基本介紹
- 中文名：喬治·埃爾頓·梅奧
- 外文名：George Elton Mayo
- 國籍：美國
- 出生地：澳大利亞
- 出生日期：1880-1949
二、管理學家,1.霍桑實驗,2.人際關係學說的建立,3."社會人" 假設的特點,4.思想拾零,
二、管理學家
1922年在洛克菲勒基金會的資助下，埃爾頓·梅奧移居美國，在賓夕法尼亞大學沃頓管理學院任教。其間，埃爾頓·梅奧曾從心理學角度解釋產業工人的行為，認為影響因素是多重的，沒有一個單獨的要素能夠起決定性作用，這成為他後來將組織歸納為社會系統的理論基礎。1923年，埃爾頓·梅奧在費城附近一家紡織廠就車間工作條件對工人的流動率、生產率的影響進行實驗研究。1926年，他進入哈佛大學工商管理學院專事工業研究，以後一直在哈佛大學工作直到退休。
1.霍桑實驗
霍桑實驗是一項以科學管理的邏輯為基礎的實驗。從1924年開始到1932年結束，在將近8年的時間內，前後共進行過兩個回合：第一個回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學委員會贊助下進行的；第二個回合是從1927年至1932年，由梅奧主持進行。整個實驗前後經過了四個階段。
階段一，車間照明實驗——“照明實驗”
照明實驗的目的是為了弄明白照明的強度對生產效率所產生的影響。這項實驗前後共進行了兩年半的時間。然而照明實驗進行得並不成功，其結果令人感到迷惑不解，因此有許多人都退出了實驗。
階段二，繼電器裝配實驗——“福利實驗”
1927年梅奧接受了邀請，並組織了一批哈佛大學的教授成立了一個新的研究小組，開始了霍桑的第二階段的“福利實驗”。
“福利實驗”的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實驗結果進行歸納，排除了四種假設：(1)在實驗中改進物質條件和工作方法，可導致產量增加；(2)安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休息可減少工作的單調性；(4)個人計件工資能促進產量的增加。最後得出“改變監督與控制的方法能改善人際關係，能改進工人的工作態度，促進產量的提高”的結論。
階段三，大規模的訪談計畫——“訪談實驗”
既然實驗表明管理方式與職工的土氣和勞動生產率有密切的關係，那么就應該了解職工對現有的管理方式有什麼意見，為改進管理方式提供依據。於是梅奧等人制定了一個徵詢職工意見的訪談計畫，在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內，研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行了訪談。
在訪談計畫的執行過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行分析，發現引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實並不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒並不一致。比如，有位工人表現出對計件工資率過低不滿意，但深入地了解以後發現，這位工人是在為支付妻子的醫藥費而擔心。
根據這些分析，研究人員認識到，工人由於關心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該了解工人的這些問題，為此，需要對管理人員，特別是要對基層的管理人員進行訓練，使他們成為能夠傾聽並理解工人的訪談者，能夠重視人的因素，在與工人相處時更為熱情、更為關心他們，這樣能夠促進人際關係的改善和職工士氣的提高。
階段四，繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”
這是一項關於工人群體的實驗，其目的是要證實在以上的實驗中研究人員似乎感覺到在工人當中存在著一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對工人的態度有著極其重要的影響。
實驗者為了系統地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內工作。
實驗開始時，研究人員向工人說明，他們可以盡力地工作，因為在這裡實行的是計件工資制。研究人員原以為，實行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作，然而結果卻是出乎意料的。事實上，工人實際完成的產量只是保持在中等水平上，而且每個工人的日產量都是差不多的。根據動作和時間分析，每個工人應該完成標準的定額為7312個焊接點，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點就不幹了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不幹了。這是什麼原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動限制產量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業，或者公司會制定出更高的生產定額來。
研究者為了了解他們之間能力的差別，還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗，發現3名生產最慢的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗上是排行第一，靈敏度測驗排行第三。測驗的結果和實際產量之間的這種關係使研究者聯想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業的可能性，然而這些物質上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發現工人之間有著不同的派別。繞線工就一個窗戶的開關問題常常發生爭論，久而久之，就可以看出他們之間不同的派別了。
研究者認為，這種自然形成的非正式組織(群體)，它的職能，對內在於控制其成員的行為，對外則為了保護其成員，使之不受來自管理階層的干預。這種非正式的組織一般都存在著自然形成的領袖人物。至於它形成的原因，並不完全取決於經濟的發展，主要是與更大的社會組織相聯繫。
2.人際關係學說的建立
霍桑實驗的結果由梅奧於1933年正式發表，書名是《工業文明中的人的問題》，這標誌著人際關係學說的建立。
在霍桑實驗的總結中，梅奧特別指出以下幾點：
第一，與工人談話有助於他們解除不必要的心理負擔和調整自己對於個人問題的態度及情緒，從而使他們清楚、明白地提出自己的問題。
第二，訪談有助於工人們與周圍的人相處得更容易，更和諧。
第三，訪談還會提高工人與經理人員更好地合作的願望和能力，這就有助於形成工人對工作群體和對工廠的雙重歸屬感。
第四，與職工交談是培養訓練管理人員的重要方法。這有助於上情下達。管理人員首先必須善於幫助和啟發他人表達自己的思想和情感，而不只是高談闊論、教訓別人、以自己為中心。這種經驗是當前學校教育無法提供的。管理者傾聽別人的意見比展露自己的知識要重要得多，這是成熟、判斷力和智慧的標誌。
第五，與職工交談是獲取信息的重要源泉，對於經理來說具有巨大的客觀價值。經理人員有三重任務：將科學和技術套用於物質資料的生產；使生產經營活動系統化；組織協作。有些經理人員認為與職工交談所聽到的是一些人的瑣事和主觀意見，沒有什麼價值，這說明他們心目中的管理指的是上述前兩方面的內容，根本沒有認識到自己忽視了第三方面的任務，他們對信息視而不見，聽而不聞。毫無疑問，這種疏忽和由此造成的盲目行動，必然會影響到組織的效率。
在這裡，梅奧提出了人際關係的重要性，這是一個經理人員是否成熟的一個重要標誌，也是一個組織是否有效的一個重要標誌。他指出經理人員應該將他的下屬看為一個社會群體中的社會人，而不應該看成一個群氓的個人。
通過霍桑實驗人們終於發現人群中的一些內部規律，為解決當時資本主義的社會問題提供了一條較好的思路。
霍桑實驗的研究結果否定了傳統管理理論對於人的假設，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關係。據此，梅奧提出了自己的觀點：
(1)人是“社會人”而不是“經濟人”。梅奧認為，人們的行為並不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而後者更為重要。每一個人都有自己的特點，個體的觀點和個性都會影響個人對上級命令的反應和工作的表現。因此，應該把職工當做不同的個體來看待，當做社會人來對待，而不應將其視做無差別的機器或機器的一部分。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。
(2)企業中存在著非正式組織。企業中除了存在著為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。
非正式群體就是企業成員在共同工作的過程中，由於抱有共同的社會感情而形成的非正式團體。譬如在一家企業里，在同一車間的同事之間，或者在興趣相同的人們之間，或者因職務關係接觸較多的人們之間，有各種各樣的來往，從而會形成各種各樣的群體，這是很自然的事。這些人的往來，不是按照正常的隸屬關係進行的，這是非正式群體的重要特徵。
梅奧認為任何一個機構里，在正式的法定關係掩蓋下都存在著大量非正式群體構成的更為複雜的社會關係體系。非正式組織對於生產效率，工作滿意度都具有強大的影響。無論正式的還是非正式的組織系統，對於一個團體的活動都是不可或缺的。
非正式組織是與正式組織相對而言的。梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別，在正式組織中，以效率邏輯為其行為規範，而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規範，如果管理人員只是根據效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起衝突，影響企業生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協作。
梅奧根據霍桑實驗的材料指出，非正式組織的存在儘管帶來種種弊端，但也可以為雇員和組織帶來許多好處。
其中最重要的事實是這些混雜在正式組織中的非正式組織構成一個有效能的總體組織系統。梅奧認為在瞬息萬變的情況下，官方正式的計畫與對策，缺乏靈活性，因而不可能隨機制宜地解決紛至沓來的具體問題。恰恰是這些可以靈活應變的非正式組織能夠滿足這些需要。
非正式組織的另一種效用是減輕管理工作的負擔。非正式組織的配合導致管理者放手委託並實行分權。一般來說，非正式團體對管理人員的支持，很可能導致更融洽的協調配合和更高的生產效率，從而有助於工作任務的圓滿完成。
梅奧認為非正式組織還具有一種為管理人員十遺補闕、取長補短的作用。如果管理者不擅長制定計畫，就會有人以非正式的方式在計畫工作中幫助他，從而即使在這方面有弱點的管理人員也能制定出詳實的計畫。
那么，對於管理者來說，怎樣才是對待非正式組織的正確態度呢?
一是要正視和重視非正式組織的存在。管理當局不能忽視和否認正式組織中存在的非正式組織，因為非正式組織的存在是一種客觀現象，又是一種普遍現象。因此，管理當局對於正式組織中存在的各種非正式組織，只能重視和正視它的存在，而不能忽視和否認它的存在。
二是應對非正式組織及其成員的行為加以正確的引導，使之有利於正式組織目標的實現。如果管理人員懂得了工作中的社會力量，他在設計自己的正式組織及在進行計畫、領導和控制的過程中就能做得更為巧妙些。
另外，如果管理人員在其總的工作中考慮進了社會因素，那么他就能修正其組織設計。或者他也許還會採用能考慮其群體中的社會行為的任務小組或其他的一些形式；也可能當他在考慮變革已分配好的職責時，他會注意去熟悉新的社會關係中的各種阻力和推動力。
(3)新的領導能力在於提高工人的滿意度。在決定勞動生產率的諸因素中，置於首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。高的滿意度來源於工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。梅奧和蒙特斯伯格所建立的人際關係學說，提出了與當時流行的泰勒科學管理思想不同的一些新觀點。
科學管理認為生產效率主要取決於作業方法、工作條件和工資制度。因此，只要採用恰當的工資制度、改善工作條件、制定科學的作業方法，就可以提高工人的勞動生產率。梅奧認為，生產效率的高低主要取決於工人計程車氣，而工人計程車氣則取決於他們感受到各種需要的滿足程度。在這些需要中，金錢與物質方面的需要只占很少的一部分，更多的是獲取友誼、得到尊重或保證安全等方面的社會需要。因此，要提高生產率，就要提高職工計程車氣，而提高職工士氣就要努力提高職工的滿足程度。所以，新型的管理人員應該認真地分析職工的需要，以便採取相應的措施。這樣才能適時、充分地激勵工人，達到提高勞動生產率的目的。
3."社會人" 假設的特點
人際關係學說的獨特之處是對人的本性的基本論點，簡單地說，他們認為職工是“社會人”。這種假設認為人不但有經濟方面和物質方面的需求需要得到滿足，更重要的是人有社會方面和心理方面的需求需要得到滿足。正是基於對人的本性的這種認識，人際關係學說認為，要調動職工的積極性，就應該使職工的社會和心理方面的需求得到滿足。人際關係學說的這種認識正好與泰羅的“科學管理理論”對人的本性的基本認識相反。因此，基於“社會人”假設建立起來的人際關係學說正好是從與科學管理理論相反的角度研究如何提高企業的生產效率的問題。所以說，人際關係學說的提出，完全地改變了管理理論發展的進程。
對於社會人，梅奧認為：①對於社會人來說，重要的是人與人之間的合作，而不是人們在無組織的人群中互相競爭。②所有的個人主要是為保護自己在集團中的地位而不是為自我的利益而行動。③從霍桑實驗的結果可以發現，人的思想和行動更多的是由感情而不是由邏輯來引導的。
“社會人”假設有如下三個特點：
(1)特點之一是，在勞動中同其他人進行交往，緊密地結合在一起。經營管理者忽視人際關係的調整，必然造成生產中的重大問題。
(2)一個工人進入工廠以後與同班組其他人的關係如何，在很大程度上決定這個工人的工作表現，並直接地影響其才能的正常發揮。
(3)經營管理人員一旦拋棄認為工人民眾是群氓的錯誤假設，重視企業內部的人際關係的不斷調整，就能獲得驚人的效果。
梅奧（GeorgeE.Mayo）等人開啟的人際關係理論的重要貢獻主要有四個方面：發現了霍桑效應，即一切由“受注意了”引起的效應；職工是社會人；企業中存在非正式組織；新的領導能力在於提高員工的滿意度。
代表著作：1933《工業文明的人類問題》1945《工業文明的社會問題》
4.思想拾零
良好的人際關係的利益對人更加重要。影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關係。
工作滿意是由個人對工作的期望和工作的實際情況之間的差異所決定的。
一個工業家可以很容易的假定物質因素和技術因素的壓到重要性，而忽略或輕視人們積極的和自發的參加這種努力的需要。但事實上，工業組織的龐大，不僅依賴於技術上的前進，而且也依賴這個團體每一個最小成員自發地在人和人的關係上進行合作。
知識是人的認識能力的體現和結果，智力是知識轉化為智慧的能力，技能是智慧在實際工作中的一種套用能力，實踐及創新能力是以知識、智力、技能為基礎的改造世界的能力。
不能在你需要對方做某件事情時，才偶爾提一下，那會成為一種詭計。
刺激員工的最好方法是對他們進行表揚並且提高他們的生活水準。
