《人力資源管理(贏得競爭優勢第3版)》共分五篇，內容有：人力資源環境，人力資源的獲取與準備，人力資源評價與開發，人力資源的報酬，人力資源管理中的特殊問題。
基本介紹
- 書名：人力資源管理/人力資源管理譯叢
- 作者：諾伊 (Noe)
- 出版社：中國人民大學出版社
- 頁數：768頁
- 開本：16
- 品牌：中國人民大學出版社
- 外文名：Human Resource Management
- 譯者：劉昕
- 出版日期：2001年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7300037127
作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
作者簡介
雷蒙德·A·諾伊（Raymond A.noe）是俄亥俄州立大學的羅伯特與安·豪伊特榮譽管理學教授。他先是在俄亥俄州立大學獲得心理學學士學位，後又在密西根州立大學獲得心理學碩士和博士學位。諾伊教授目前在人力資源管理、管理技能開發、量化方法、人力資源信息系統、培訓、雇員開發以及組織行為等方面從事研究和教學工作。他所帶的學生既有本科生，也有工商管理碩士，還有博士研究生。他曾經在《管理學研究》、《管理評論》、《套用心理學》等學術雜誌上發表過文章。諾伊教授現在是幾本重要學術雜誌的編審團成員，這些雜誌包括《人事心理學》、《經營與心理》、《培訓研究》等。諾伊教授因其出色的研究和教學成果而獲得很多榮譽，其中包括1991年獲得的荷伯特黑尼曼（Herbert G.Heneman）傑出教學獎，以及在1993年被工業與組織心理學學會授予的恩尼斯特麥克考密克（Ermest J.McCorrmick）傑出早期職業貢獻獎。諾伊教授還是工業與組織心理學學會的成員。
媒體推薦
總序
人力資源管理將成為21世紀管理學的核心，特別是中國管理學的核心。人力資源管理在中國管理界地位的上升並非偶然，它既有國際因素的影響，也有國內因素的影響。
首先，高新技術的發展提高了人力資源在生產中的地位。從國際上看，20世紀末高新技術的發展使勞動者在社會生產中的地位發生了質的變化。回顧一下工業革命以來的歷史就可以看到，工業革命曾使往日的自由勞動者成為了機器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人製造的機器反過來成為了人的主宰。與此相對應，工業革命時代管理學的構架在很長時期內是圍繞著“事”為中心建造的，人不過是為完成“事”而存在的。
高新技術的發展改變了工業革命的傳統格局，勞動者在生產中的地位迅速上升。無論是知識的創新，還是高科技成果的套用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。在知識經濟時代，企業中的人力資源管理也必須突破工業經濟時代的模式，才能構建新的激勵機制，才能最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，企業才能形成具有持續發展的競爭力。
其次，世界經濟一體化帶來了管理文化的多元化。工業革命以來，資本一直努力著以各種方式走向世界，占有領土和資源、輸出商品、輸出資本都是曾使用過的手段，而高新技術的發展才真正使世界經濟一體化成為現實。
如今，跨國公司在世界的發展，成為世界經濟一體化的強大動力。我國改革開放以來，“三資”企業的發展也構成了這一大潮的一部分。外資企業的進入，不僅提高了企業的技術水平，也帶來了管理理論和管理方法的革命。跨國公司在不同國家的運行，帶來了企業人力資源多元化的融合和衝突。再著名的跨國公司，面對全球化的經營，也無法使用單一的管理模式，必須實現管理制度和管理人才的本土化。因此，人力資源管理的國際化與本土化相結合的要求，就成為人力資源管理不同於其他管理領域的重要特徵。同時，對於各類企業來講，借鑑各國的人力資源管理經驗也就成為必然。
第三，傳統體制的轉型中最深刻的變革是人的變革。20年經濟體制改革的經驗告訴我們，最深刻的改革是人的變革，是人的價值觀念的變革，人們利益獲取方式的變革和人們行為方式的變革。沒有人的變革，制度的變革難以持久。
對於企業來講，沒有外部體制環境的變化，企業人力資源管理體系就難以建立，即使建立了，也無法發揮出相應的功能。但另一方面，巨觀經濟體制改革本身並不能替代企業內人力資源管理系統的再造。外部的條件再好，沒有企業內科學合理的人力資源管理制度相配合，企業員工的積極性也很難激發出來。
應當看到，對於國有企業來講，20年的經濟體制改革已經為企業人力資源管理體系掃清了主要的外部障礙。經濟體制改革進行到了今天， 已經對企業內人力資源管理提出了要求，要求企業的管理制度對外部體制變革作出回應，從而形成巨觀與微觀的互動。這就是人力資源管理在我國日趨得到重視的最重要的原因。
改革以來，民營企業在我國得到了迅速發展。不少民營企業，特別是知識型員工為主的企業。在創業之初就建立了規範的人力資源管理制度。但是，更多的民營企業在創業時注意的是技術和市場，忽視了科學的管理制度。在企業成長到一定規模之後，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會顯現。這也是目前人力資源管理在我國日趨受到重視的重要原因。
……
人力資源管理將成為21世紀管理學的核心，特別是中國管理學的核心。人力資源管理在中國管理界地位的上升並非偶然，它既有國際因素的影響，也有國內因素的影響。
首先，高新技術的發展提高了人力資源在生產中的地位。從國際上看，20世紀末高新技術的發展使勞動者在社會生產中的地位發生了質的變化。回顧一下工業革命以來的歷史就可以看到，工業革命曾使往日的自由勞動者成為了機器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人製造的機器反過來成為了人的主宰。與此相對應，工業革命時代管理學的構架在很長時期內是圍繞著“事”為中心建造的，人不過是為完成“事”而存在的。
高新技術的發展改變了工業革命的傳統格局，勞動者在生產中的地位迅速上升。無論是知識的創新，還是高科技成果的套用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。在知識經濟時代，企業中的人力資源管理也必須突破工業經濟時代的模式，才能構建新的激勵機制，才能最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，企業才能形成具有持續發展的競爭力。
其次，世界經濟一體化帶來了管理文化的多元化。工業革命以來，資本一直努力著以各種方式走向世界，占有領土和資源、輸出商品、輸出資本都是曾使用過的手段，而高新技術的發展才真正使世界經濟一體化成為現實。
如今，跨國公司在世界的發展，成為世界經濟一體化的強大動力。我國改革開放以來，“三資”企業的發展也構成了這一大潮的一部分。外資企業的進入，不僅提高了企業的技術水平，也帶來了管理理論和管理方法的革命。跨國公司在不同國家的運行，帶來了企業人力資源多元化的融合和衝突。再著名的跨國公司，面對全球化的經營，也無法使用單一的管理模式，必須實現管理制度和管理人才的本土化。因此，人力資源管理的國際化與本土化相結合的要求，就成為人力資源管理不同於其他管理領域的重要特徵。同時，對於各類企業來講，借鑑各國的人力資源管理經驗也就成為必然。
第三，傳統體制的轉型中最深刻的變革是人的變革。20年經濟體制改革的經驗告訴我們，最深刻的改革是人的變革，是人的價值觀念的變革，人們利益獲取方式的變革和人們行為方式的變革。沒有人的變革，制度的變革難以持久。
對於企業來講，沒有外部體制環境的變化，企業人力資源管理體系就難以建立，即使建立了，也無法發揮出相應的功能。但另一方面，巨觀經濟體制改革本身並不能替代企業內人力資源管理系統的再造。外部的條件再好，沒有企業內科學合理的人力資源管理制度相配合，企業員工的積極性也很難激發出來。
應當看到，對於國有企業來講，20年的經濟體制改革已經為企業人力資源管理體系掃清了主要的外部障礙。經濟體制改革進行到了今天， 已經對企業內人力資源管理提出了要求，要求企業的管理制度對外部體制變革作出回應，從而形成巨觀與微觀的互動。這就是人力資源管理在我國日趨得到重視的最重要的原因。
改革以來，民營企業在我國得到了迅速發展。不少民營企業，特別是知識型員工為主的企業。在創業之初就建立了規範的人力資源管理制度。但是，更多的民營企業在創業時注意的是技術和市場，忽視了科學的管理制度。在企業成長到一定規模之後，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會顯現。這也是目前人力資源管理在我國日趨受到重視的重要原因。
……
圖書目錄
第1章 人力資源管理：贏得競爭優勢
進入企業世界
德克薩斯儀器公司：卓越的人力資源管理
本章介紹
□ 人力資源部門承擔哪些活動?
□ 人力資源專業人員需要具備哪些技能?
□ 影響人力資源管理的三大競爭性挑戰
全球化挑戰
通過全球化進行競爭
成功地開展全球性經營
滿足利益相關群體需要的挑戰
通過滿足利益相關群體的需要進行競爭
用彈性報酬培養雇員、顧客及股東的滿意度
高績效工作系統的挑戰
通過高績效工作系統進行競爭
頂尖的原料和工作系統意味著世界一流的
卓越績效
□ 通過人力資源管理實踐迎接競爭挑戰
人力資源環境的管理
人力資源的獲取與準備
人力資源的評價與開發
人力資源的報酬
人力資源管理中的特殊問題
本章回顧
討論問題
網上練習
人的管理：《商業周刊》文摘
戴姆勒將不得不駕駛戴姆勒-克萊斯勒之艦
第2章戰略性人力資源管理
第一篇人力資源環境
進入企業世界
德爾塔航空公司的戰略與人力資源
本章介紹 ……
進入企業世界
德克薩斯儀器公司：卓越的人力資源管理
本章介紹
□ 人力資源部門承擔哪些活動?
□ 人力資源專業人員需要具備哪些技能?
□ 影響人力資源管理的三大競爭性挑戰
全球化挑戰
通過全球化進行競爭
成功地開展全球性經營
滿足利益相關群體需要的挑戰
通過滿足利益相關群體的需要進行競爭
用彈性報酬培養雇員、顧客及股東的滿意度
高績效工作系統的挑戰
通過高績效工作系統進行競爭
頂尖的原料和工作系統意味著世界一流的
卓越績效
□ 通過人力資源管理實踐迎接競爭挑戰
人力資源環境的管理
人力資源的獲取與準備
人力資源的評價與開發
人力資源的報酬
人力資源管理中的特殊問題
本章回顧
討論問題
網上練習
人的管理：《商業周刊》文摘
戴姆勒將不得不駕駛戴姆勒-克萊斯勒之艦
第2章戰略性人力資源管理
第一篇人力資源環境
進入企業世界
德爾塔航空公司的戰略與人力資源
本章介紹 ……
文摘
書摘
1994年的時候德爾塔航空公司(Delta Air Lines)獻身精神的員工所提供的最高品質客戶服務在行業內贏得了至高無上的聲望，然而，在最近的兩年時間內，該公司的股票價格卻每股下跌了10多美元。該公司之所以陷入財務困難，很大一部分原因是因為它在1991年時耗資4.91億美元收購了盤阿姆(Pan Am)公司。而收購完成之後不久就發生了海灣戰爭(導致油價上漲)，隨後就是20世紀90年代初的經濟衰退(導致人們減少乘飛機旅行的次數)。這造成每一可用座位每公里的運輸成本(即載運1名乘客]公里的成本)達到9．26美分，這種成本算是該行業中最高的了。除此以外，它還受到了許多成本低得多的新競爭對手的威脅——特別是從德爾塔航空公司在亞特蘭大的飛行中心飛出的瓦魯捷特(***ct)航空公司的挑戰。在這樣一種環境中德爾塔航空公司怎樣才能倖存下來並且發展壯大呢?顯然，制定戰略是其高層管理人員所面臨的一個重大挑戰。
公司董事會主席和執行長羅恩·艾倫(RonAllen)制定並實施了“領導7.5”(Leadship7.5)戰略，這一戰略的目標是：把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分，從而達到能夠同西南航空公司持平的水平。實施這項戰略需要在未來的3年內進行大規模的人員裁減，從公司當時的69 555名員工中裁減掉11 458名員工(前一個數字實際上意味著該公司已經在前兩年的雇員人數基礎上裁減了8%)。許多經驗豐富的顧客服務代表遭到廠解僱，取而代之的是工資較低、沒有什麼經驗的非全日制工人。飛機的清潔工作和行李裝運工作都外包給其他公司了。結果導致許多為德爾塔航空公司服務時間已經很長的雇員都遭到解僱。保養維修人員和空中服務人員的數量也大幅度減少了。
這種戰略所造成的結果是兩方面的，一方面，公司的財務狀況得到了改善；但是另一方面，公司的運營績效卻驟然下降。事實上，僅僅在它開始削減成本之後的兩年時間裡，公司的股票價格翻了一番，並且公司的負債情況也有所好轉。可是在另一方面，關於飛機清潔度較差的顧客投訴也從1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。公司班機的準點績效如此之差，以至於乘客們開玩笑說，德爾塔公司的名稱就是“從來不會離開機場”的代名詞。在前十大航空公司中，德爾塔航空公司的行李裝運量從以前的排名第4位滑落到了第7位。在此期間，公司員工的士氣一跌千丈，並且工會也開始努力把德爾塔航空公司中的某些雇員群體組織起來。1996年時，執行長艾倫指出：“這確實考驗了我們的員工。一些士氣上的問題也是存在的。但是事情也只不過如此嘛。只要你考慮到生存的問題，那么怎樣做決定就變得很容易了。”
艾倫說完上述一番話之後不久，德爾塔航空公司的員工們就開始在背地裡拿腔做調地對“也只不過如此嘛”進行冷嘲熱諷了。公司董事會也開始注意到工會組織者在煽動藍領工人的不滿，員工的士氣遭到了徹底的破壞，顧客服務方面的聲譽更是幾近掃地，一些資深的管理人員成批地離開公司。不到一年之後，艾倫就被解僱了，儘管那時公司的財務狀況已經得到了扭轉。他之所以被解僱，“不是因為公司要破產了，而是因為公司的精神就要崩潰了”。
本章介紹
正如德爾塔航空公司的例子所說明的那樣，經營性組織處在一種競爭的環境當中。它們可以藉助許多資源同其他企業進行競爭。這些資源包括物力資源(例如廠房、設備、技術和地理位置)、組織資源(例如組織結構、計畫、控制、協作系統和群體關係)以及人力資源(例如經驗、技能和員工智慧)。正是企業所掌握的這些資源為它們提供了競爭優勢。
在企業中，戰略管理的目標就是以一定方式來分配和部署這些資源，從而為企業帶來競爭優勢。正如您所看到的那樣，這三類資源中有兩類資源(組織資源和人力資源)同人力資源職能直接關聯在一起。如在第1章中所指出的那樣，人力資源管理的任務就是確保企業的人力資源為企業帶來競爭優勢。第1章同時也指出了當今許多企業所面臨的一些主要競爭挑戰。這些挑戰要求企業在市場上採取積極主動的戰略手段。
為了最大限度地發揮成效，人力資源管理職能必須全面參與企業的戰略管理過程。這就意味著人力資源管理者應當：(1)投入到企業的戰略規劃制定過程之中，並且在這一過程中既要考慮到與人有關的一些管理性問題，同時又要考慮到企業的人力資源儲備是否具備執行某種特殊戰略的能力；(2)具備與組織的戰略目標有關的特定知識；(3)通曉企業需要何種類型的員工技能、行為和態度來支持組織的戰略規劃；最後，(4)制定方案來確保雇員具備這些技能、行為和態度。
在這一章，我們從討論戰略概念和描述戰略管理過程開始。然後，我們討論在戰略形成過程中，人力資源管理職能和戰略管理過程之間相結合的層次問題。接著，我們要回顧一些比較常見的戰略模型，並且在這些模型的基礎上來分析各種不同類型的員工技能、行為和態度以及人力資源管理實踐如何能夠幫助企業戰略規劃得到貫徹執行。最後我們將討論，為了充分實現人力資源管理職能的戰略角色，人力資源的高層管理人員需要具備的新型素質有哪些。
口什麼是戰略管理?
許多人都指出，在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須通過制定並實施戰略規劃來謀求生存並進一步爭取繁榮和發展。“戰略” （Strategy)一詞來自希臘語中的“Strategos”，這個詞是一個軍事術語。它指的是在一場戰爭或者戰鬥背後所隱含的宏偉構想。實際上，韋伯斯特美語大詞典(Webster’ New AneHcan Dictionar)將“戰略”一詞定義為：“謀略的巧妙實施和協調”以及“藝術性的規劃和管理”。
戰略管理是一個過程，是一種為企業贏得競爭優勢的手段。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯繫的整體的模式或規劃。”這些戰略既可以是一般性競爭戰略，也可以是針對某種特定的情況所採取的一些具體的調整性措施或行為。
首先，經營性組織通常會為自己制定某種可以被劃歸到某些戰略類型之中的一般性戰略。這種一般性戰略的例子之一是“成本戰略、差異戰略或集中戰略”。例子之二是“防守者戰略、分析者戰略、探究者戰略或反應者戰略”。每一行業中的不同組織經常會採取不同的一般性戰略。這些一般性戰略的類型勾畫出了企業在相對於競爭對手而給自己定位時所堅持的一貫行為方式。
……
1994年的時候德爾塔航空公司(Delta Air Lines)獻身精神的員工所提供的最高品質客戶服務在行業內贏得了至高無上的聲望，然而，在最近的兩年時間內，該公司的股票價格卻每股下跌了10多美元。該公司之所以陷入財務困難，很大一部分原因是因為它在1991年時耗資4.91億美元收購了盤阿姆(Pan Am)公司。而收購完成之後不久就發生了海灣戰爭(導致油價上漲)，隨後就是20世紀90年代初的經濟衰退(導致人們減少乘飛機旅行的次數)。這造成每一可用座位每公里的運輸成本(即載運1名乘客]公里的成本)達到9．26美分，這種成本算是該行業中最高的了。除此以外，它還受到了許多成本低得多的新競爭對手的威脅——特別是從德爾塔航空公司在亞特蘭大的飛行中心飛出的瓦魯捷特(***ct)航空公司的挑戰。在這樣一種環境中德爾塔航空公司怎樣才能倖存下來並且發展壯大呢?顯然，制定戰略是其高層管理人員所面臨的一個重大挑戰。
公司董事會主席和執行長羅恩·艾倫(RonAllen)制定並實施了“領導7.5”(Leadship7.5)戰略，這一戰略的目標是：把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分，從而達到能夠同西南航空公司持平的水平。實施這項戰略需要在未來的3年內進行大規模的人員裁減，從公司當時的69 555名員工中裁減掉11 458名員工(前一個數字實際上意味著該公司已經在前兩年的雇員人數基礎上裁減了8%)。許多經驗豐富的顧客服務代表遭到廠解僱，取而代之的是工資較低、沒有什麼經驗的非全日制工人。飛機的清潔工作和行李裝運工作都外包給其他公司了。結果導致許多為德爾塔航空公司服務時間已經很長的雇員都遭到解僱。保養維修人員和空中服務人員的數量也大幅度減少了。
這種戰略所造成的結果是兩方面的，一方面，公司的財務狀況得到了改善；但是另一方面，公司的運營績效卻驟然下降。事實上，僅僅在它開始削減成本之後的兩年時間裡，公司的股票價格翻了一番，並且公司的負債情況也有所好轉。可是在另一方面，關於飛機清潔度較差的顧客投訴也從1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。公司班機的準點績效如此之差，以至於乘客們開玩笑說，德爾塔公司的名稱就是“從來不會離開機場”的代名詞。在前十大航空公司中，德爾塔航空公司的行李裝運量從以前的排名第4位滑落到了第7位。在此期間，公司員工的士氣一跌千丈，並且工會也開始努力把德爾塔航空公司中的某些雇員群體組織起來。1996年時，執行長艾倫指出：“這確實考驗了我們的員工。一些士氣上的問題也是存在的。但是事情也只不過如此嘛。只要你考慮到生存的問題，那么怎樣做決定就變得很容易了。”
艾倫說完上述一番話之後不久，德爾塔航空公司的員工們就開始在背地裡拿腔做調地對“也只不過如此嘛”進行冷嘲熱諷了。公司董事會也開始注意到工會組織者在煽動藍領工人的不滿，員工的士氣遭到了徹底的破壞，顧客服務方面的聲譽更是幾近掃地，一些資深的管理人員成批地離開公司。不到一年之後，艾倫就被解僱了，儘管那時公司的財務狀況已經得到了扭轉。他之所以被解僱，“不是因為公司要破產了，而是因為公司的精神就要崩潰了”。
本章介紹
正如德爾塔航空公司的例子所說明的那樣，經營性組織處在一種競爭的環境當中。它們可以藉助許多資源同其他企業進行競爭。這些資源包括物力資源(例如廠房、設備、技術和地理位置)、組織資源(例如組織結構、計畫、控制、協作系統和群體關係)以及人力資源(例如經驗、技能和員工智慧)。正是企業所掌握的這些資源為它們提供了競爭優勢。
在企業中，戰略管理的目標就是以一定方式來分配和部署這些資源，從而為企業帶來競爭優勢。正如您所看到的那樣，這三類資源中有兩類資源(組織資源和人力資源)同人力資源職能直接關聯在一起。如在第1章中所指出的那樣，人力資源管理的任務就是確保企業的人力資源為企業帶來競爭優勢。第1章同時也指出了當今許多企業所面臨的一些主要競爭挑戰。這些挑戰要求企業在市場上採取積極主動的戰略手段。
為了最大限度地發揮成效，人力資源管理職能必須全面參與企業的戰略管理過程。這就意味著人力資源管理者應當：(1)投入到企業的戰略規劃制定過程之中，並且在這一過程中既要考慮到與人有關的一些管理性問題，同時又要考慮到企業的人力資源儲備是否具備執行某種特殊戰略的能力；(2)具備與組織的戰略目標有關的特定知識；(3)通曉企業需要何種類型的員工技能、行為和態度來支持組織的戰略規劃；最後，(4)制定方案來確保雇員具備這些技能、行為和態度。
在這一章，我們從討論戰略概念和描述戰略管理過程開始。然後，我們討論在戰略形成過程中，人力資源管理職能和戰略管理過程之間相結合的層次問題。接著，我們要回顧一些比較常見的戰略模型，並且在這些模型的基礎上來分析各種不同類型的員工技能、行為和態度以及人力資源管理實踐如何能夠幫助企業戰略規劃得到貫徹執行。最後我們將討論，為了充分實現人力資源管理職能的戰略角色，人力資源的高層管理人員需要具備的新型素質有哪些。
口什麼是戰略管理?
許多人都指出，在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須通過制定並實施戰略規劃來謀求生存並進一步爭取繁榮和發展。“戰略” （Strategy)一詞來自希臘語中的“Strategos”，這個詞是一個軍事術語。它指的是在一場戰爭或者戰鬥背後所隱含的宏偉構想。實際上，韋伯斯特美語大詞典(Webster’ New AneHcan Dictionar)將“戰略”一詞定義為：“謀略的巧妙實施和協調”以及“藝術性的規劃和管理”。
戰略管理是一個過程，是一種為企業贏得競爭優勢的手段。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯繫的整體的模式或規劃。”這些戰略既可以是一般性競爭戰略，也可以是針對某種特定的情況所採取的一些具體的調整性措施或行為。
首先，經營性組織通常會為自己制定某種可以被劃歸到某些戰略類型之中的一般性戰略。這種一般性戰略的例子之一是“成本戰略、差異戰略或集中戰略”。例子之二是“防守者戰略、分析者戰略、探究者戰略或反應者戰略”。每一行業中的不同組織經常會採取不同的一般性戰略。這些一般性戰略的類型勾畫出了企業在相對於競爭對手而給自己定位時所堅持的一貫行為方式。
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