霍桑試驗是20世紀20至30年代間，在美國西方電器公司霍桑工廠為研究工作條件、社會因素與生產效率之間的關係，探求提高勞動生產率的途徑而進行的試驗。它是西方行為學派早期研究的一項重要活動。這項試驗的代表人物是美國哈佛大學教授梅奧。霍桑試驗經歷了兩個階段。第一階段從1924年11月開始，研究工作條件與生產效率的關係，首先進行的是照明試驗，目的是觀察改換照明度等工作環境對生產率的影響。把裝配電話繼電器的女工分為兩個小組。一組為“實驗組”，照明度不斷變化，另一組是“控制組”，在照明度不變的情況下工作。結果表明，照明條件的改變對生產效率幾乎沒有什麼影響。其後，研究者又進行福利試驗，給被試驗的女工逐漸增加一些福利，如縮短工作日，延長休息時間，免費供應點心，改變工資支付辦法等。但也看不出這些措施對生產效率的提高有何直接的影響。第二階段從1927年開始，梅奧應邀參加領導這項試驗，著重研究社會因素與生產效率的關係。研究人員在兩年中與職工進行無指示性訪談達兩萬多次，讓工人們自由地發泄心中的怨氣; 把以往從事壓制監督的領班改為由試驗的研究人員領導，並以同情的態度徵求、聽取和採納工人的意見，在工人之間以及工人同領班間逐步形成一種具有個人聯繫和相互協作的“社會狀態”; 研究了非正式組織的行為、規範以及獎懲對生產效率的影響。
基本介紹
- 中文名：霍桑試驗
- 定義：心理學史上最出名的事件之一
- 時間：1924年開始
- 目的：探討工作環境對勞動生產率的影響
- 地點：芝加哥
起因,階段,基礎理論,實驗結論,局限,補充說明,相關理論,人際關係理論,領導者理論,
起因
- 霍桑實驗的工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。
階段
霍桑實驗共分五階段：
一、照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。
當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是“提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高”。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。
二、福利實驗。時間是從1927年4月至1929年6月。
實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關係。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。
後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關係。
三、訪談實驗。
研究者在工廠中開始了訪談計畫。此計畫的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計畫在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計畫改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計畫持續了兩年多。工人的產量大幅提高。
工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計畫的實行恰恰為他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。
四、群體實驗。
梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間裡從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來構想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規範。他們約定，誰也不能幹的太多，突出自己；誰也不能幹的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規範，對人的行為起著調節和控制作用。同時，加強了內部的協作關係。
五、態度實驗
對兩萬多人次進行態度調查，規定實驗者必須耐心傾聽工人的意見、牢騷，並作詳細記錄，不作反駁和訓斥，而且對工人的情況要深表同情。結果產量大幅度提高。因為談話內容緩解了工人與管理者之間的矛盾衝突， 形成了良好的人際關係。從而得出人際關係比人為的措施更能有力的結論。
基礎理論
行為科學是一個獨立的研究領域，既不同於管理學，但同管理學的研究內容和方面卻又互相滲透。行為科學研究基本上可分為兩個時期：前期的研究稱為人際關係學說，從霍桑試驗開始；後期是1947年首次提出“行為科學”這一名稱，1953年正式定名為行為科學。60年代，為避免同廣義的行為科學相混淆，出現了“組織行為學”這一名稱，專指管理學中的行為科學。組織行為學實質上是包括早期行為科學——人際關係學說在內的狹義的行為科學。在21世紀它的研究對象和所涉及的範圍主要分為三個層次：
(1)有關個體行為的理論。主要包括兩方面：一是有關人的需要、動機和激勵理論，又可分為激勵內容理論、激勵過程理論和激勵強化理論三大類；二是有關企業中的人性理論。
(2)有關團體行為的理論。主要包括團體動力、信息交流、團體及成員的相互關係三個方面。
實驗結論
霍桑實驗的主要實驗結論：
1、職工是“社會人”。在人際關係學說產生以前，西方社會流行的觀點是把職工看成是“經濟人”，梅奧等人以霍桑實驗的成果為依據，提出了與“經濟人”觀點不同的“社會人”的觀點，強調金錢並非刺激職工積極性的唯一動力，新的刺激重點必須放在社會、心理方面，以使人們之間更好的合作並提高生產率。
2、企業中存在著“非正式組織”。由於人是社會高級動物，在共同工作過程中，人們必然發生相互之間的聯繫，共同的社會感情形成了非正式群體。在這種無形組織里，有它的特殊感情、規範和傾向，並且左右著群體裡每一位成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用，忽視了“非正式組織”對職工行為的影響，顯然是不夠的。非正式組織與正式組織是相互依存的，對生產率的提高有很大影響。
3、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。傳統的科學管理理論認為，生產效率與作業方法、工作條件之間存在著單純的因果關係。可是，霍桑實驗表明，這兩者之間並沒有必然的直接的聯繫。生產效率的提高，關鍵在於工人工作態度，即工作士氣的提高。而士氣的高低則主要取決於職工的滿足度，這種滿足度受限體現為人際關係，如職工在企業中的地位是否被上司、同事和社會所承認等；其次才是金錢的刺激。職工的滿足度越高，士氣也越高，生產效率也就越高。
局限
1 對經濟人假設的過分否定
2 對非正式組織的過分倚重
3 對感情邏輯的過分強調
補充說明
起初，一九二四年西方電子公司在伊利諾州的霍桑工廠做了一個實驗（Hawthorne Studies,1927~1932），這個實驗所採用的方法是屬於半參與觀察的實地方法，在於找出是否有「疲勞」之外會降低生產力的因素。
工人被分成兩組：一組為控制組，所有工人都以往環境不變的情況下持續工作；一組為實驗組，實驗本身是為了觀察工作環境經過各種改變時工人的反應情形，並比較兩組之生產力。
霍桑實驗的工作環境改變是透過改變照明亮度來觀察，結果是，亮度增加，生產力增加，但亮度逐漸下降生產力仍然繼續升高。更奇異的是，控制組的照明其實一點都沒改變，但生產力仍會上升。甚至，實驗人員延長工時或減少休息時間，生產力也會上升。許多工人都比實驗前更滿意自己的工作。
1927年梅約應邀去解釋這些不合常理的實驗結果，也被請求進一步作些相關實驗來驗證。例如休息時間自定，或實驗組加薪、控制組不加薪來相比。很有趣的是，實驗組與控制組的產能都提升了。
經過幾年的研究，梅約與同僚終於發現金錢激勵並不影響產能，因為在實驗中加薪或不加薪產能都提升了。進一步了解後才知道，這些工人被選出參與實驗時，本身即感到是一種個人的光榮，這種心態又形成整個團隊的榮譽感，而導致「情緒性的連鎖反應」。換言之，這個實驗結果並未如原先所預期，看來是近乎失敗的實驗。
但梅約與同僚由霍桑實驗中領悟到，團隊歸屬感也能滿足個人的心理需求。此外，賦予員工個人或團隊對某項任務決策的責任，使得個人或該團隊更願意將該任務視為己任而全力以赴。其次，負責該任務之經理人對於整個事件的肯定與關懷，會使員工明白他們對組織有獨特而重要的貢獻。
霍桑實驗對管理理論有相當的貢獻：
1 它讓工人了解自己不全然只是機械的延伸
2 它引發產業界與學術界做一系列的相關措施與研究。
3 它替管理學打開了一扇通往社會科學領域的門。
4 它同時也令研究者檢討調查不能與標的物太接近，否則會影響實驗的結果（稱之為霍桑效應，Hawthorne Effect）。
梅約與同僚發現經營者要對管理的人性社會面與行為面有更深入的了解。
霍桑效應介紹
由於受到額外的關注而引起績效或努力上升的情況我們稱之為“霍桑效應”。
“非正式團體”介紹
又叫非正式組織、非正式群體。它是沒有明文規定的，帶有鮮明的情緒色彩，以個人之間的好感和喜愛為基礎而結成的朋友，同伴團體。
相關理論
社會人理論
以泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為，人是為了經濟利益而工作的，因此金錢是刺激工人積極性的唯一動力，因此傳統管理理論也被稱為“經濟人”理論。而霍桑實驗表明，經濟因素只是第二位的東西，社會交往、他人認可、歸屬某一社會群體等社會心理因素才是決定人工作積極性的第一位的因素，因此梅奧的管理理論也被稱為“人際關係”理論或“社會人”理論。
士氣理論
以泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為，工作效率取決於科學合理的工作方法和好的工作條件，所以管理者應該關注動作分析、工具設計、改善條件、制度管理等。而霍桑實驗表明，士氣，也就是工人的滿意感等心理需要的滿足才是提高工作效率的基礎，工作方法、工作條件之類物理因素只是第二位的東西。
非正式群體理論
以泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為，必須建立嚴格完善的管理體系，儘可能避免工人在工作場合中的非工作性接觸，因為其不僅不產生經濟效益，而且降低工作效率。而霍桑實驗表明，在官方規定的正式工作群體之中還存在著自發產生的非正式群體，非正式群體有著自己的規範和維持規範的方法，對成員的影響遠較正式群體為大，因此管理者不能只關注正式群體而無視或輕視非正式群體及其作用。
人際關係理論
人際關係理論認為，人是組織中最重要的因素，人不是簡單的生產工具，而是具有複雜的個性和多方面的需求；在生產組織中，影響職工積極性的原因不主要是物理因素和生理因素，起決定作用的主要是社會因素和心理因素以及在工作中形成的人際關係。人際關係理論反對泰羅等科學管理理論家將人看做“會說話的機器”，或人的活動僅僅受金錢的驅使，而認為人是“社會人”。此理論是在哈弗大學教師梅約和羅伊斯力斯伯格等人指導的著名的霍桑試驗中逐步形成的。
此項研究中，梅約等學者還發現了正式組織中“非正式群體”的存在及其對正式組織的作用。如前所述，非正式群體在一定程度上會影響組織成員在工作中的工作態度、情緒和效率，不容忽視。
人際關係理論更新人們對組織管理的認識帶來突破性的啟示。首先，人際關係理論要求組織管理重視非經濟因素的影響，認為生產效率取決於社會規範而非生理能力；其次，人際關係理論強調組織成員的群體身份對組織管理的作用，認為組織成員通常不是以個人身份而是以非正式群體的身份，參與到組織的活動中來的；再次，人際關係理論要求組織管理重視人際溝通，認為組織領導和組織成員之間的人際溝通，包括正式和非正式的溝通，都會影響組織的行動效率和組織成員的積極性。
領導者理論
泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為，管理者就是規範的制定者和監督執行者。而霍桑實驗提出，必須有新型的人際關係型領導者，他們能理解工人各種邏輯的和非邏輯的行為，善於傾聽意見和進行交流，並藉此來理解工人的感情，培養一種在正式群體的經濟需要和非正式群體的社會需要之間維持平衡的能力，使工人願意為達到組織目標而協作和貢獻力量。
總之，霍桑實驗表明，人不是經濟人，而是社會人，不是孤立的、只知掙錢的個人，而是處於一定社會關係中的群體成員，個人的物質利益在調動工作積極性上只具有次要的意義，群體間良好的人際關係才是調動工作積極性的決定性因素。因此，梅奧的理論也被稱為“人際關係理論”或“社會人理論。
