基本介紹
- 中文名：庫存量單位
- 外文名：Stock Keeping Unit
- 定義：保存庫存控制的最小可用單位
- 簡稱：SKU
概述,管理案例,背景,導入SKU,電水煲,應季產品,相關延伸,
概述
SKU=Stock Keeping Unit(庫存量單位)，即庫存進出計量的單位，可以是以件，盒，托盤等為單位。SKU這是對於大型連鎖超市DC（配送中心）物流管理的一個必要的方法。當下已經被我們引申為產品統一編號的簡稱，每種產品均對應有唯一的SKU號。
針對電商而言，SKU有另外的註解：
1、SKU是指一款商品，每款都有出現一個SKU，便於電商品牌識別商品。
2、一款商品多色，則是有多個SKU，例：一件衣服，有紅色、白色、藍色，則SKU編碼也不相同，如相同則會出現混淆，發錯貨。
補：
英文全稱為 stock keeping unit, 簡稱SKU，定義為保存庫存控制的最小可用單位，例如紡織品中一個SKU通常表示：規格、顏色、款式。 STOCK KEEP UNIT.這是客戶拿到商品放到倉庫後給商品編號,歸類的一種方法. 通常是SKU#是多少多少這樣子. 還有的譯為存貨單元\庫存單元\庫存單位\貨物存儲單位\存貨保存單位\單元化單位\單品\品種,基於業務還有的是最小零售單位\最小銷售單位\最小管理單位\庫存檔點單位等；專業物流術語解釋為“貨格”。
換言之，有助於理解：
首先我們應當了解單品的定義，即指包含特定的自然屬性與社會屬性的商品種類。對一種商品而言，當其品牌、型號、配置、等級、花色、包裝容量、單位、生產日期、保質期、用途、價格、產地等屬性與其他商品存在不同時，可稱為一個單品。在連鎖零售門店中有時稱單品為一個SKU（中文譯為最小存貨單位，例如紡織品中一個SKU通常表示規格，顏色，款式）。當然，單品與傳統意義上的"品種"的概念是不同的，用單品這一概念可以區分不同商品的不同屬性，從而為商品採購、銷售、物流管理、財務管理以及POS系統與MIS系統的開發提供極大的便利。例如：單聽銷售的可口可樂是一個單品SKU，而整扎銷售的可口可樂又是一個單品，這兩個單品在庫存管理和銷售是不一樣的。而在傳統意義上的品種聽裝的可口可樂是一個品種，不管其銷售模式是什麼樣的。
我們不難看出，無論是國外還是國內的定義和解釋中，基本上是三個概念：品項、編碼、單位。
這三個概念代表了三個方面：
2. 編碼，這個概念是基於信息系統和貨物編碼管理來說的，用“品項”中介紹為，不同的品項（SKU）就有不同的編碼。這樣，我們才可以依照不同的SKU數據來分析庫存、銷售狀況。當你使用物流或者ERP系統的時候，你會發現SKU#：12356這樣的文本框。長時間這樣的狀況讓很多朋友都認為，SKU就是產品的編碼了。但是這裡的產品如“品項”所說，並非是一個泛泛的產品的概念，而是很精確的產品概念。
3. 單位，基本上就是基於管理來說的吧，這個名字上是數位化管理方式的產物。但是這裡的單位和我們平時的“單位”有什麼區別呢？看看產品的包裝單位的不同，SKU就不同。也就是說，精確到SKU的管理方式才能適應當下的物流競爭，其實信息系統的使用對它產生了很大的影響。沒有精確的編碼來區分相同產品的不同SKU就很難進行單位化到SKU的管理方式。
管理案例
背景
以生產西式生活小家電產品為主的某國際品牌進入大陸市場之後終端零售表現一直低迷不振。一開始，他們就將市場傳播目標定位在為國內消費者提供一種西式時尚生活方式，入市之後，該品牌通過運用大量的市場傳播和PR行為，逐步建立了品牌知名度、品牌忠誠度，但受限於產品概念超前和習慣性消費行為尚未形成等因素的制約，產品尚且只能在北京、上海城市及部分一級市場行銷。來自零售鋪點率低及渠道約束等多方面的影響，零售表現很不理想。2005年，該品牌在大陸市場的整體零售額也就6000萬左右。
如何突破當前的銷售瓶頸，實現零售快速增長，也就成了管理高層最為頭疼的問題。不斷的調整銷售、市場隊伍，寄希望於通過強調人員的作用來拉動零售，卻收效甚微。後怕的是，由於肆意的進行人員調整，干擾了原來小心翼翼的市場秩序，零售波動明顯。建樣板市場、重點門店重點投入、不間歇的舉行各種形式的促銷等似乎也沒有太大的作用，那么到底什麼方法才是最有效的呢？
導入SKU
David是公司新請來的市場及商業發展總監，作為一名海歸的MBA，他不但有海外工作經驗，而且也熟悉國內市場。了解到這種零售狀況之後，他提出了在公司內部實行SKU管理的想法，即將現有的所有單品，分型號、分顏色作為最小的管理單元進行品類管理，通過精準的數據分析來挖掘單品或品類的銷售潛力，最終實現零售迅速增長。
SKU管理的根本在於建立一個完整的基礎資料庫，包含分城市、分區域、分渠道、分品類、分代理商，零售價/量/額、商場名稱等條件，在此基礎上，可得出平均單價、單店產出、品類銷售增長趨勢預測、環比同比增長等許多內容。
資料庫建立之後，David運用SKU管理工具一分析，立刻就發現了BBQ（BBQ是Barbecue的縮寫，意思是“燒烤”）的一個銷售機會。以往電烤箱北方零售明顯高於南方市場，且以15L左右的為主。南方市場作為非主力市場，公司的投入力度一直不大。但是，數據顯示，南方城市10L以下的小容量電烤箱占據該區域BBQ市場零售量份額的70%以上。David還發現這與南方人的生活習慣有關係，大多數南方人都是拿電烤箱來製作一些甜點或餅乾之類的食物，那這也說明南方動銷的BBQ主是以10L以下的為主。
電水煲
小試牛刀就嘗到甜頭之後，David決定從現下市場容量較大的電水煲市場下手，通過SKU工具分析來獲得更大的零售量增長。以下是他得出的結論：
※分渠道：深入分析渠道與電水煲SKU產出高低的關係，挖掘渠道零售潛力，重新調整SKU出樣。結論：百貨零售量份額在下降，超市則在不斷增長，量非常大，家電連鎖增長比例最高，但各渠道零售表現差距很大（以美的對比為例）。建議公司調整零售資源投入策略，重點扶持零售量很大的超市系統，發展專供超市的SKU，開發超市系統物流服務商。
※競品SKU分析：結合中怡康數據可以發現，不同渠道之間暢銷產品型號差距很大。寧銳市場份額為8.6%，而且全部來自超市，其主銷型號為NR—3020，是銷量增長最快的型號。我們需要了解從功能到外觀、到價格，在不同渠道，什麼產品暢銷，從而幫助我們確定新品開發方向。對策：調查總結各渠道前5位的產品功能，外觀特點等，了解銷量增長最快的產品功能賣點和外觀賣點、價格等，了解暢銷品牌的銷售代理模式，尤其是超市的代理模式和鋪市情況，了解促銷員說辭、促銷方式和陳列方式。
※我們的市場份額和金額覆蓋率大致相符，而和數字覆蓋不符。同時，鋪市效率越高，市場份額越高。相比美的的鋪市率，我們還差很多。基本還處於靠銷售布點來提高銷量的階段，所以從銷售到市場的策略應以快速提高銷售為主。我們發現西部，尤其是西安自進入九月份以來，銷售節節攀升，十月零售排名已躍居全國第三，這說明零售鋪點履蓋範圍擴大後，銷量增長明顯。對策：加強鋪市，同時加強對於重點渠道，如家樂福的進入。開發有利於進店談判的銷售工具，如產品手冊、演示光碟等，提高進場費。
當下，我們的水煲價格段變化不明顯，增長平均，90元以上價格段增長較快，低價位產品增長相對較慢。最大的3個價格段分別是 90－110/191-230/310以上。我們的價格段分布和市場相符，但高端產品份額較少，且產出區域非常隱蔽。例如，高價電水煲在太原銷售一直非常暢銷， 310元以上價格段的零售量占比高達約40%，這與太原周邊各地區市為數眾多的煤礦私營業主消費習慣有關。
通過SKU分析，David向公司建議，增加電水煲的網點履蓋率、針對各渠道暢銷單品進行賣點分析，在調整渠道內的SKU出樣，重點偏向開發超市系統和推出超市專供品，推出191-230元價格段的SKU，以應合市場需要。結果，電水煲占到了公司整個份額的40%以上，初步達到了利用SKU，突破銷售瓶頸的目的。
應季產品
相應的，David又加強了對其它品類SKU的分析，以增加應季產品的市場機會。以食品加工機為例，這是一個季節性很強的產品，銷售高峰主要集中在每年的5月至8月。各品牌拼價格、拼演示，競爭非常激烈，如果貿然加入價格戰，則有損品牌形象。David決定避開低價位段的廝殺，全力推廣300元以上的中檔機型，500元以上的高檔攪伴機則跟博朗、飛利浦、伊萊等品牌打價格戰。零售表現甚好。隨著SKU工具的不斷運用，David還將日前國內市場不適銷的早餐機、冰激淋減少SKU出樣量，將有限的資源投入需重點推廣的麵包機、BBQ和電水煲等品類上。
由於採用了有效的SKU管理工具和市場推廣方法，困擾該品牌很長時間的銷售瓶頸，終於應聲擊破。
相關延伸
電商：該砍SKU了
在《電商：該砍SKU了》一文中，作者郭保衛向我們講述了一個道理：SKU不是越多越好，在已經將精細化視為利潤來源的今天尤需警惕，好賣的SKU始終好賣，不好賣的，即使低價傾銷、捆綁銷售、買一送二邊緣依舊。
那么，電商要如何砍SKU呢？
SKU全稱為Stock Keeping Unit，定義為保存庫存控制的最小可用單位。例如一款女裝中粉紅色的S碼是一個SKU，M碼是一個SKU，L碼也是一個SKU。所以一般一款女裝是有S、M、L、XL、XXL、XXXL6個SKU。
產品策略的規劃
我們很多電商開業前，由於缺乏SKU結構計畫，只能是根據採購資源，將所有的品類商品逐一塞進商城/渠道店鋪，開業以後才開始對商城/渠道店鋪進行SKU商品計畫的調整，典型的先蓋樓，後繪圖。結果往往是商品無法適銷對路，無法滿足定位顧客的需求。
本人就走過如此彎路。線下總公司在商城上線前塞給了近5000SKU，網上商城上線後才發現童車童床、玩具等毛利高的商品根本不適合線上銷售。運輸易損是一個問題，用戶不會組裝是另一個問題，最致命的問題是零件容易缺失或者損壞。結果是400萬元的庫存來回調貨折騰。
因此上線前正確制定SKU計畫的流程是：電商需要先對商圈環境進行分析判斷，根據自己所擅長零售業態的市場定位、顧客的需求情況，判斷未來的銷售預期，然後根據運營過程情況，計畫未來電商的發展狀態，然後訂出每一個品類SKU數量的基數。
爆款也可能拖累SKU
雖然電商在上線前已經制定了詳細的SKU計畫，但是隨著電商在運營擴大，對商圈環境的不斷了解以及目標顧客群體的逐步明確，SKU計畫還應隨著商圈環境和商城/渠道店鋪定位的變化而有所調整。
筆者2009年知道一淘寶賣家已經4皇冠了，銷售流水確實讓人激動，老闆卻說掙的錢全貼在庫房裡了。我進到倉庫看：SKU只有300左右的庫房，個別SKU卻庫存上千件。老闆一年打造了15個爆款，卻也有接近10個SKU爆倉。有意思的是，庫存爆倉的偏偏不是2008年的滯銷款，而是2008的爆款。
分析其原因，原來錯在2008年季末為了沖銷量，運營人員把這些爆款持續降價傾銷了不少。然後該SKU餘數不但沒砍，存放位置也未不調整。設計師和運營官都沉醉在2008季的銷售業績喜悅中，既不分析爆款原因，也不分析爆款過程，更沒在取捨上去做研究。
於是2009年這些曾經的爆款，未經市場檢測，就打提前量備貨，並且是毫無波次、大而全地均衡備貨，結果可想而知。
所以，為了保證商品結構SKU數量的科學性和準確性，增加商城/渠道店鋪對顧客和市場的適應性和靈活性，電商可以按周期進行SKU調整，一般一個季度一次。比如：服裝類目因為季節的變換，有的SKU本季爆款，來季還可賣，那么就不要低價傾銷，保留其SKU位置，但要調整到偏遠位置去。而那些滯銷和平銷SKU就可大膽傾銷，即使傾銷余有尾數，也必須砍去，不留SKU位置。其實SKU位置是有價值的，占用倉儲面積是小事，致命的是容易誤導管理決策，並嚴重耗用管理、排位、盤存成本。
維持SKU平衡
我們首先要指定判斷滯銷商品的方法，當商品在商城/渠道店鋪的銷售業績呈現什麼情況的時候即可被認定為滯銷商品，例如有些電商將超過兩個月無銷量的商品視為滯銷商品。
然後，分析商品滯銷的原因，根據滯銷商品的問題採取應對措施。比如在商城/渠道店鋪的日常營運管理過程中，每天運營負責人召開的晨會中要涉及滯銷商品跟蹤，這需要IT部門每日提交以渠道(比如：淘寶渠道，拍拍渠道，京東渠道等)為單位的滯銷商品清單。由運營負責人根據清單督促各個渠道店長採取措施儘快處理滯銷商品；同時採購部門也會得到同樣的滯銷商品清單，與供應商召開會議商討如何解決滯銷商品問題。
所有這些工作的目的是通過退貨或促銷等手段，儘量減少由於商品滯銷而對電商可能帶來的損失。其中，運營與採購部門同時努力，是滯銷商品得以有效控制和清理的關鍵。
每天跟蹤就是要將滯銷商品的跟蹤作為電商營運和採購部門管理每天必須關注的工作內容之一。電商不能發現滯銷商品首先想到的就是退貨，其實重點是要分析產生滯銷的真正原因，是否有更好的解決方法。
當然，在滯銷商品的清理過程中，如果確認滯銷原因是因為商品本身問題，那么引進新品替代滯銷商品是必須要進行的工作，否則此分類中的SKU數量就會減少。雖然這並不是很嚴格的一進一出原則，但維持整個SKU數量平衡對電商來說非常重要。
如果電商在整個管理過程中制定了清晰細緻的控制流程和管理制度，並在商城/渠道店鋪日常經營中很好地去執行，定能使商城/渠道店鋪處於高效的運營狀態。
砍SKU的重要方法
關於動銷率和周轉率的定義，我們先看一組公式：
商品周轉率=(月度售出商品的成本/月度平均庫存總值）×100%商品
周轉天數=360/周轉率
商品周轉次數=360/周轉天數
商品動銷率=動銷品種數/倉庫總品種數×100%
周轉率=周轉次數
商品周轉率越高，商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高，滯銷產品就越少。一個關注商品價值變化，一個關注存放價值變化。
比如說某SKU的利潤是100元，一年周轉12次，其帶來的年利潤是1200元；一年周轉4次，那么該商品的年利潤就只有400元。所以周轉率是指具體某SKU商品的價值高低。周轉率是對SKU進行“點”的管控。
而動銷率是關注整個商品品類，甚至是整個倉儲品類動態。屬於“面”的管控。銷動(不是指移動)的品種數越多，表示品類的管理和策劃越成功，倉儲利用價值越高。
所以我們調整店鋪/倉儲SKU結構可以看品類動銷率，調整單個SKU的毛利率就要看周轉率。
當整個倉儲動銷率低時，意味著我們到了該砍SKU的時候了。當確定砍SKU後，就要分析每個SKU的周轉率了。
周轉率低的SKU，我們就要分析其周轉低的因素。究竟是賣相不好，還是不適合在網上銷售，還是過季原因，或者圖片拍得不好，編輯文字不給力……不經分析，單看數字，會掩蓋很多選品、設計、運營問題。
另外，通過動銷率層面來砍SKU請注意：當動銷SKU=當前庫存SKU+淘汰的品項數：說明該分類商品不但不可以淘汰商品，還需要引進商品品項數。
經常我們很多電商把錢變成庫存很容易，庫存變成錢卻很難。關鍵點其實就在於：真正有實力的產品規劃，就是用有限的SKU，去實現儘量多的銷售。而沒信心的表現，往往是把產品布得滿滿當當，不知道哪個好賣，就怕漏下的思維。
最後來一個總結，SKU不是越多越好，如何控制SKU是門精細的功課。
