《從培訓管理到績效改進》內容簡介：為獲得更高的生產率，提升企業與組織的競爭力，必須依靠世界上最重要的資源——人。於是，人們把關注的重點放到了組織的細胞與靈魂——人的身上，各領域紛紛開始研究如何提升人的績效。 培訓這一手段在績效提升中起著至關重要的作用。從單一課程到培訓體系，從滿足需求到提前規劃，從傳授知識到訓練能力，從通用課程到定製開發……培訓為推動企業發展做出了巨大貢獻，但很多培訓依然不能真正解決企業關心的績效問題，這也成為困擾著培訓界的難題。 培訓管理者在提升培訓和企業績效方面不斷進行嘗試，卻很難從整體上很好地解決這個問題，而績效改進（Performance Improvement，PI）的引入很好地提供了答案——用績效改進的理念和方法去進行培訓管理。
基本介紹
- 書名：從培訓管理到績效改進
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2013年9月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7111436008, 9787111436003
- 品牌：機械工業出版社
- 作者：易虹 朱文浩
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：261頁
- 開本：16
- 定價：42.00
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,序言,編輯推薦,目錄,
基本介紹
內容簡介
從單一課程到培訓體系，從滿足需求到提前規劃，從傳授知識到訓練能力，從通用課程到定製開發，培訓為推動企業發展做出了巨大貢獻，但仍有很多培訓依然不能解決企業真正關心的績效問題，這也成為困擾著培訓界的難題。
培訓管理者在提升培訓和企業績效方面不斷進行嘗試，卻很難從整體上很好地解決這個問題，而績效改進（PerformanceImprovement， PI）的引入很好地提供了答案—— 用績效改進的理念和方法去進行培訓管理。
培訓管理者在提升培訓和企業績效方面不斷進行嘗試，卻很難從整體上很好地解決這個問題，而績效改進（PerformanceImprovement， PI）的引入很好地提供了答案—— 用績效改進的理念和方法去進行培訓管理。
作者簡介
易虹女士，國際績效改進協會中國分會（ISPI—CHINA）預備主席，國際註冊績效改進顧問（CPT），國際績效改進協會（ISPI）註冊會員，華商基業管理諮詢有限公司首席績效改進專家。美國ASTD《行動學習》認證培訓師和催化師，IBM公司MDS（Management DevelopmentS ervice）項目認證講師和輔導老師，新加坡SQ服務諮詢中心認證培訓師，中國對外經濟貿易大學MBA客座教授。在24年的職業生涯中，有著20年培訓和諮詢行業的工作經歷，曾歷任外資公司、合資公司、國內著名諮詢公司總經理、行銷總監、培訓講師、諮詢顧問，致力於企業績效改進方面的培訓和諮詢工作。
朱文浩先生，華商基業管理諮詢有限公司高級諮詢顧問。
朱文浩先生，華商基業管理諮詢有限公司高級諮詢顧問。
圖書目錄
引言——生活中也有績效改進
第一章績效改進基礎
第一節績效改進的概念
績效——做對的事與把事情做對
績效改進——系統的“世界觀”與“方法論”
第二節績效改進的歷史
績效改進的三個發展階段
前端分析
行為工程模型
績效系統
國際績效改進協會（ISPI）
註冊國際績效改進顧問（CPT）
第三節績效改進的基本原則
關注結果
系統思考
增加價值
夥伴協作
第四節績效改進的一般流程
國際績效改進協會（ISPI）的績效改進模型
美國培訓與發展協會（ASTD）的績效改進模型
RMC績效改進過程模型
人類績效操作模型
邏輯鏈
第二章從培訓管理到績效改進
第一節傳統培訓中遇到的難題
第二節讓培訓從被動變主動
改進的三條道路
改進之路的交匯點——績效改進
績效改進——培訓工作者的新挑戰
第三節績效改進顧問的勝任力
績效改進顧問的由來
績效改進顧問的職責與角色
績效改進顧問的八大核心技能
績效改進顧問的能力模型
第四節績效改進顧問的利器
理論基礎：績效技術的結構模型
實戰利器：績效改進羅盤
第三章探索發現
第一節眼見未必為實
第二節找到績效改進的機會
明確事實
設定期望或設定目標
尋找差距，界定問題
尋找要因
第三節組織分析——確定績效目標
什麼是組織分析
組織分析的要素
組織分析的方法
組織分析的案例
第四節環境分析——了解組織現狀
什麼是環境分析
環境分析的要素
環境分析的方法
環境分析的案例
第五節差距分析——明確改進重點
什麼是差距分析
差距分析的類型
差距分析的方法
差距分析的案例
第六節原因分析——找到根源所在
什麼是原因分析
原因分析的方法
原因分析的工具
原因分析的案例
第四章選擇設計
第一節單一的培訓或許不夠
第二節為績效改進設計整體方案
績效改進的重要指導——干預方案
干預方案的重要組成——干預措施
以終為始的思考——了解干預措施的作用
形成最佳干預方案——篩選干預措施
第三節干預措施列表
二十類二百二十八種干預措施
第四節干預方案的設計
選出干預措施並有機組合
設定先導性指標
識別出里程碑
擬定一份策略報告
第五節用好你的商業企劃書
績效改進中的商業企劃書
一個中心，兩個基本點
商業企劃書的運用
第五章實施鞏固
第一節說得很好更要做得漂亮
第二節保證方案的有效實施
“N+1”學習模式
“四位合一”實施套用
有效實施的案例
第三節實施就是做好變革管理
什麼是變革管理
為什麼說“實施就是做好變革管理”
第四節如何做好變革管理
管理好關鍵群體
樹立角色模範
用制度化輔助實施的可持續性
第六章評估改善
第一節評估是戰略之一
當評估成為戰略之一
三點評估模型
第二節評估改善的四葉草
評估改善不是最後一步
抓住評估改善的“四葉草”
第三節備受關注的ROI
老闆想要看到價值
培訓與企業需要ROI
ROI的數據收集
ROI的初始分析
ROI的流程模型
第四節評估數據的收集
數據的類型與羅列
數據收集的方法
第七章案例分享
第一節績效改進在培訓需求確認中的套用
一、績效分析
二、原因分析
三、明確需求
第二節績效改進在終端銷售領域的套用
第三節績效改進在關鍵人才加速培養中的套用
一、績效改進在實現人才加速培養中的作用
二、套用案例
第四節績效改進在領導力發展領域的套用
案例簡介
關注結果
系統分析
增加價值
夥伴協作
探索發現
選擇設計
實施鞏固
評估改善
附錄
附錄A績效改進的Q&A
績效改進與績效管理的區別是什麼？
績效改進與行動學習的區別是什麼？
績效差距分析與需求分析的區別是什麼？
附錄B績效改進的模型和工具
斯托洛維奇的績效系統模型
梅格的績效分析模型
原因—干預措施匹配模型
組織分析調查表
梅格的績效分析問題庫
組織改變的常見問題
剖析績效支持的動機或原因
人員行為儲備動機或原因的深入探查
4W績效檢查表
干預措施調查表
干預措施行動規劃
干預措施設計指南
干預措施實施流程的設計步驟
可行性核查清單
第一章績效改進基礎
第一節績效改進的概念
績效——做對的事與把事情做對
績效改進——系統的“世界觀”與“方法論”
第二節績效改進的歷史
績效改進的三個發展階段
前端分析
行為工程模型
績效系統
國際績效改進協會（ISPI）
註冊國際績效改進顧問（CPT）
第三節績效改進的基本原則
關注結果
系統思考
增加價值
夥伴協作
第四節績效改進的一般流程
國際績效改進協會（ISPI）的績效改進模型
美國培訓與發展協會（ASTD）的績效改進模型
RMC績效改進過程模型
人類績效操作模型
邏輯鏈
第二章從培訓管理到績效改進
第一節傳統培訓中遇到的難題
第二節讓培訓從被動變主動
改進的三條道路
改進之路的交匯點——績效改進
績效改進——培訓工作者的新挑戰
第三節績效改進顧問的勝任力
績效改進顧問的由來
績效改進顧問的職責與角色
績效改進顧問的八大核心技能
績效改進顧問的能力模型
第四節績效改進顧問的利器
理論基礎：績效技術的結構模型
實戰利器：績效改進羅盤
第三章探索發現
第一節眼見未必為實
第二節找到績效改進的機會
明確事實
設定期望或設定目標
尋找差距，界定問題
尋找要因
第三節組織分析——確定績效目標
什麼是組織分析
組織分析的要素
組織分析的方法
組織分析的案例
第四節環境分析——了解組織現狀
什麼是環境分析
環境分析的要素
環境分析的方法
環境分析的案例
第五節差距分析——明確改進重點
什麼是差距分析
差距分析的類型
差距分析的方法
差距分析的案例
第六節原因分析——找到根源所在
什麼是原因分析
原因分析的方法
原因分析的工具
原因分析的案例
第四章選擇設計
第一節單一的培訓或許不夠
第二節為績效改進設計整體方案
績效改進的重要指導——干預方案
干預方案的重要組成——干預措施
以終為始的思考——了解干預措施的作用
形成最佳干預方案——篩選干預措施
第三節干預措施列表
二十類二百二十八種干預措施
第四節干預方案的設計
選出干預措施並有機組合
設定先導性指標
識別出里程碑
擬定一份策略報告
第五節用好你的商業企劃書
績效改進中的商業企劃書
一個中心，兩個基本點
商業企劃書的運用
第五章實施鞏固
第一節說得很好更要做得漂亮
第二節保證方案的有效實施
“N+1”學習模式
“四位合一”實施套用
有效實施的案例
第三節實施就是做好變革管理
什麼是變革管理
為什麼說“實施就是做好變革管理”
第四節如何做好變革管理
管理好關鍵群體
樹立角色模範
用制度化輔助實施的可持續性
第六章評估改善
第一節評估是戰略之一
當評估成為戰略之一
三點評估模型
第二節評估改善的四葉草
評估改善不是最後一步
抓住評估改善的“四葉草”
第三節備受關注的ROI
老闆想要看到價值
培訓與企業需要ROI
ROI的數據收集
ROI的初始分析
ROI的流程模型
第四節評估數據的收集
數據的類型與羅列
數據收集的方法
第七章案例分享
第一節績效改進在培訓需求確認中的套用
一、績效分析
二、原因分析
三、明確需求
第二節績效改進在終端銷售領域的套用
第三節績效改進在關鍵人才加速培養中的套用
一、績效改進在實現人才加速培養中的作用
二、套用案例
第四節績效改進在領導力發展領域的套用
案例簡介
關注結果
系統分析
增加價值
夥伴協作
探索發現
選擇設計
實施鞏固
評估改善
附錄
附錄A績效改進的Q&A
績效改進與績效管理的區別是什麼？
績效改進與行動學習的區別是什麼？
績效差距分析與需求分析的區別是什麼？
附錄B績效改進的模型和工具
斯托洛維奇的績效系統模型
梅格的績效分析模型
原因—干預措施匹配模型
組織分析調查表
梅格的績效分析問題庫
組織改變的常見問題
剖析績效支持的動機或原因
人員行為儲備動機或原因的深入探查
4W績效檢查表
干預措施調查表
干預措施行動規劃
干預措施設計指南
干預措施實施流程的設計步驟
可行性核查清單
序言
第二次世界大戰後，伴隨著新的科技革命，歐美等西方國家經濟迅速發展，企業競爭壓力逐漸增大，提升經營績效的需求日趨迫切。為適應企業改進績效的需要，1962年，國際績效改進協會（IsPI）在美國應運而生，將源於軍隊訓練的科學培訓方法套用於企業績效提升的管理實踐中，推動績效改進理論和技術的發展，同時，幫助了大量企業從優秀走向卓越。
五十年後，和平與發展成為世界新主題，信息技術等高科技的廣泛套用，給中國經濟迅速崛起、中國企業快速成長並參與全球競爭提供了良好的機遇，向國際標桿企業學習，持續改善經營績效成為了中國企業的內在需要。2012年，國際績效改進協會中國分會正是在這樣的背景下順勢成立。拜讀易虹老師的新作《從培訓管理到績效改進》，績效改進理論50餘年的發展歷程仿佛歷歷在目，並啟發我們去思考中國績效改進實踐探索的工作方向。
一般情況下，沒有一個組織或個人會滿足於現有績效水平，總是希望不斷取得更好的績效。績效改進技術正是通過運用一定的原理與方法，改變固有的工作行為模式，使其產生的結果更趨向於與組織的發展願景及目標一致，並使得其成本產出比率最大化。這就是績效改進技術的魅力所在，企業家、學者和培訓專家都予以極大關注和重視。基於全球企業實踐經驗，國際績效改進協會不斷完善績效改進模型，涵蓋績效分析、原因分析、方案選擇與設計、方案實施與變革以及評價改善五個關鍵環節，循序漸進且正向循環。績效改進是理論與技術的結合，不僅讓組織“知其然”，同樣讓組織“知其所以然”，最終助力組織“成其然”。易虹老師及其團隊，更是結合國內外績效技術理論與我國企業實踐，開發出適合中國企業與員工的績效技術工具——“績效改進羅盤”，以“持續改進”為核心，“關注結果、系統思考、增加價值、夥伴協作”為四原則，“探索發現、設計開發、學習套用、評估改善”為四步驟，並作為本書的結構主線，帶領讀者認識、理解並最終掌握績效改進的全過程。
績效改進是一項系統工程，涉及組織環境、管理流程、制度建設、團隊氛圍等方方面面的動態分析與變化，“窮則變，變則通，通則久”。在這一系統工程中，僅包含培訓與學習體系遠遠不夠，需要其他管理體系的協同支持與配合，培訓只是改進工作績效的眾多方法之一。然而，每一項改變都要求員工採取新的工作方式，都需要進行培訓與學習，企業培訓學習體系無疑成為破舊立新的必經之路，形成“N（多種改進方式）+1（培訓學習體系）”模式。因此，企業大學或培訓部門絕不應該僅僅是培訓實施的組織管理者，而應成為助力學習型組織建設和改進企業績效的戰略夥伴。只有當企業培訓學習體系深深紮根於業務發展的沃土，並將助力企業績效改進為己任，才能真正做到枝繁葉茂果實纍纍，誠如本書的書名《從培訓管理到績效改進》。
改革開放三十多年來中國企業的發展歷程，凝結了幾代中國人的汗水與心血。如何從過去以“苦幹”為主的粗放式績效增長發展成為未來以“巧幹”為主的精益型績效增長，是時代和民族賦予中國企業家與學者的歷史重任。儘管國際績效改進研究已經取得許多豐厚成果——從行為工程模型到績效系統模型，再到績效分析問題庫，各種績效改進技術模型、工具、方法等，但是，現有研究大都基於西方的管理情境與文化背景，與東方情境和文化，特別是我國的管理實踐存有一定差異，對國際績效改進理論簡單的“拿來主義”恐怕難擔“洋為中用”的重任。因此，國際績效改進協會中國分會在致力於幫助中國企業掌握國際績效改進理論與技術精髓的同時，應重點探索在中國的環境與文化背景下如何創造性地發展績效改進技術，最終推進和幫助中國企業不斷完善改進績效的內生機制。作為中國經濟改革開放30餘年的一名參與者，我感受到了中國企業創業之難與守業之辛；作為企業大學的實踐者，我體悟到了企業培訓與學習體系助力業務績效提升的空間與潛能；作為績效改進技術的推動者，我更希望有越來越多的有識之士加入中國企業績效改進的探索行列，通過大家共同的努力，為中國企業績效提升與科學發展助一臂之力。
易虹老師是國際績效改進技術中國本土化的先行者與倡導者，視中國企業、組織和個人績效改進為己任，為中國績效改進技術的發展做出了富有成效的貢獻，本書正是易老師數年研究與實踐的心血之作。相信各位讀者會和我一樣，在品味本書之後，可以覽經典績效理論發展之美，感中國績效技術本土化之妙，悟全球績效技術實踐之菁。
是為序。
羅開位
招銀大學總經理
國際績效改進協會中國分會（ISPI—CHINA）主席
五十年後，和平與發展成為世界新主題，信息技術等高科技的廣泛套用，給中國經濟迅速崛起、中國企業快速成長並參與全球競爭提供了良好的機遇，向國際標桿企業學習，持續改善經營績效成為了中國企業的內在需要。2012年，國際績效改進協會中國分會正是在這樣的背景下順勢成立。拜讀易虹老師的新作《從培訓管理到績效改進》，績效改進理論50餘年的發展歷程仿佛歷歷在目，並啟發我們去思考中國績效改進實踐探索的工作方向。
一般情況下，沒有一個組織或個人會滿足於現有績效水平，總是希望不斷取得更好的績效。績效改進技術正是通過運用一定的原理與方法，改變固有的工作行為模式，使其產生的結果更趨向於與組織的發展願景及目標一致，並使得其成本產出比率最大化。這就是績效改進技術的魅力所在，企業家、學者和培訓專家都予以極大關注和重視。基於全球企業實踐經驗，國際績效改進協會不斷完善績效改進模型，涵蓋績效分析、原因分析、方案選擇與設計、方案實施與變革以及評價改善五個關鍵環節，循序漸進且正向循環。績效改進是理論與技術的結合，不僅讓組織“知其然”，同樣讓組織“知其所以然”，最終助力組織“成其然”。易虹老師及其團隊，更是結合國內外績效技術理論與我國企業實踐，開發出適合中國企業與員工的績效技術工具——“績效改進羅盤”，以“持續改進”為核心，“關注結果、系統思考、增加價值、夥伴協作”為四原則，“探索發現、設計開發、學習套用、評估改善”為四步驟，並作為本書的結構主線，帶領讀者認識、理解並最終掌握績效改進的全過程。
績效改進是一項系統工程，涉及組織環境、管理流程、制度建設、團隊氛圍等方方面面的動態分析與變化，“窮則變，變則通，通則久”。在這一系統工程中，僅包含培訓與學習體系遠遠不夠，需要其他管理體系的協同支持與配合，培訓只是改進工作績效的眾多方法之一。然而，每一項改變都要求員工採取新的工作方式，都需要進行培訓與學習，企業培訓學習體系無疑成為破舊立新的必經之路，形成“N（多種改進方式）+1（培訓學習體系）”模式。因此，企業大學或培訓部門絕不應該僅僅是培訓實施的組織管理者，而應成為助力學習型組織建設和改進企業績效的戰略夥伴。只有當企業培訓學習體系深深紮根於業務發展的沃土，並將助力企業績效改進為己任，才能真正做到枝繁葉茂果實纍纍，誠如本書的書名《從培訓管理到績效改進》。
改革開放三十多年來中國企業的發展歷程，凝結了幾代中國人的汗水與心血。如何從過去以“苦幹”為主的粗放式績效增長發展成為未來以“巧幹”為主的精益型績效增長，是時代和民族賦予中國企業家與學者的歷史重任。儘管國際績效改進研究已經取得許多豐厚成果——從行為工程模型到績效系統模型，再到績效分析問題庫，各種績效改進技術模型、工具、方法等，但是，現有研究大都基於西方的管理情境與文化背景，與東方情境和文化，特別是我國的管理實踐存有一定差異，對國際績效改進理論簡單的“拿來主義”恐怕難擔“洋為中用”的重任。因此，國際績效改進協會中國分會在致力於幫助中國企業掌握國際績效改進理論與技術精髓的同時，應重點探索在中國的環境與文化背景下如何創造性地發展績效改進技術，最終推進和幫助中國企業不斷完善改進績效的內生機制。作為中國經濟改革開放30餘年的一名參與者，我感受到了中國企業創業之難與守業之辛；作為企業大學的實踐者，我體悟到了企業培訓與學習體系助力業務績效提升的空間與潛能；作為績效改進技術的推動者，我更希望有越來越多的有識之士加入中國企業績效改進的探索行列，通過大家共同的努力，為中國企業績效提升與科學發展助一臂之力。
易虹老師是國際績效改進技術中國本土化的先行者與倡導者，視中國企業、組織和個人績效改進為己任，為中國績效改進技術的發展做出了富有成效的貢獻，本書正是易老師數年研究與實踐的心血之作。相信各位讀者會和我一樣，在品味本書之後，可以覽經典績效理論發展之美，感中國績效技術本土化之妙，悟全球績效技術實踐之菁。
是為序。
羅開位
招銀大學總經理
國際績效改進協會中國分會（ISPI—CHINA）主席
編輯推薦
從單一課程到培訓體系，從滿足需求到提前規劃，從傳授知識到訓練能力，從通用課程到定製開發，培訓為推動企業發展做出了巨大貢獻，但仍有很多培訓依然不能解決企業真正關心的績效問題，這也成為困擾著培訓界的難題。
培訓管理者在提升培訓和企業績效方面不斷進行嘗試，卻很難從整體上很好地解決這個問題，而績效改進（PerformanceImprovement， PI）的引入很好地提供了答案—— 用績效改進的理念和方法去進行培訓管理。
培訓管理者在提升培訓和企業績效方面不斷進行嘗試，卻很難從整體上很好地解決這個問題，而績效改進（PerformanceImprovement， PI）的引入很好地提供了答案—— 用績效改進的理念和方法去進行培訓管理。
目錄
引言——生活中也有績效改進
第一章績效改進基礎
第一節績效改進的概念
績效——做對的事與把事情做對
績效改進——系統的“世界觀”與“方法論”
第二節績效改進的歷史
績效改進的三個發展階段
前端分析
行為工程模型
績效系統
國際績效改進協會（ISPI）
註冊國際績效改進顧問（CPT）
第三節績效改進的基本原則
關注結果
系統思考
增加價值
夥伴協作
第四節績效改進的一般流程
國際績效改進協會（ISPI）的績效改進模型
美國培訓與發展協會（ASTD）的績效改進模型
RMC績效改進過程模型
人類績效操作模型
邏輯鏈
第二章從培訓管理到績效改進
第一節傳統培訓中遇到的難題
第二節讓培訓從被動變主動
改進的三條道路
改進之路的交匯點——績效改進
績效改進——培訓工作者的新挑戰
第三節績效改進顧問的勝任力
績效改進顧問的由來
績效改進顧問的職責與角色
績效改進顧問的八大核心技能
績效改進顧問的能力模型
第四節績效改進顧問的利器
理論基礎：績效技術的結構模型
實戰利器：績效改進羅盤
第三章探索發現
第一節眼見未必為實
第二節找到績效改進的機會
明確事實
設定期望或設定目標
尋找差距，界定問題
尋找要因
第三節組織分析——確定績效目標
什麼是組織分析
組織分析的要素
組織分析的方法
組織分析的案例
第四節環境分析——了解組織現狀
什麼是環境分析
環境分析的要素
環境分析的方法
環境分析的案例
第五節差距分析——明確改進重點
什麼是差距分析
差距分析的類型
差距分析的方法
差距分析的案例
第六節原因分析——找到根源所在
什麼是原因分析
原因分析的方法
原因分析的工具
原因分析的案例
第四章選擇設計
第一節單一的培訓或許不夠
第二節為績效改進設計整體方案
績效改進的重要指導——干預方案
干預方案的重要組成——干預措施
以終為始的思考——了解干預措施的作用
形成最佳干預方案——篩選干預措施
第三節干預措施列表
二十類二百二十八種干預措施
第四節干預方案的設計
選出干預措施並有機組合
設定先導性指標
識別出里程碑
擬定一份策略報告
第五節用好你的商業企劃書
績效改進中的商業企劃書
一個中心，兩個基本點
商業企劃書的運用
第五章實施鞏固
第一節說得很好更要做得漂亮
第二節保證方案的有效實施
“N+1”學習模式
“四位合一”實施套用
有效實施的案例
第三節實施就是做好變革管理
什麼是變革管理
為什麼說“實施就是做好變革管理”
第四節如何做好變革管理
管理好關鍵群體
樹立角色模範
用制度化輔助實施的可持續性
第六章評估改善
第一節評估是戰略之一
當評估成為戰略之一
三點評估模型
第二節評估改善的四葉草
評估改善不是最後一步
抓住評估改善的“四葉草”
第三節備受關注的ROI
老闆想要看到價值
培訓與企業需要ROI
ROI的數據收集
ROI的初始分析
ROI的流程模型
第四節評估數據的收集
數據的類型與羅列
數據收集的方法
第七章案例分享
第一節績效改進在培訓需求確認中的套用
一、績效分析
二、原因分析
三、明確需求
第二節績效改進在終端銷售領域的套用
第三節績效改進在關鍵人才加速培養中的套用
一、績效改進在實現人才加速培養中的作用
二、套用案例
第四節績效改進在領導力發展領域的套用
案例簡介
關注結果
系統分析
增加價值
夥伴協作
探索發現
選擇設計
實施鞏固
評估改善
附錄
附錄A績效改進的Q&A
績效改進與績效管理的區別是什麼？
績效改進與行動學習的區別是什麼？
績效差距分析與需求分析的區別是什麼？
附錄B績效改進的模型和工具
斯托洛維奇的績效系統模型
梅格的績效分析模型
原因—干預措施匹配模型
組織分析調查表
梅格的績效分析問題庫
組織改變的常見問題
剖析績效支持的動機或原因
人員行為儲備動機或原因的深入探查
4W績效檢查表
干預措施調查表
干預措施行動規劃
干預措施設計指南
干預措施實施流程的設計步驟
可行性核查清單
第一章績效改進基礎
第一節績效改進的概念
績效——做對的事與把事情做對
績效改進——系統的“世界觀”與“方法論”
第二節績效改進的歷史
績效改進的三個發展階段
前端分析
行為工程模型
績效系統
國際績效改進協會（ISPI）
註冊國際績效改進顧問（CPT）
第三節績效改進的基本原則
關注結果
系統思考
增加價值
夥伴協作
第四節績效改進的一般流程
國際績效改進協會（ISPI）的績效改進模型
美國培訓與發展協會（ASTD）的績效改進模型
RMC績效改進過程模型
人類績效操作模型
邏輯鏈
第二章從培訓管理到績效改進
第一節傳統培訓中遇到的難題
第二節讓培訓從被動變主動
改進的三條道路
改進之路的交匯點——績效改進
績效改進——培訓工作者的新挑戰
第三節績效改進顧問的勝任力
績效改進顧問的由來
績效改進顧問的職責與角色
績效改進顧問的八大核心技能
績效改進顧問的能力模型
第四節績效改進顧問的利器
理論基礎：績效技術的結構模型
實戰利器：績效改進羅盤
第三章探索發現
第一節眼見未必為實
第二節找到績效改進的機會
明確事實
設定期望或設定目標
尋找差距，界定問題
尋找要因
第三節組織分析——確定績效目標
什麼是組織分析
組織分析的要素
組織分析的方法
組織分析的案例
第四節環境分析——了解組織現狀
什麼是環境分析
環境分析的要素
環境分析的方法
環境分析的案例
第五節差距分析——明確改進重點
什麼是差距分析
差距分析的類型
差距分析的方法
差距分析的案例
第六節原因分析——找到根源所在
什麼是原因分析
原因分析的方法
原因分析的工具
原因分析的案例
第四章選擇設計
第一節單一的培訓或許不夠
第二節為績效改進設計整體方案
績效改進的重要指導——干預方案
干預方案的重要組成——干預措施
以終為始的思考——了解干預措施的作用
形成最佳干預方案——篩選干預措施
第三節干預措施列表
二十類二百二十八種干預措施
第四節干預方案的設計
選出干預措施並有機組合
設定先導性指標
識別出里程碑
擬定一份策略報告
第五節用好你的商業企劃書
績效改進中的商業企劃書
一個中心，兩個基本點
商業企劃書的運用
第五章實施鞏固
第一節說得很好更要做得漂亮
第二節保證方案的有效實施
“N+1”學習模式
“四位合一”實施套用
有效實施的案例
第三節實施就是做好變革管理
什麼是變革管理
為什麼說“實施就是做好變革管理”
第四節如何做好變革管理
管理好關鍵群體
樹立角色模範
用制度化輔助實施的可持續性
第六章評估改善
第一節評估是戰略之一
當評估成為戰略之一
三點評估模型
第二節評估改善的四葉草
評估改善不是最後一步
抓住評估改善的“四葉草”
第三節備受關注的ROI
老闆想要看到價值
培訓與企業需要ROI
ROI的數據收集
ROI的初始分析
ROI的流程模型
第四節評估數據的收集
數據的類型與羅列
數據收集的方法
第七章案例分享
第一節績效改進在培訓需求確認中的套用
一、績效分析
二、原因分析
三、明確需求
第二節績效改進在終端銷售領域的套用
第三節績效改進在關鍵人才加速培養中的套用
一、績效改進在實現人才加速培養中的作用
二、套用案例
第四節績效改進在領導力發展領域的套用
案例簡介
關注結果
系統分析
增加價值
夥伴協作
探索發現
選擇設計
實施鞏固
評估改善
附錄
附錄A績效改進的Q&A
績效改進與績效管理的區別是什麼？
績效改進與行動學習的區別是什麼？
績效差距分析與需求分析的區別是什麼？
附錄B績效改進的模型和工具
斯托洛維奇的績效系統模型
梅格的績效分析模型
原因—干預措施匹配模型
組織分析調查表
梅格的績效分析問題庫
組織改變的常見問題
剖析績效支持的動機或原因
人員行為儲備動機或原因的深入探查
4W績效檢查表
干預措施調查表
干預措施行動規劃
干預措施設計指南
干預措施實施流程的設計步驟
可行性核查清單
