人際關係理論:定義,作者簡介,誕生,理論內容,相關學說,實踐思索,總述,人才是動力

人際關係理論是研究人的積極性對提高勞動生產率的影響和作用的完整的全新的管理理論。

基本介紹

中文名：人際關係理論
創始人：梅奧
時間：20世紀30年代到60年代
意義：否定了古典管理理論對人的假設
所屬：行為科學
內容：保持一顆良好的心態

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定義

古典管理理論的困惑

古典管理理論的傑出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發展做出了貢獻，並對管理實踐產生深刻影響，但是他們共同的特點是，著重強調管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基於這樣一種假設，即社會是由一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即“經濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。基於這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從20年代美國推行科學管理的實踐來看，泰勒制在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人的強烈不滿，並導致工人的怠工、罷工以及勞資關係日益緊張等事件的出現；另一方面，隨著經濟的發展和科學的進步，有著較高文化水平和技術水平的工人逐漸占據了主導地位，體力勞動也逐漸讓位於腦力勞動，也使得西方的資產階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提高生產率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。

作者簡介

梅奧（George Elton Mayo）人際關係理論的創始人，是行為科學理論階段(20世紀30年代到60年代)中各種層出不窮的理論研究的奠基之人，原籍澳大利亞，後來移居美國，美國行為科學家，美國藝術與科學院院士，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》。梅奧的人際關係理論的重要貢獻主要有兩個方面：一是發現了霍桑效應，即一切由“受注意了”引起的效應；二是創立了人際關係學說。

誕生

人際關係學說的誕生——霍桑試驗。與此同時，人的積極性對提高勞動生產率的影響和作用逐漸在生產實踐中顯示出來，並引起了許多企業管理學者和實業家的重視，但是對其進行專門的、系統的研究，進而形成一種較為完整的全新的管理理論則始於20世紀20年代美國哈佛大學心理學家梅奧等人所繼續進行的著名的霍桑試驗。

梅奧（George Elton Meyao，1880－1949）原籍澳大利亞的美國行為科學家，在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。

霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑，從1924年到1932年，先後進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗結果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產效率的影響時，發現生產小組內有一種默契，大部分工人有意限制自己的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資並未像傳統的管理理論認為的那樣使工人最大限度的提高生產效率；而在歷時兩年的大規模的訪談試驗中，職工由於可以不受拘束地談自己的想法，發泄心中的悶氣，從而態度有所改變，生產率相應的得到了提高。對這種“傳統假設與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”，梅奧做出了如下解釋：

1．影響生產效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產率的提高。　2．在決定工人工作效率因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。

理論內容

(1)否定了古典管理理論對人的假設，提出工人是“社會人”而不是“經濟人”。工人不是被動的、孤立的個體，他們的行為並不單純出自追求金錢的動機，。

(2)企業中存在著非正式組織。梅奧認為，企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織外，還存在著非正式組織。正式組織以效率為其行為準則，它忽略工人的感情因素，因此容易引起衝突，影響企業生產率的提高和目標的實現。非正式組織以感情為其行為準則，其作用在於維護其成員的共同利益，使之免受內部個別成員的疏忽和外部人員的干涉所造成的損失。這些非正式組織有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。因此，管理者必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理者與工人之間能夠充分協作。

(3)提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源於物質和精神兩種需求。梅奧認為，在決定勞動生產率的諸因素中，置於首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資薪酬只是第二位的。工人的滿意度越高，其士氣就越高，從而是生產效率就越高。

實踐思索

總述

霍桑試驗對古典管理理論進行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開闢了管理研究的新理論，還為現代行為科學的發展奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠的影響。

人才是動力之源

人、財、物是企業經營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富於創造力的因素。即便有最先進的技術設備，最完備的物質資料，沒有了人的準確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。對於人的有效管理不僅是高效利用現有物質資源的前提，而且是一切創新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發展的現代社會，創新是企業生存和發展的途徑。而創新是人才的專利，優秀的人才是企業最重要的資產。誰更有效地開發和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立於不敗之地。

但是人的創造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬性而機械式的管理，只能抹煞其才能。“只有滿意的員工才是有生產力的員工”，富有生產力的員工才是企業真正的人才，才是企業發展的動力之源。因此，企業的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現自我的存在價值。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監督的機制，增加他們對企業的關注，增加其主人翁的責任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業的經營目標統一起來，從而激發出更大的工作熱情，發揮其主觀能動性和創造性。

對於困難重重、舉步維艱的中國國有企業來說，尊重人才尤為重要。要想盤活存量資產，首先要盤活現有人力資源。因為只有有“活”的人才能激活“死”的資產，這是企業走出困境的出路。員工不是企業的包袱，是企業自救的中堅。只有尊重他們，才能使他們發揮創造力，與企業同呼吸、共命運，共同渡過難關。

溝通是管理藝術

管理是講究藝術的，對人的管理更是如此。新一代的管理者更應認識到這一點。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領導方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關係，從而使員工更加自願地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人的意見比表現自己淵博的知識更重要。他要善於幫助和啟發他人表達出自己的思想和感情，不主動發表自己的觀點，善於聆聽別人的意見，激發他們的創造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地讚譽別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當的稱讚，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創造更佳的業績。採用“與人為善”的管理方式，不僅有助於營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續堅持不懈地為實現企業目標而努力。

羅特利斯伯格

霍桑實驗

在關於霍桑實驗的理論總結和闡釋方面，羅特利斯伯格並不亞於梅奧。

如果說，梅奧是以思想的敏銳而著稱，那么，羅特利斯伯格則是以細密的分析而出眾。沒有梅奧，霍桑就不會引起激動人心的效應；而沒有羅特利斯伯格，霍桑就沒有經久不衰的影響。弗里茨·羅特利斯伯格（FritzRoethlisberger，1898-1974）1921年畢業於哥倫比亞大學，1922年取得麻省理工的理學學士學位，1925年又取得哈佛的文學碩士學位。他本來是化學工程師，在哈佛徹底轉行，畢業後就參加了哈佛的工業研究室工作。不久，他跟隨梅奧參與霍桑實驗，並由此奠定了他在管理學中的地位。梅奧根據霍桑實驗的素材，先後出版《工業文明的人類問題》和《工業文明的社會問題》兩本專著，但他只是開啟了新的研究方向，卻並沒有構建起人際關係學派的嚴謹的理論體系。這一理論體系的完成人，是羅特利斯伯格。他同西部電器公司的員工關係研究部負責人迪克森（WilliamDickson）一道，於1938年出版了《管理與工人》，1941年又出版了他的獨著《管理與工作士氣》。羅氏對霍桑的資料給予了嚴密的梳理，他才是人際關係理論的具體建立者。經過多年的思考和積累，羅氏在1968年出版了他的深入思考之作《組織中的人》。

理論

羅特利斯伯格的理論，建立在社會人假設基礎上。所謂社會人假設，立足點是對經濟人假設的超越，而不是簡單的否定。在這一點上，羅特利斯伯格的理論推理要比梅奧嚴密。經濟人假設的基本前提是對人類理性的肯定，具有一定的合理性。梅奧在批評經濟人假設時，主要針對李嘉圖的“群氓假設”，從人類的團體性角度反駁“群氓”的個體理性觀念，從而導致他雖然激烈地指斥李嘉圖已經過時，卻在邏輯上無法徹底否定經濟人假設。而羅氏主要是從人類行為的非理性、非邏輯角度指出經濟人假設的不足，給理性留下了恰當的領域，從而使社會人假設能夠同經濟人假設銜接起來。羅特利斯伯格指出：“工作中的人同在生活的其他方面的人沒有多大差別，他們並不完全是一種邏輯的動物。他們有感情。他們希望能感到自己重要並讓別人承認自己的工作重要。他們雖然也對自己的工資袋大小感興趣，但這不是他們關心的首要之事。他們有時更感興趣的是，他們的工資報酬能確切反映他們所做不同工作的社會相對重要性。有時甚至比維持社會承認的工資差距更為重要的是上司對待他們的態度。”由此出發，羅氏把“效率的邏輯”和“感情的邏輯”（羅氏還特別指出了感情的非邏輯性）統一到管理活動的整體之中，由二者的統一推導出了他的全部論點。

羅特利斯伯格明確指出，在大規模的經營組織中至少存在著兩套評價體系，一套是來自於經營管理當局的體系，另一套是來自工作夥伴之間的體系。兩套體系中來自管理當局的就是正式組織的評價體系，而來自工作夥伴的就是非正式組織中對成員基於一致性要求的評價體系。前者由正式組織的業績與效率等標準所構成，可以在實踐中去測量；後者是由某種約定俗成的社會性行為規則所構成，是“一些慣例、價值觀、準則、信念和非官方的規則”，難以測量。在羅特利斯伯格看來，由於兩套體系的基本出發點是不同的，第一套評價體系可以看作是經營管理當局的意志體現，而第二套評價體系則是人際和睦相處的客觀要求。這二者體現出二律背反。霍桑實驗的研究表明，組織中的每個人都會受到來自兩套不同評價體系的各不相同的評價。也就是說，在對組織中的某個成員進行評價時，兩套體系經常會發生衝突。如果處理不善，將會導致組織經營績效受影響，也會使員工在組織中的貢獻意願不斷下降。

組織觀

羅特利斯伯格的組織觀是一種均衡觀，組織的持續與穩定，在客觀上要求組織的內部必須能夠維持一定的均衡。當組織內部達到或接近均衡時，就可以大大減少衝突發生的規模和頻率。羅特利斯伯格認為，這種要求的具體表現就是維持“最高的效率”與“最大的協作”之間的平衡。管理當局希望組織的運營能夠達到效率最大化進而謀求更高的收益，而工作夥伴體系則希望能夠更好地協作，能夠在組織中形成和諧融洽的人際關係。從另一個層面來說，也就是要維持生產經營目標的同時做到組織內部的人際關係協調，從而使組織成員產生協作意願之間的動態平衡。在這一點上，羅氏吸收了巴納德社會系統理論中的基本思想。

羅特利斯伯格提出，管理當局應該在有效溝通的前提下，充分了解員工的要求與期望，並對之因勢利導，通過提供激勵、營造良好人際氛圍等手段，促使員工在承擔職務過程中，能夠採取真心實意的協作姿態。羅氏認為，以前以效率為本的管理模式讓人異化並喪失自我，所以他轉向以人為本的多角度探索。

團體

第三是個人適應作業團體的問題。羅特利斯伯格專門指出，管理當局對那些難以適應作業團體的職工，要根據其具體狀況，採取相應的手段與方法予以幫助。他認為，與來自外部刺激和管理控制比較，個人更容易對來自所在集體的社會壓力做出反應。個人對管理和組織的認同感和忠誠度，主要取決於組織是不是滿足了他的社會需要。而管理的根本任務就是創造良好的人際關係氣氛，滿足組織成員的社會需要。

正是羅特利斯伯格在理論闡發上的努力，使霍桑實驗的解釋更為合理，也使人際關係理論得以發揚光大。

發展

莉蓮·吉爾布雷思(Lillian Gilbreth)，一位心理學家，她和她的丈夫弗蘭克·吉爾布雷思一起著重研究了工作中的人力要素。他們在20 世紀20 年代的研究大多是有關工人疲勞方面的問題。隨後的幾十年里，將研究重點轉向動機問題。

在20 世紀的30 年代，[[埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)在西方電氣公司的霍桑工廠進行研究。他的研究表明：除了工作的實物和技術條件外，工人動機對提高生產率是至關重要的。

20 世紀的40 年代，馬斯洛(Abraham Maslow)提出了激勵理論。

20世紀50 年代赫茨伯格(Frederick Hertzberg)又使激勵理論得到進一步發展。

麥格雷戈(Douglas Mcgregor)於60 年代提出X理論和Y理論。這兩個理論闡述了雇員如何看待工作的兩個極端的態度。X 理論堅持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經過管制——獎與罰——才能使他們乾好工作。這一看法起初在汽車業及其他一些行業相當普遍，後來全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y 理論，與X 理論的觀點正好相反，假定工人很樂意工作，認為工作使他們身心得到發展。堅持X 理論這一看法將造成敵對的氣氛，而Y 理論會促使工人有自主性，具有合作精神。

到了1970 年代威廉·烏奇(William Ouchi)提出了Z理論。該理論集中了日本的諸如終生雇用、關心雇員及協同一致的觀點和西方的諸如短期雇用、專門人才以及個人決策與職責的傳統觀點。

經營方法

人們處在繁忙的工作生活當中，複雜的人際關係，無疑給人增添了新的壓力，那么，該怎樣經營好你的人際關係呢?

一、處理好各種關係

對上司：上司一般都把下屬當成自己的人，希望下屬忠誠地跟著他，擁戴他，聽他指揮。所以要在上司面前，講誠信，講義氣，敬重他，便可得到上司的賞識。在與上司的相處中，謙遜還是相當重要的。謙遜意味著你有自知之明，懂得尊重他人，有向上司請教學習的意向，意味著“孺子可教。”謙遜可讓你得到更多人的支持，幫助你更好地成就事業。

對同事：對同事不能太苛求，對每個人都一樣友好。任何人日後都可能成為你的好朋友，重要的工作夥伴，甚至變得你的頂頭上司，所以千萬不要預設立場，認為他今日不是個重要角色，就忽略他的存在，同時，也不要隨便聽信別人的閒言碎語，讓自己保持一個開朗的胸襟，以眼見的事實客觀地去評斷每一個人。

對下屬：多幫助關心下屬。對下屬要坦誠，而下級善意地表示接近的良好願望，使下級感到受尊重、被重視，不僅會激發被領導者的積極性，還使大家對領導的思想修養、工作作風，領導意圖有所了解，下級對上級習慣性的心理距離由此逐漸縮小。

對競爭對手：在我們的工作當中，處處都有競爭對手。當你超越對手時，沒必要蔑視人家，別人也在尋求上進;當人家在你前面時，也不必存心添亂找茬。無論對手如何使你難堪，露齒一笑，既有大度開明的寬容風範，又有一個豁達的好心情，還擔心敗北嗎?說不定對手早已在心裡向你投降了。

二、人際交往中需要真誠

且不說在親情交往中需要真誠，那是情理中的事，就是在複雜社會交往中，也非常需要真誠。比如在我們的周圍有這樣一群人：長期共處，但還未達到親密無間的程度。如果將自己內心隱藏的話，和盤托出，難免會走漏風聲，陷自己於不利之境。所以，在交往中，也要注意把握對不同人說不同的話，有些時候可以說得圓滑一些。但是，當對方是我們能夠信賴的人，是我們長期共處而又能保守秘密的人，比如親朋、好友、同事、同學都可以成為我們說知心話的人，雖然以前大家從來沒有說過知心話，那也許是因為大家都在自覺認同和承愛著社會給我們造成的隔膜。對這樣一些人，我們可以先試著說出我們的真誠的話語，或許會收到將心比心的意外收穫。總之，人際交往中還是要多一些真誠。

三、多認識一些帶圈的朋友

多認識些帶圈的朋友，意思是多認識一些朋友多的人。每個人的人際網是不一樣的，朋友身邊的朋友也有可能成為你的朋友。這就如同數學的乘方，以這樣的方式來建立人際網，速度是驚人的。

假如你認識一個人，他從來不跟你介紹他的朋友。但另外一個說：“下星期我們有個聚會，你來參加我們的聚會吧。”你到了那個聚會，發現這些人都是五湖四海的人。帶圈子來的人和不帶圈子來的人的附加值是不一樣的。我們知道在人際網中，朋友的介紹相當於信用擔保，朋友要把你介紹給其他人，就意味著朋友是為他做擔保。基於這一點，你可以請你的朋友多介紹他的朋友給你認識。認識一些帶圈的朋友很重要的一點就是可以彌補我們個人在社會關係中的不足。

四、保持一顆良好的心態

要建立好關係網，在心態上要成為一名自願者。如果不是出於自願的話，你就不會盡全力去經營，也就不會得到豐厚的回報。保持一顆良好的心態，心中充滿善意，你在和其他人的共同行動中，就會得到肯定的反應。對自己充滿信心了才能結交更多的朋友，才能更好地與周圍人分享快樂。

五、和有錢人交朋友

絕大多數有錢的人都非常專業、聰明，而且一般都受過很好的教育，因此，對於別人的能力，應該也有相當的判斷力。所以，就像打棒球一樣，想要打進大聯盟，本身一定要夠實力。要把自己也當作同樣成功的人，才更好地與有錢人接觸。經常參加些商展或商業年會等活動組織，進入這群人的世界，並且讓他們認識你自己。

經營人際關係最好的方法就是，不要求別人為你做什麼，只要想能為別人做什麼。這才是建立關係網的真正藝術。我認識的一個做藥品銷售的業務員，每年的收入很低，但是他生活得像一個百萬富翁，因為他有巨大的關係網，他始終在幫助著其他人。

人際關係理論