中層管理人員績效結構

我國的企業正處於一個變革的時期，外部的經濟體制轉軌和企業內部組織結構的變革對企業的成長形成巨大的挑戰。在這場變革中，企業要獲得生存與發展，在很大程度上取決於中層管理人員的績效。在國外關於中層管理人員績效研究成果的基礎上，釐清適合我國企業實踐的中層管理人員績效結構，以期能夠指導企業對中層管理人員績效考核的實踐與套用。

基本介紹

• 中文名：中層管理人員績效結構
• 用途：從事聯結垂直性相關的團體活動

定義

企業中層管理人員是指從事聯結垂直性相關的團體活動，並對本部門工作承擔責任的企業成員。

一般來說，在組織管理層級中，如果擁有自己所轄的下屬（員工或低一級管理者），同時又向更高一級管理者（總經理、董事長）負責，並通過貫徹、傳達、計畫和實施、調動、指導、控制下屬員工來完成整個組織目標的管理者，就是中層管理人員。

績效結構

企業中層管理人員績效結構包含了三個維度：工作任務績效、個體特質績效和人際績效。

1. 工作任務績效是指管理者工作任務方面的行為；
2. 個體特質績效是指與管理者個人特點相關的行為；
3. 人際績效是指人際方面的行為，即工作中與人打交道的行為。

之所以把中層管理人員績效劃分為這三個方面的結構，是因為：

1. 工作任務績效方面，在中層管理人員的日常工作行為中，有一部分是承擔職責規定的行為，例如制訂部門計畫、安排下屬任務、檢查與監督部門任務的完成情況等等，這些行為都屬於中層管理人員職責範圍之內，是由於工作任務產生的行為，構成了中層管理人員工作行為的主要方面；
2. 個體特質績效方面，中層管理人員的工作行為中，除了執行工作任務必須的行為外，有時為了任務完成更好，可能有的管理者願意付出更多的努力，諸如放棄休息時間來完善方案；工作認真負責，不隨便拖延計畫的完成等等，象這類行為，其實更多的是與個人的特點有關，並且許多組織在評價個人表現時也表露出對這種行為的關注，如設定責任性、積極性等就是對這方面行為表現的一種考核指標；
3. 人際績效方面，作為管理人員，中層管理人員的工作中避免不了要與人打交道，這既包括中層管理人員在執行任務的過程中必須發生的人際行為，如上下級之間的溝通行為，部門之間的協作行為等，還包括任務之外發生的人際行為，如與同事維持良好的人際關係，關心與幫助下屬等等。這些行為都是在人際交往過程中發生的，不管是任務之內還是之外，個體的行為舉止都會對他人產生一定的影響，從而影響到對管理者的績效評價。綜合上述，工作任務績效、個體特質績效和人際績效這三方面行為體現了中層管理人員整體工作表現。

劃分作用

就企業員工來說，中層管理人員是組織的中堅力量，發揮著企業骨幹人員的作用，中層管理人員作為聯接企業高層和基層的“橋樑”，對高層而言，是執行者的角色；對基層而言，是指揮決策者的角色，因此，中層管理人員的作用在於，通過貫徹高層的決策，指揮基層下屬執行，以實現企業的戰略目標。

在中層管理人員績效考核過程中，伯特諮詢認為對中層管理人員績效結構進行細分，有助於當前企業人力資源管理實踐中績效考評和人力資源管理決策（選拔晉升與績效獎勵等）準確度，即中層管理人員績效結構是多維度的，而絕大多數企業對中層管理人員績效考核工具中並沒有反映出績效這種多維度的結構內容。同時，也為企業提供了一個可參造的績效考核內容。由此，完善了中層管理人員績效考核體系，更加體現出中層管理人員績效考核體系的客觀性、公正性與全面性。