傳授的知識將在一個星期後還剩下20%，一個月後，基本上完全忘記，更別談什麼實際套用。如果培訓過程中受訓者有主動的參與，分享成功的經驗和失敗的教訓，那么，一個星期後培訓知識點的回憶率依然可以達到60%以上，一個月後，知識點的回憶率可以保留到40%，而且在實踐工作中的套用率可以達到30%以上。所以說，培訓中受訓者的參與度同樣是培訓績效的關鍵要素之一。導師、培訓供應商的項目經理、受訓企業培訓經理，都有責任和義務為受訓者的互動參與創造條件。比如，設計遊戲和角色扮演類的互動，準備獎品，安排茶點時間，鼓勵自由發問等等，都是鼓勵參與的好方式。
培訓後參與：應該鼓勵受訓者在培訓後表達自己的感受。一般培訓公司都會在培訓完畢後當場請大家填寫滿意度調查表，這是一種鼓勵參與的方式。但是，當時的感受固然重要，此後的回味和套用更為重要。培訓結束後一個星期內，如果有可能的話，培訓公司應該對企業受訓者代表進行電話訪談，請他談一談有關知識回味和套用的問題。然後，再給受訓企業提交有關後階段增值服務或延伸服務的建議，以滿足受訓者進一步參與的積極性。
引入的意義
在很多企業看來，培訓是一種投入——不管現在有多少人在反覆強調培訓是一種投資——都無法改變培訓方面必須是真金白銀地支出的現實。投入也好，投資也罷，沒有哪家企業願意自己真金白銀拿出去，卻無法獲得應有的收益。也就是說，培訓一定得仔細考量“績效”問題。可是，當我們把視線投向目前培訓績效管理的現實時，情況卻不是那么令人樂觀。一方面，培訓的必要性以及作用現在已經很少人質疑了，可是另一方面，對於培訓項目選擇、培訓合作夥伴選擇、培訓過程控制以及培訓後的效果評估，卻很少有人加以真正意義上的關注。以至於目前培訓行業高速發展的同時，卻引發了越來越多對於培訓績效方面的非議。
企業的培訓績效管理是一項全面的系統工程。要取得好的績效，就必須在展開培訓有關作業時，始終貫徹全面質量管理思想，在企業內導入“全面培訓績效管理”（TTPM）體系，以保證企業在投入（或投資）培訓的時候，能夠獲得滿意的收益。
