集成採購

集成採購是指把採購當成獨立的產品或物流服務來經營的一種模式，強調系統化、規模化的採購服務，使“第三方物流”在執行層的運作更加具體和有效。

基本介紹

• 中文名：集成採購
• 外文名：Integrated Purchasing
• 類型：經濟術語

產生

“集成”是指系統的各個要素之間能彼此有機地和協調地工作，以發揮整體效益，達到整體最佳化之目的。這一哲理性的思想最早出現在計算機和IT領域，後來延伸到其他學科並套用到組織管理中，對企業組織管理模式產生了深刻的影響。20世紀六、七十年代，企業意識到供應商對自身新產品的開發有影響，並因此注意到採購部門在管理這種內外合作方面會有某些幫助(Mclean,1994;Bergmanand Johanso,1978)。1980年，Spekman和Hill用郵件的方法對大量企業中的各級採購人員進行了調查，得出高層管理者已認識到採購創造利潤的能力，但如何發揮這一優勢仍是個問題。90年代初，產生了“集成供應”（Integrated supplier）這種新型的採購模式。集成供應是指單一顧客，常常是大型設備生產商（OEM）通過集中的一個集成者提供統一物流服務並通過該集成者建立與其它供應商的合作關係嘲。集成供應一般是由幾個供應商組成聯盟，共同滿足一個客戶需求的供應模式，包括集成供應商（Integrator）、二級供應商（Second-tier supplier）和客戶（Customer）三方當事人跚。通過建立供應商之間的聯盟以及供應商與客戶之間長期、穩定的夥伴關係，集成供應可以更好地實現供應鏈理的目標，節約供應鏈上的總成本，提高客戶服務水平。九十年代中期，大量研究者對日本、美國和歐洲的汽車工業進行了比較分析，發現日本企業在汽車研發方面的資金、人力和時間等投入均比美歐少，但其開發內容和速度卻在後者之上(Clark and Fujimoto,1991;Womacketal,1990;Lamming,1986)。Clark則對這一現象的解釋是日本的汽車製造商能更緊密地依靠外部供應商的專業知識和技能，充分利用供應商的優勢加速自身產品開發。隨著研究的進一步深入，人們發現這一解釋不全面，因為當幾家企業共同擁有若干個供應商時，其產品開發能力也大相逕庭。1999年，Wynstra等對這一問題進行了深入的分析，他們對荷蘭和瑞士兩國的眾多製造企業進行調查對比。結果表明在新產品開發中，採購部門的集成程度不僅影響企業與供應商的關係，還會影響NPD的成敗。根據實際調查和大量文獻，他們把產品開發活動分為開發管理、供應商界面管理、項目管理和產品管理四個方面，並給出各管理層次中採購部門的活動職責。

在信息化時代，採購的職能不僅僅是購買，而是尋找相關資源。作為企業對外聯繫的一個視窗，採購人員應注重新供應商，新產品、新技術等有關信息的收集，為企業各部門提供有用的信息九。2002年，Nijssen,Biemans和Kort在集成採購的研究中也用到這一模型。2003年，Finn Wynstra,Mathier Weggeman和Arjan Van Weele再次套用該模型探討了NPD中集成採購的過程和相應的活動。其間，有大量的學者通過不同角度，運用不同方法對集成採購參與NPD的方方面面進行研究。集成採購是在企業長期/戰略目標的前提下，在物流、商流、信息流和資金流相互集成基礎上的，通過信息和資源的共享，讓採購部門參與企業管理，並建立供應商與企業上下游之間的長期穩定合作關係，提高企業採購工作效率，以實現準確及時的供應，為企業創造新的價值。李必強和潘小勇（2004）在對增值採購進行研究時認為，通過集成採購，企業採購部門可以將注意力放在採購決策上、放在價值的創造和傳遞上、從通常不能實現價值增值的手續和程式等採購執行活動中解放出來、從事對企業更有價值或具有潛價值的事務、工作重點將集中於維持供方的合作關係和資源的搜尋上、謀求尋找採購活動中的“潛價值力、從而實現採購中的價值增值。在知識爆炸的年代，隨著全球競爭的加劇和新技術的出現，企業需要管理各種信息，以便有效的開發新技術。在NPD和合作方面，企業不僅要跨越內部各部門的界限，也要跨越外部企業的限制。未來，企業不僅靠市場驅動開發新技術，更多的是靠緊密的內、外協作、職能部門間的集成九，來開發複雜、系統的產品，掌握內外集成技術的企業會獲得競爭優勢

行為

（1）系統管理：公司戰略、風險和衝突管理、項目和時間管理、成本分析、關係管理；

（2）供應商評估：績效監控、環境管理、創新；

（3）維持供應商關係：長期關係、企業戰略的了解、反饋和應變能力；

（4）供應過程管理：資金穩定性、質量開發、技術能力、交貨的可靠性；

（5）採購小組的技能：交流、談判能力、經驗、分析技巧：商業技能、市場分析、產品信息、功能和需求分析、市場投入時間；

（6）財務流程管理：預算管理、現金管理、流動資金、存貨清單、價格、利潤。以上六種行為可歸納為項目層、供應商層和技術層三個層次。Wynstra,Weggeman和Weele(2003)針對這三個層次列出每層具體採購活動。

層次

Freeman&Cavinato(1990)指出：“採購的作用、職能和其組織結構要和企業自身的發展相一致。”Johan,Mark和Ronald(2005)，Ronald&Johan(2006)以及Beukers,etal.(2006)等提出NPD中集成採購參與的六個階段：即交易導向、商業導向、採購協調、內部集成、外部集成和價值鏈集成。Weele&RJetveld,Bcukers,etal.認為一個企業採購部門的成功集成要經過六個階段：

①簡單交易（無採購戰略，採購僅僅按其他部門的要求安排相關任務）；

②商業行行為（採購主要考慮成本）；

③協調採購（採購部門確定基本的資源並制定最優的採購方案）；

④內部集成（採購部門被認為是整個組織的戰略集成部分）；

⑤外部集成（供應商集成對企業是十分有價值的）；

⑥價值鏈集成（採購部門有利於整個顧客一供應鏈的有效性）研究發現在一些公共事業單位和小企業的集成度較低，而計算機、汽車製造等市場變化快、工藝複雜的行業中集成度較高。

Van Weele(2005)指出並非所有企業的成長都按照上述的順序進行，有些組織隨著結構的變化可能會反向發展或倒退嘲。Benedetto等人踟通過對集成採購參與企業研發團隊的調查分析，例出了不同階段的採購活動和其對企業價值影響的關係。傳統階段下，供應商基本不參與企業的NPD，偶爾也是在產品設計的後期就物資問題提出建議；在過渡階段，企業不再關注某一階段或某一部門的局部成本，而是從全局和長遠的角度考慮總投資和總收益的平衡，甚至企業形象、社會關係等無形資本的價值；在戰略階段採購和供應商的聯繫更頻繁，整個價值鏈上下游的關係更緊密，鼓勵供應商的早期參與、全局參與，採購活動能為企業帶來的更高的附加值。Lakemond等人把企業中的採購者分為採購專家和一般的採購人員，在總結大量的文獻研究的基礎上，得出集成採購的六個不同層次：

①簡單諮詢：工程師就特定問題與採購專家進行溝通；

②採購專家臨時參與：採購專家臨時參與到項目開發團隊中，就具體零部件/材料/技術和開發人員緊密溝通；

③採購專家完全參與：採購專家完全（直接）參與到項目開發團隊中，就具體零部件/材料/技術和開發人員緊密溝通；

④採購人員的協調：採購人員作為開發項目的協調者，負責協調企業內外採購活動；

⑤採購人員的不完全集成：採購人員和採購專家非完全的集成於項目開發小組中；

⑥採購人員的完全集成：採購人員和採購專家完全集成於項目開發小組中。

從①到⑥，集成採購的程度依次加深。隨著產品創新程度的增加，在一個使用多種複雜零部件的開發項目中，採購者會參與的更深入，甚至出現可能發生完全參與的情況，和項目研發小組成為並行而統一的整體。