管理層次

管理層次是組織的最高主管到作業人員之間所設定的管理職位層級數。當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次；而當規模的擴大導致管理工作量超出一個人所能承擔的範圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委託他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次；隨著組織規模的進一步擴大，受託者又不得不進而委託其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。

管理層次的副作用是：層次多意味著費用也多；溝通的難度和複雜性加大；隨著層次和管理者人數的增多，控制活動會更加困難，也更為重要。當組織規模一定時，管理層次與管理幅度之間存在反比例關係。管理幅度越大，管理層次就越少；管理幅度越小，管理層次就越多。

基本介紹

• 中文名：管理層次
• 外文名：administrative level 
• 所屬：職權等級鏈
• 類型：管理類
• 特點：描述企業縱向結構特徵

概念釋義

所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設定的管理職位的級數。當組織規模相當有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的範圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委託他人來分擔自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規模的進一步擴大，受託者又不得不進而委託其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。

管理層次

從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費用也多。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設施和設備的支持，而管理人員的增加又加大了協調和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和複雜性也將加大。一道命令在經由層次自上而下傳達時，不可避免地會產生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計畫和控制活動更為複雜。一個在高層顯得清晰完整的計畫方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協調。隨著層次和管理者人數的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。

顯然，當組織規模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關係。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應地對應著兩種類型的組織結構形態，前者稱為扁平型結構，後者則稱為高聳型結構。一般來說，傳統的企業結構傾向於高聳型，偏重於控制和效率，比較僵硬。扁平型結構則被認為比較靈活，容易適應環境，組織成員的參與程度也相對比較高。所以，企業組織結構出現了一種由高聳向扁平演化的趨勢。

產生原因

管理層次產生的原因：隨著生產的發展、科技的進步和經濟的增長，組織的規模越來越大，管理者與被管理者的關係隨之複雜化，為處理這些錯綜複雜的關係，管理者需要花費大量的時間與精力，而每個管理者的能力、精力與時間都是有限的，主管人員為有效地領導下屬，必須考慮能有效地管理直接下屬的人數問題。當直接管理的下屬人數超過某個限度時，就必須增加一個管理層次，通過委派工作給下一級主管人員而減輕上層主管人員的負擔。如此下去，就形成了有層次的組織結構。

管理層次圖

層次劃分

管理層次的劃分：組織中管理層次的多少，應根據組織的任務量與組織規模的大小而定。一般地，管理層次分為上、中、下三層，每個層次都應有明確的分工。

上層也稱最高經營管理層或戰略決策層，其主要職能是從整體利益出發，對組織實行統一指揮和綜合管理，並制定組織目標和大政方針。

中層也稱為經營管理層，其主要職能是為達到組織總的目標，為各職能部門制定具體的管理目標，擬訂和選擇計畫的實施方案、步驟和程式，評價生產經營成果和制定糾正偏離目標的措施等。

下層也稱為執行管理層或操作層，其主要職能是按照規定的計畫和程式，協調基層組織的各項工作和實施計畫。各管理層的職能可用“安東尼結構”來加以說明。這是美國斯隆管理學院提出的一種經營管理的層次結構，它把經營管理分成三個層次：戰略規劃層、戰術計畫層和運行管理層，相當於上、中、下三個層次的主要功能。

層次關係

管理層次與管理寬度成反比。按照管理寬度與管理層次，形成了兩種層次：扁平結構和直式結構。

扁平結構是指管理層次少而管理寬度大的結構，直式結構則相反。扁平結構有利於密切上下級之間的關係，信息縱向流動快，管理費用低，被管理者有較大的自由性和創造性，因而有滿足感，同時也有利於選擇和培訓下屬人員，但不能嚴密地監督下級，上下級協調較差，同級間相互溝通聯絡困難。

直式結構具有管理嚴密，分工細緻明確，上下級易於協調的特點，但層次增多帶來的問題也越多：管理人員之間的協調工作急劇增加，互相扯皮的事不斷；管理費用增加；上下級的意見溝通和交流受阻；上層對下層的控制變得困難；管理嚴密影響了下級人員的積極性與創造性。一般地，為了達到有效，應儘可能地減少管理層次。

結構分工

在組織的縱向結構中，通過組織層次的劃分，組織目標也隨之作呈梯狀的分化。因此，客觀上要求每一管理層次都應有明確的分工。

一個組織中管理層次的多少，應具體地根據組織規模的大小，活動的點以及管理寬度而定。如前所述，一般說來，大部分組織的管理層次往往以分為三層，即上層、中層、基層。

（1）對於上層來講，其主要任務是從織整體利益出發，對整個組織實行統一指揮和綜合管理，並制定組織目標及實現目標的一些大政方針。

管理層次

（2）中層的主要任務是負責分目標的制定、擬定和選擇計畫的實施案、步驟和程式，按部門分配資源，協調下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標的措施等。

（3）基層的主要任務就是按照規定的劃和程式，協調基層員工的各項工作，完成各項計畫和任務。美國斯隆管學院提出一種叫做“安東尼結構”（Anthony Structure）的經營管理層次構。該結構把經營管理分成三個層次，即戰略規劃層、戰術計畫層和運行理層。這相當於我們上面所說的上層、中層、基層的劃分法。這三個層次情況如詞條圖所示。

層次結構

從詞條圖可看出，“安東尼結構”中的戰略規劃層考慮的是組織的局性、方向性以及涉及到與目標有關的大政方針問題，例如一個項目要不上馬，什麼時候上馬合適，這些都是一個組織中的最基本的決策問題。一決策失誤，那么效率越高就意味著損失越大。戰術計畫層主要考慮的是在定方針下怎樣組織和安排，即要回答的是怎樣上馬的問題。而運行管理層關心的是怎樣乾好的問題，即具體實行計畫、組織生產是他們的主要任務。

任何組織無論怎么劃分其管理層次，各層次之間的相互關係總是一樣的，即管理層次是自上而下地逐級實施指揮與監督的權力。較低層次的主人員處理問題的許可權由較高一級的主管人員給予規定。他必須對上級的決作出反應，並且向他的上一級主管匯報工作。組織的上層管理在一般情況向更高一級的委派者負責。在西方國家，無論組織採取什麼形式，上層主只向業主或股東（代表）大會或董事會匯報工作。而在我國，尤其是在全所有制性質的組織中，上層主管具有雙重身份，既代表國家，又代表職工因此，他必須向這個組織的上級管理機關以及職工代表大會匯報工作。隨社會主義市場經濟體制的建立和完善，以及國有企業向現代企業制度的變，這種情況將會有重大變化。

設計方法

1.企業職能縱向結構。縱向職能結構是通過職能分析，全面考慮了影響企業職能結構的各種因素，包括企業經營領域、產品結構、規模、生產技術特點等等而設計的。因而它所規定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業外部環境和企業內部條件的客觀要求。

2.管理層次設計必須有助於提高組織效率。現代化大生產和市場經濟要求企業組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實現組織的目標，這樣的企業在市場競爭中才能生存和發展。這一客觀要求對組織結構的各個方面都有影響，如果管理層次太少，致使主管人員領導的下屬人數過多，超過有效管理幅度，那就必然降低組織效率。

管理層次設計一般可分為以下四個步驟進行：

1.按照企業的縱向職能分工，確定基本的管理層次。

2.按照有效管理幅度推算具體的管理層次。

3.按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。

4.按照組織的不同部分的特點，對管理層次做局部調整。