本叢書是“中國式企業管理科學基礎研究”項目的成果。該項目是國務院領導批示、財政部支持的項目，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會和清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。《中建成功之道》是其中一冊。 中國建築工程總公司(簡稱“中建總公司”或“中國建築”)組建於1982年，是中央直接管理的53家國有重點骨幹企業之一，以房屋建築承包、國際工程承包、地產開發、基礎設施建設和市政勘察設計為核心業務，是開發中國家和地區最大的跨國建築公司以及全球最大的住宅工程建造商，長期位居中國國際工程承包業務首位。自1982年公司組建到2011年年底，共承接契約額近4萬億元，完成營業額約2.3萬億元，2011年公司的資產總額超過5000億元；2011年排名世界225家最大國際承包商第20位，2012年位居世界500強第100位。 《中建成功之道》由中國企業成功之道中建案例研究組編著。
基本介紹
- 書名：中建成功之道/中國式企業管理研究叢書
- 作者：中國企業成功之道中建案例研究組 陳清泰
- 出版日期：2013年6月1日
- 語種：簡體中文
- 外文名：The Best Practice of CSCEC
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：177頁
- 開本：16
內容簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,序言,
內容簡介
“中國式企業管理研究叢書”是“中國式企業管理科學基礎研究”項目的成果。該項目是國務院領導批示、財政部支持的項目，由國務院發展研究中心、中國企業聯合會和清華大學於2005年聯合發起，通過對中國式企業管理背景、成功企業案例、管理專題和理論等的研究，總結概括中國企業發展的基本模式和經驗，並將中國模式概括到理論高度。
這本《中建成功之道》(作者中國企業成功之道中建案例研究組)是其中一冊。
這本《中建成功之道》(作者中國企業成功之道中建案例研究組)是其中一冊。
媒體推薦
建立現代企業制度、增強中國企業的核心競爭力，必須從中國國情出發，探討中國式企業管理的理論。
中國企業成功發展的實踐，為總結中國式企業管理提供了實踐基礎。
——國務院國資委副主任邵寧
對中國優秀企業的深入剖析。總結經驗，汲取教訓。幫助更多企業少走彎路和更快發展，具有重要的理論和實踐意義。
——國務院發展研究中心研究員昊敬璉
中國企業是在摸爬滾打中成長的，不斷回過頭來總結經驗教訓，並找到規律。對進一步做長做大非常關鍵。企業的實際運營好比炒菜，而總結企業管理規律則是研究如何寫菜譜，這是一本來自實踐的、地道的中國菜譜。
——聯想控股有限公司董事長柳傳志
對中國企業特色的實踐經驗進行總結。給予理論的說明。是對中國和世界企業界的貢獻。
——上海振華重工總裁管彤賢
中國企業成功發展的實踐，為總結中國式企業管理提供了實踐基礎。
——國務院國資委副主任邵寧
對中國優秀企業的深入剖析。總結經驗，汲取教訓。幫助更多企業少走彎路和更快發展，具有重要的理論和實踐意義。
——國務院發展研究中心研究員昊敬璉
中國企業是在摸爬滾打中成長的，不斷回過頭來總結經驗教訓，並找到規律。對進一步做長做大非常關鍵。企業的實際運營好比炒菜，而總結企業管理規律則是研究如何寫菜譜，這是一本來自實踐的、地道的中國菜譜。
——聯想控股有限公司董事長柳傳志
對中國企業特色的實踐經驗進行總結。給予理論的說明。是對中國和世界企業界的貢獻。
——上海振華重工總裁管彤賢
圖書目錄
“中國式企業管理科學基礎研究”項目
中國式企業管理研究叢書編委會
“中國企業成功之道”中建案例研究組成員
總序
中國建築工程總公司簡介
引言
樣本企業入選原因
已有研究綜述
第1章 中建總公司的發展歷程
起步階段（1982～1991年）
市場化轉型階段（1992～2000年）
規模化擴張階段（2001～2005年）
整體提升階段（2006年至今）
第2章 戰略與環境
戰略演進歷程
戰略管理的現狀
戰略管理的特點
研究發現
第3章 組織
變革前的組織管理
組織變革的主要措施
組織管理的現實狀況
組織管理的特點
研究發現
第4章 跨國經營
跨國經營歷史與發展階段
跨國經營的主要特點
探索跨國經營的多種模式
研究發現
第5章 行銷管理
行銷體系的沿革
市場行銷的具體做法
成功的主要經驗
成功的啟示
第6章 人力資源管理
人力資源管理政策的演變
戰略性人力資源管理的特點
戰略性人力資源管理的特點分析
研究發現
第7章 企業文化
企業文化歷史沿革
當前企業文化的內涵
企業文化管理的特色
研究發現
第8章 結論
管理特色總結
中建總公司的成功之道
附錄A 調研組織的說明
附錄B 大事記
參考文獻
中國式企業管理研究叢書編委會
“中國企業成功之道”中建案例研究組成員
總序
中國建築工程總公司簡介
引言
樣本企業入選原因
已有研究綜述
第1章 中建總公司的發展歷程
起步階段（1982～1991年）
市場化轉型階段（1992～2000年）
規模化擴張階段（2001～2005年）
整體提升階段（2006年至今）
第2章 戰略與環境
戰略演進歷程
戰略管理的現狀
戰略管理的特點
研究發現
第3章 組織
變革前的組織管理
組織變革的主要措施
組織管理的現實狀況
組織管理的特點
研究發現
第4章 跨國經營
跨國經營歷史與發展階段
跨國經營的主要特點
探索跨國經營的多種模式
研究發現
第5章 行銷管理
行銷體系的沿革
市場行銷的具體做法
成功的主要經驗
成功的啟示
第6章 人力資源管理
人力資源管理政策的演變
戰略性人力資源管理的特點
戰略性人力資源管理的特點分析
研究發現
第7章 企業文化
企業文化歷史沿革
當前企業文化的內涵
企業文化管理的特色
研究發現
第8章 結論
管理特色總結
中建總公司的成功之道
附錄A 調研組織的說明
附錄B 大事記
參考文獻
文摘
面對這一格局，中建總公司在這一時期的發展可以劃分為四種不同的情形：第一，承接一些政府計畫分配的工程項目；第二，主動到市場承攬一些工程項目；第三，跟著國家的對外援助走，承擔國家對非洲等友好國家援建的工程項目；第四，完成政府交給的任務，在中國香港市場承攬工程項目，尋找發展機遇。
在這一進程中，中建總公司及下屬的工程局並不直接承擔工程建設項目，工程局下屬的號碼公司、中建總公司在中國香港等地建立的海外分支機構是工程建設的直接承擔者。中建總公司雖然在名稱上是公司，但實際上履行著代表國家管理下屬單位的職責，下屬的工程局具有同樣的政府行政管理部門特性。作為一個準政府管理部門，中建總公司及下屬的工程局在這一時期並沒有明確的企業發展戰略，主要職責是爭取國家項目，落實國家賦予的政治任務，對下屬單位進行監管等。
同期，工程局下屬的號碼公司，已經開始從市場承接一些項目。不過，由於這一時期的國內市場總體呈現賣方市場的格局，這些公司不需要以戰略管理統領企業的發展，各個公司並沒有真正意義上的企業戰略規劃。
當然，中建總公司在中國香港的下屬單位中海，直接面對激烈的市場競爭，在競爭中樹立了強烈的戰略管理意識，並在企業中引入戰略管理。此時，中國香港的國際建築承包市場已經非常成熟，競爭格局已基本形成。在國際知名承包商的圍追堵截之下，作為後來者的中海發展空間很小，起步難度很大。在“低成本競爭、高品質管理，低成本擴張、高品位行銷，以精品項目樹品牌、以施工技術為支撐、以工程諮詢為先導、以合作共贏創造機遇等來共同帶動工程總承包”的戰略驅使下，中海經過艱苦拼搏，在中國香港得以立足和發展，並在20世紀80年代中期開始進行多元化戰略擴張，進入房地產領域。
因此，總體來看，中建總公司下屬的中海在這一時期已經引入戰略管理，在明確的戰略目標和路徑的驅動下不斷發展，而中建總公司整個公司及其主要的下屬單位，並沒有導入戰略管理，只是在中國香港的中海率先引入了戰略管理。總體來看，中建總公司在這一時期的發展，主要得益於整個改革開放之後中國經濟的蓬勃發展和中建總公司自身積累的建築力量、拼搏精神等。
2.戰略導入階段(1992-2000年)
以1992年春鄧小平南方談話和這一年召開的黨的“十四大”為標誌，中國開始步入新的歷史發展時期。面對新的經營環境，中建總公司開始進行自我調整，以應對挑戰。
這一時期，中建總公司的經營環境呈現如下特點：①中國經濟繼續保持良好的增長勢頭。雖然期間出現了大批企業在競爭中被淘汰，大量的下崗分流人員，但就經濟的整體態勢而言，這一時期中國經濟仍然持續增長。②經濟體制改革取得了歷史性的進展。黨的“十四大”明確提出把建立社會主義市場經濟體製作為改革的目標，提出要讓市場在資源配置中發揮基礎性作用，商品市場、要素市場普遍放開。③中國在20世紀90年代中期步人買方市場時代。在經過了改革開放後將近20年的蓬勃發展，中國在1996年前後進人買方市場時代，幾乎所有行業的市場都普遍出現了供過於求的格局，市場競爭日趨激烈。④企業改革不斷深化。1992年，政府出台《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》，提出要確保企業擁有14項自主權。1993年十四屆三中全會通過的《中共中央關於建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》提出，要把建立現代企業制度作為國有企業改革的方向。大批國有企業按照《公司法》的要求進行改制，嘗試建立現代公司制企業的法人治理結構。⑤全球經濟總體保持良好的增長格局，部分國家和地區出現動盪。美國經濟在柯林頓政府期間獲得了巨大的增長；日本經濟在20世紀90年代中期開始出現停滯，甚至負增長；歐洲經濟成長緩慢；蘇聯和東歐前社會主義國家發生政治巨變，經濟嚴重滑坡；中東、南斯拉夫等地區衝突不斷。⑥東南亞爆發金融危機，給一些國家和地區以沉重打擊。在包括泰國、韓國、馬來西亞、新加坡、中國香港等在內的東南亞國家和地區，貨幣大幅貶值，人民生活水平下降，經濟發展受到衝擊。
在這一環境條件下，首先，越來越多的號碼公司開始接受戰略管理的思想，並嘗試進行戰略規劃。但是，這些戰略規劃對於企業實際工作的指引作用非常有限。許多公司存在戰略規劃和實際行動“兩張皮”的情況。其次，公司總部開始強調各個下屬單位要重視戰略管理工作。再次，中建總公司開始放棄在20世紀80年代實行的項目施工承包制，轉而在內部實施工程總承包管理體制，構築與國際接軌的管理模式，在整個公司內部推行集約化管理。又次，在中建總公司內部，權力從下屬單位向總部集中，總部對下屬單位的控制力有所增強。最後，國際業務繼續蓬勃發展，業務遍布中國香港、阿爾及利亞、南非和美國等眾多地區和國家，中海的戰略管理工作非常出色。在經歷了東南亞金融危機之後，中海以更大的力度進入房地產業等。並取得了巨大的成功，不僅擺脫了困境，還獲得新的發展。P18-20
在這一進程中，中建總公司及下屬的工程局並不直接承擔工程建設項目，工程局下屬的號碼公司、中建總公司在中國香港等地建立的海外分支機構是工程建設的直接承擔者。中建總公司雖然在名稱上是公司，但實際上履行著代表國家管理下屬單位的職責，下屬的工程局具有同樣的政府行政管理部門特性。作為一個準政府管理部門，中建總公司及下屬的工程局在這一時期並沒有明確的企業發展戰略，主要職責是爭取國家項目，落實國家賦予的政治任務，對下屬單位進行監管等。
同期，工程局下屬的號碼公司，已經開始從市場承接一些項目。不過，由於這一時期的國內市場總體呈現賣方市場的格局，這些公司不需要以戰略管理統領企業的發展，各個公司並沒有真正意義上的企業戰略規劃。
當然，中建總公司在中國香港的下屬單位中海，直接面對激烈的市場競爭，在競爭中樹立了強烈的戰略管理意識，並在企業中引入戰略管理。此時，中國香港的國際建築承包市場已經非常成熟，競爭格局已基本形成。在國際知名承包商的圍追堵截之下，作為後來者的中海發展空間很小，起步難度很大。在“低成本競爭、高品質管理，低成本擴張、高品位行銷，以精品項目樹品牌、以施工技術為支撐、以工程諮詢為先導、以合作共贏創造機遇等來共同帶動工程總承包”的戰略驅使下，中海經過艱苦拼搏，在中國香港得以立足和發展，並在20世紀80年代中期開始進行多元化戰略擴張，進入房地產領域。
因此，總體來看，中建總公司下屬的中海在這一時期已經引入戰略管理，在明確的戰略目標和路徑的驅動下不斷發展，而中建總公司整個公司及其主要的下屬單位，並沒有導入戰略管理，只是在中國香港的中海率先引入了戰略管理。總體來看，中建總公司在這一時期的發展，主要得益於整個改革開放之後中國經濟的蓬勃發展和中建總公司自身積累的建築力量、拼搏精神等。
2.戰略導入階段(1992-2000年)
以1992年春鄧小平南方談話和這一年召開的黨的“十四大”為標誌，中國開始步入新的歷史發展時期。面對新的經營環境，中建總公司開始進行自我調整，以應對挑戰。
這一時期，中建總公司的經營環境呈現如下特點：①中國經濟繼續保持良好的增長勢頭。雖然期間出現了大批企業在競爭中被淘汰，大量的下崗分流人員，但就經濟的整體態勢而言，這一時期中國經濟仍然持續增長。②經濟體制改革取得了歷史性的進展。黨的“十四大”明確提出把建立社會主義市場經濟體製作為改革的目標，提出要讓市場在資源配置中發揮基礎性作用，商品市場、要素市場普遍放開。③中國在20世紀90年代中期步人買方市場時代。在經過了改革開放後將近20年的蓬勃發展，中國在1996年前後進人買方市場時代，幾乎所有行業的市場都普遍出現了供過於求的格局，市場競爭日趨激烈。④企業改革不斷深化。1992年，政府出台《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》，提出要確保企業擁有14項自主權。1993年十四屆三中全會通過的《中共中央關於建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》提出，要把建立現代企業制度作為國有企業改革的方向。大批國有企業按照《公司法》的要求進行改制，嘗試建立現代公司制企業的法人治理結構。⑤全球經濟總體保持良好的增長格局，部分國家和地區出現動盪。美國經濟在柯林頓政府期間獲得了巨大的增長；日本經濟在20世紀90年代中期開始出現停滯，甚至負增長；歐洲經濟成長緩慢；蘇聯和東歐前社會主義國家發生政治巨變，經濟嚴重滑坡；中東、南斯拉夫等地區衝突不斷。⑥東南亞爆發金融危機，給一些國家和地區以沉重打擊。在包括泰國、韓國、馬來西亞、新加坡、中國香港等在內的東南亞國家和地區，貨幣大幅貶值，人民生活水平下降，經濟發展受到衝擊。
在這一環境條件下，首先，越來越多的號碼公司開始接受戰略管理的思想，並嘗試進行戰略規劃。但是，這些戰略規劃對於企業實際工作的指引作用非常有限。許多公司存在戰略規劃和實際行動“兩張皮”的情況。其次，公司總部開始強調各個下屬單位要重視戰略管理工作。再次，中建總公司開始放棄在20世紀80年代實行的項目施工承包制，轉而在內部實施工程總承包管理體制，構築與國際接軌的管理模式，在整個公司內部推行集約化管理。又次，在中建總公司內部，權力從下屬單位向總部集中，總部對下屬單位的控制力有所增強。最後，國際業務繼續蓬勃發展，業務遍布中國香港、阿爾及利亞、南非和美國等眾多地區和國家，中海的戰略管理工作非常出色。在經歷了東南亞金融危機之後，中海以更大的力度進入房地產業等。並取得了巨大的成功，不僅擺脫了困境，還獲得新的發展。P18-20
序言
自20世紀80年代以來，中國這個西方世界眼中的“龐然大物”，高舉改革、開放、穩定、發展的大旗，以不可思議的姿態和速度和平崛起，取得了舉世矚目的成就。“中國現象”，包括政治、經濟、思想、文化等各方面的現象，引起了中外學界的高度關注，其中，最廣泛、最直接的研究集中在經濟領域。這是因為，在20世紀中葉以前，大國是以軍事力量為手段，以地域征服、資源掠奪為標誌的；而歷史走進20世紀下半葉之後，大國則是以綜合國力為基礎，以技術引領、市場認同為標誌了。
研究經濟，離不開對企業的關注；中國經濟的高速發展。與眾多企業的成功崛起密不可分。如何詮釋中國企業成功的“神話”？答案頗多：政策的支持、環境的改善、廣闊的國內市場、廉價的勞動成本，等等，這些都是．但又不止這些。因為這些一般的經濟因素，難以對中國很多產業中出現國際競爭力迅速提高甚至成為新興領先者企業的現象做出較為全面、深入、具有足夠說服力的解釋。如果說在20世紀初，支撐美國工業化成功的是泰勒的科學管理和福特的標準化及流水線生產，而在第二次世界大戰後日本崛起的過程中，扮演主要角色的企業則得益於豐田的看板管理和精益生產方式，那么，推動經濟持續快速發展的中國企業，其擔此大任的管理因素又是什麼呢？
……
我們有理由相信：既從西方管理理論中汲取豐富營養，又閃爍中國人獨特智慧的中國式管理理論和模式將漸行漸成；以眾多成功企業的豐富實踐支撐的中國式企業管理，一定可以在我國乃至世界的經濟發展中大放異彩。
陳清泰蔣黔貴趙純均
研究經濟，離不開對企業的關注；中國經濟的高速發展。與眾多企業的成功崛起密不可分。如何詮釋中國企業成功的“神話”？答案頗多：政策的支持、環境的改善、廣闊的國內市場、廉價的勞動成本，等等，這些都是．但又不止這些。因為這些一般的經濟因素，難以對中國很多產業中出現國際競爭力迅速提高甚至成為新興領先者企業的現象做出較為全面、深入、具有足夠說服力的解釋。如果說在20世紀初，支撐美國工業化成功的是泰勒的科學管理和福特的標準化及流水線生產，而在第二次世界大戰後日本崛起的過程中，扮演主要角色的企業則得益於豐田的看板管理和精益生產方式，那么，推動經濟持續快速發展的中國企業，其擔此大任的管理因素又是什麼呢？
……
我們有理由相信：既從西方管理理論中汲取豐富營養，又閃爍中國人獨特智慧的中國式管理理論和模式將漸行漸成；以眾多成功企業的豐富實踐支撐的中國式企業管理，一定可以在我國乃至世界的經濟發展中大放異彩。
陳清泰蔣黔貴趙純均
