鐵路裝卸是指在鐵路車站進行的裝卸搬運作業，包括汽車在鐵路貨物和站旁的裝卸作業，鐵路倉庫和理貨場的堆碼拆取、分揀，配貨、中轉作業，鐵路車輛在貨場及站台的裝卸作業，裝卸時進行的堅固作業，以及清掃車輛，揭蓋篷布、移動車輛、檢斤計量等輔助作業。
基本介紹
- 中文名：鐵路裝卸
- 釋義：鐵路車站進行的裝卸搬運作業
- 目的：提高市場占有率，獲取合理利潤
- 經營策略：運輸生產的統一指揮下實行專業化
行業特徵,經營策略,鐵路裝卸的難點,鐵路裝卸的對策,扭虧為盈措施,
行業特徵
2.具有相對的獨立性。可以在一個站區場所一定區域內完成生產的全過程，實現完整的經濟核算，財務相對獨立，與運輸基本沒有交叉。
3.存在明顯的依附性。為運輸生產服務，隨運輸生產而“生”，伴貨場發展而“長”。裝卸離不開車站對生產的統一領導；同時車站也需要專業性強、素質高的裝卸組織來實現快裝快卸，加快車輛周轉，保證裝載安全，是運輸主業不可缺少的配套生產環節。兩者責任關聯，不可分割，需要建立良好的協作關係，相互信任，密切配合，否則對雙方都不利。
4.是提供勞務的行業。投入少、見效快，產出多、勞動密集。
5.技術含量不斷提高，專業性強。多年以來，鐵路裝卸的人員技能、專業技術教育培訓，機械設備的配置，基礎設施建設，生產組織結構，各類固定資產等都是為適應運輸生產而設定，並為其服務的，具有職工隊伍組織紀律性強，裝卸設施較為完善，技術含量不斷提高，專業性強的特點。
7.在保證站內作業的前提下，裝卸還可以向社會提供勞務、開展裝卸作業的延伸服務。裝卸的市場仍有相當潛力
經營策略
鐵路裝卸在運輸生產中的地位、行業特點及鐵路運輸改革的要求與自身生存發展的需要決定了其本身的經營策略，即在運輸生產的集中統一指揮下實行專業化管理。
1.轉變觀念，適應新環境。裝卸行業要給自己定位，真正明白運輸主業需要什麼樣的裝卸組織隊伍，貨主需要什麼樣的服務，自己的優勢、弱勢各是什麼，如何進行經營戰略調整。
隨著主附分離、網運分離的到位，鐵路的機、車、工、電、輛及客、貨、裝等各部門之間都將成為經營主體。裝卸部門的分離分立是很正常的，並不為怪。因此，裝卸員工從思想觀念上必須徹底更新，快速進入競爭狀態，適應市場經濟生存競爭的大環境。
分局應成立裝卸經營中心(公司)，行使專業化經營管理職權，具有獨立核算的自主經營權，便於生產格局的調整，形成區域性的規模化經營能力。如開發作業點，組織大列作業，解決集中到發，搶險救災等。各級裝卸部門之間、上下級之間、單位之間要加強團結，有團隊精神。各自為政，將導致被個個“擊破”。行業內應加強信息反饋，隨時掌握運輸生產結構的調整變化、社會的需求，要善於發現新的經濟成長點，發現市場機遇，規劃未來，搶占制高點。
4.加強領導，爭取各方支持。在路局的業務指導下，分局應設立以主管局長為主任，貨運、客運、運輸、財務、多經、企管等部門參加的裝卸管理委員會，建立協商機制，負責有關政策的制定和重大問題的處理裁決。決不能一講自主經營就想脫離領導，要運用好有力的政策優勢。如果失去了領導就失去了有力的支持，就缺少了溝通，就少了參與權和發言權，聽任擺布，難以立足。
5.建立生產一線的經營機構。站段處在運輸生產第一線，應成立裝卸經營分中心(分公司)，主任(經理)由站段長或主管運輸的站段長兼任，便於協調行客貨等部門的聯勞協作關係，統籌規劃，集中統一指揮。分中心是直接生產單位，應實行財務分帳，獨立核算，自負盈虧，具有較高的經營自主權，有生產積極性，在業務上接受分局經營中心的監督與指導幫助。中心對分中心主要考核收入、作業量、安全、利潤等指標，不必要求過多。
6.職權明確，經營靈活。企業的生產經營活動需要一定的鬆寬的生存環境，分局做為專業化管理的職能機構，是為站段服務的，是集中技術、資金、財務、政策優勢為站段擴大生產解決問題的。站段是直接生產者，是形成收入、支出、產生利潤的基本單位，應當具有高度的經營自主權，以創收盈利為總目標。兩級組織應打破常規，改善投資、運用、報廢等模式，加快機械設備的更新換代，堅持機械圍繞貨源轉，投資跟著效益走的原則。可採取租賃、合資、融資、分期付款等方式增加機械設備，提高市場占有率，可以負債經營，借雞下蛋。
7.堅持原則，實現“五統一”。實行專業化管理必須堅持落實部、局有關鐵路裝卸組織管理規則，落實鐵道部36號和路局189號檔案，實現“五統一”管理。要清理整頓在鐵路裝卸作業範圍內非法從事裝卸搬運作業的其它組織。鐵路裝卸是運輸業的視窗，是運輸業的重要環節，應該規範經營。五花八門的非正規化組織，會引起社會的不良反映，影響整體形象。要做到路委一體化，要加強員工隊伍的培養，吸引優秀人才，改善用工方式，體現以人為本的發展戰略，用好人力資源。
8.利益共享，讓利於基層。機構的改革就是資產和職權的重組。站段作為生產的直接組織者和創利者，必須照顧到它的切身利益，讓它有權、有利才會有積極性。分局不應提留過多，大權獨攬，政策要有相對的穩定性，職工實得收入應實行上不封頂的政策，以臨汾分局為例：路工收入收取3%的管理費，固定資產收10%的基本折舊和6%的大修折舊。委託裝卸收取10%的組織服務費。委託裝卸超計畫收入部分只提取6%的組織服務費，其餘部分全部返還給站段。另外每季度進行安全、效益、路風考核獎勵兌現，調動各單位的生產積極性。分局收取的各項費用又全部用在了現場擴大生產和生產、生活基礎設施的建設上，幾年來工人的生產、生活環境發生了徹底的變化，增強了企業的凝聚力。
10.費率適當浮動。價格是影響產品銷售的第一要素，低成本是取勝的法寶。我國生產力相對落後，勞動力資源豐富，廉價勞動多，特別是專用線的作業，裝卸費一般要低於站內，對貨主有一定的吸引力。要擴大作業量組織貨源回貨場，就要在充分計算成本的基礎上，在不虧損的前提下在一定幅度內實行費率浮動政策，但必須考慮整體利益，不能濫用，以免影響大局，造成兄弟站段間的矛盾。
鐵路裝卸的難點
1.裝卸作業量從貨場流向專用線。站裝分離， 車務站段自然不會象過去那樣關心裝卸生產經營狀況， 再加上車務站段近幾年工資、 成本缺口大等原因， 每年均由多經收入來補充工資及成本不足， 這樣就造成貨場內裝卸量向專用線分流， 車站按取送車數從中得到一定收入， 並將本應在貨場裝卸的作業輕易劃撥到專用線作業， 裝卸收入大量流失。這就造成專用線上 “車水馬龍” ， 貨場內冷冷清清， 出現 “自 己的飯讓別人吃， 肥了外人， 瘦了自己” 的反常現象。
2.“五統一” 管理難度越來越大。鐵運 (88)12號 《鐵路委託裝卸管理辦法》 檔案明確規定， 鐵路對於已在鐵路車站長年從事裝卸作業的地方專業裝卸搬運組織， 在服從鐵路統一指揮的情況下， 實行 “五統一” (統一管理、 統一派班、 統一費率、 統一收費、 統一清算) 管理。但是， 由於多種原因， 導致“五統一” 管理難度越來越大。目前， 分局管內還有五、六個作業量較大的車站及40%的地方裝卸隊伍， 無法實行委託管理， 游離於 “五統一” 之外。
3.“四自” 體制難以落實。鐵路裝卸雖然實行 “四自” 經營管理方式， 但上級指令性檔案多， 只給 “持家” 的權利， 不交 “理財” 的鑰匙。鐵路裝卸部門缺乏所必須具有的 “自主經營、 自負盈虧、 自我積累、 自我發展” 的機制與活力。
鐵路裝卸的對策
主附分離並不意味著裝卸與運輸主業完全脫鉤裝卸在鐵路運輸生產中起著承前啟後的作用。今後不管裝卸體制如何改， 鐵路貨場永遠是裝卸部門的主陣地， 任何時候都不能放棄， 離開鐵路貨場這個載體裝卸就成為無源之水， 無本之木。為適應改革需要， 我們必須確立相應的經營策略。
1.贖買鐵路貨場裝卸經營權， 實行集中化管理。
裝卸總公司要實現獨立核算、 獨立經營， 就必須對鐵路貨場內的裝卸搬運及汽車運輸等各項業務進行統一管理， 贖買鐵路貨場的裝卸經營權 (原本屬鐵路裝卸， 後因種種原因流失的部分) ， 實行 “封閉型” 經營一是在經營範圍上， 把貨場內的全部裝卸作業交給裝卸總公司經營。在經營方式上， 採取經濟承包的方法裝卸總公司向分局簽訂經濟承包契約， 確定承包指標和上繳利潤基數， 分局放權， 裝卸總公司自主經營； 二是直接掌握派班權。在車站建立運轉、 貨運、 裝卸三個部門聯合辦公的制度， 使裝卸部門直接掌握派班權， 以控制裝卸作業量向專用線外流； 三是建立裝卸運輸協作契約制度。在維護鐵路分局大局的前提下， 車站有義務將專用線作業量調整到站內， 由路工作業， 這部分裝卸費收入可按協商比例讓利給車站， 讓車站勞有所酬， 從而保證協作關係的確立； 四是對已經形成能力的車站個體裝卸隊伍按照鐵道部、 鐵路局檔案精神， 採取整建制吸納勞務的方式， 有多少收編多少， 集體形式不變。同時， 按照 《委託裝卸管理辦法》 卡死集體外包工，全部取消集體外包的裝卸隊， 把流失於外包工的收入爭取過來， 徹底消除 “八國聯軍” 進貨場從事裝卸作業的局面； 五是解散多經、 家屬裝卸隊， 並贖買其裝卸機械； 六是發揮貨場管理優勢， 大力發展短途汽車運輸，形成運輸與裝卸配套的 “門到門” 服務，“點對點” 服務，增加利潤來源， 為企業擴大再生產積累資金。
2.買斷專用線裝卸經營權， 實行專業化管理
為使鐵路裝卸在運輸市場競爭中健康發展， 必須落實裝卸一體化管理。目前， 總公司下屬8個公司及4個委託辦， 管內有125條專用線， 建議由分局與地方政府協商， 對專用線裝卸經營權進行買斷， 組建地區型的鐵路裝卸企業集團組織。統一管理指揮各專用線裝卸作業。各專業線作為地區裝卸企業， 是在總公司領導下的獨立經營核算的生產實體， 按作業需要統一配給生產機具和安全生產設備， 統一解決勞動保護和相應的福利設施。對外， 由總公司統一向地方政府納稅；對內， 按投資回報責任制， 每年向分局上交利潤。買斷裝卸經營權後， 路工裝卸收入每年將遞增近4000萬元， 用4-5年時間就可收回全部投資。
3.裝卸業務全部剝離， 實行統一化管理
鐵路裝卸從運輸主業分離， 必須實行全部剝離策略， 也就是與貨場裝卸作業有關的管理部門及固定資產全部劃歸裝卸總公司， 這樣才能實行統一化管理， 充分發揮鐵路裝卸龍頭作用。一是建議分局改革行包管理體制。分局推行行包改革後， 效益好、 裝卸作業量大的行包都歸入到車站行包公司， 而虧損、 裝卸作業量小的車站行包仍留在裝卸， 這種 “只吃肉不喝湯” 的做法，對裝卸經營和發展造成一定的影響。為加強裝卸統一化管理， 將襄樊、 宜昌、 十堰車站等所有的行包裝卸搬運作業及人員重新劃給裝卸總公司管理， 成立行包裝卸公司， 配合貨運行包公司共同找貨源搞行銷， 並開展“一條龍” 快遞服務活動， 增加企業收入。僅行包裝卸一項每年可增加收入400餘萬元； 二是將鐵路第二、 第三貨場、 聯營貨場以及大宗貨物市場等場所的裝卸作業全部交給總公司統一管理； 三是實行鐵路裝卸自收費制度。由各裝卸公司配2-3名裝卸收款員， 在車站貨運部門辦公， 費率執行部頒標準， 每月末將收入額如實上報裝卸總公司財務部， 並由總公司定期對收入情況進行檢查和考核。同時， 由裝卸總公司統一收繳和管理委託裝卸服務費， 任何部門不得插手此項工作。通過實行 “兩級” 票據審核和管理制度， 可避免錯、 漏收， 使執行國家物價政策、 收費質量得到根本保證， 提高企業的經濟效益和社會效益。
扭虧為盈措施
隨著公路運輸的迅猛發展，鐵路運輸的競爭力日趨削弱，加之裝卸作業向專用線的分流，鐵路裝卸逐漸從盈利大戶跌入虧損企業的行列，生產境況相當嚴竣。
要擺脫困境，實現扭虧為盈，鐵路裝卸必須緊緊地抓住企業的兩個關鍵目標。
第一，要全力以赴提供滿足公眾需求的特定產品或服務。這一點充分體現了“人民鐵路為人民”的宗旨。大家平時講得最多，但做得卻並不好。這一企業目標，從實現扭虧為盈目標上來講，也就是搞好市場行銷增加收入的問題。
第二，努力通過經營獲得利潤。這一點鐵路裝卸以前做得遠遠不夠。從實現扭虧為盈目標上講，也就是降低生產成本，減少支出的問題。
所以鐵路裝卸要實現扭虧為盈，擺脫困境，其實際就是要解決開源節流的問題。
一、開源
1.盡最大力量提供滿足廣大貨主需求的優質產品——裝卸服務
從制度上制約裝卸班組人員。機械作業必須運行平穩，不刮不碰，裝卸作業必須輕拿輕放，保證貨物完好無損。
(2)適應貨主的需要，變“坐商”為“行商”，為貨主提供全程優質服務。從行管幹部中抽出一批業務熟練、思想先進、素質較高的人員組成裝卸服務組，對所有來貨場提貨、運貨的貨主，服務組將代其辦理或協助辦理各種手續等工作，所有貨主在辦貨過程中基本上只需與服務組人員接觸，改變鐵路因長期處於賣方市場，部分鐵路工作人員在貨主心目中形成的“鐵老大”形象，以贏得貨主的好評。
2.合理調整裝卸車價格，在價格上必須比鐵路專用線更加具有競爭力。必須通過各種方法，對主要鐵路專用線的各種貨物的裝卸車價格進行調查了解。在進行了成本計算和盈虧分界分析後，根據各種不同的具體情況，與貨主簽訂協定，就裝卸車價格及其他事項與貨主協商。
3.在裝卸市場上必須廣開渠道。裝卸作業服務不但要占領站內的貨場，而且還要走出貨場，進入到更加廣闊的貨物流通領域中去。通過自身的努力和車站的支持，進軍到各專用線、廠礦企業、港口碼頭等等。
4.採取各種手段，向市場推銷自己
(1)全員行銷採取各種獎勵措施，鼓勵人人都做行銷員，無論哪位職工或者是其他人員，凡有能將原在專用線裝卸作業或原採用其他運輸方式的貨源，拉回到貨場進行運輸裝卸作業的，對相關有功人員按所收裝卸費進行提成獎勵。
(2)擴大宣傳在當地主要宣傳媒體上刊登廣告，宣傳和介紹鐵路裝卸，推出誠懇接受社會監督的承諾。貨場內的醒目位置設定標語，向廣大貨主宣傳鐵路裝卸以優質服務、合理價格吸引貨主的誠心。還可印製一些宣傳資料，在作業現場向貨主發放，或派人到相關專業市場進鐵道貨運行派發，宣傳鐵路裝卸的優勢，並以提供一條龍服務、收費合理等優越條件來吸引貨主。
(3)搞好公關工作行銷人員必須走出貨場這個小圈子，採取多種方式，廣攬貨源，搞好與廣大客戶的關係。一是走出去：行銷人員應經常主動到當地大的物資單位，與對方互通信息，建立相互信賴的關係。二是請進來：積極邀請貨主到鐵路裝卸隊來，在與貨主聯絡感情的同時，了解貨主方面的信息，並讓貨主了解鐵路裝卸以優質服務、優惠收費吸引貨主的誠意。
5.必須與車站建立利益共享的良好關係。在此關係下鐵路裝卸利益最大化也就是車站利益最大化，一損俱損，一榮俱榮。通過這種利益共享式的關係，車站必將成為鐵路裝卸工作中堅定的支持者。
二、節流
首先對所有成本支出按其性質進行分類歸納和具體分析。一是固定成本支出，包括職工工資、工資附加費、稅費、折舊費等。二是變動成本支出，包括材料燃料費、水電費、計件工資、辦公差旅費、加班費等。要控制成本支出，關鍵就是要控制變動成本的支出。
1.加強管理，出台措施，控制水電費支出
(1)為控制水電費支出，必須指派專人擔任節能管理員，負責全所水電管理工作。節能管理員應按照要求，每月對所有電錶進行查抄，核對水電部門收費是否準確，防止因水電部門收費出現差錯而造成不當支出。
(2)對所有借用鐵路裝卸水電的單位或個人，都必須要求對方裝上水電錶，按水電部門的收費標準再加收一定的損耗後回收鐵路裝卸。
(3)必須對間休室、辦公室用電加以控制，可以通過制訂間休室、辦公室用水用電包乾管理辦法，按班組或按房間定出用水用電定額，實行包乾承包，超用部分由該班組、該間休室或該辦公室人員按標準繳交水電費，只要嚴格進行考核，真正地進行實施，辦公室、間休室用水用電必定大大減少。
2.實施獎罰措施，減少材料支出
(1)對材料支出，必須抓住重點，對耗油耗料大戶，可以制定用油用料包幹辦法，在分析、測算了歷年作業量和實際消耗的基礎上，對每台車的用油用料定出科學的標準，按月或季度對叉車用油用料進行考核，並對司機實行超罰節獎。
(2)號召機修人員積極配合司機，利廢用舊，所有的零部件能修的不換，能自己製造的不買，對修復電機等重大部件的人員進行獎勵。
(3)根據生產情況的變化，調整勞保用品的發放標準和範圍，減少支出。
(4)對生產中易耗材料，如鋼絲繩、開封鉗等，實行以廢換新制度。
3.減少維修費用
(1)建立模擬的維修市場，機修人員和司機成為模擬的“經營者”與“顧客”的關係。機修人員的收入與個人的維修工作總量相掛鈎，即修多得多。而每台機械的維修工作總量乘以一定的係數後，從該司機的收入中進行扣減，即修多扣多。司機在進行機械維修時，可以對維修人員進行選擇。這樣就形成一種制約機制。
機修人員必須以更加優質的維修質量來吸引司機，才能增加收入；而司機也必須按章作業，做好機械保養檢查工作，減少維修量，才能提高自己的收入。
(2)根據裝卸生產情況的變化，為了減少修理費等支出，在結合臨修和定期檢修制的同時，應大力開展狀態修。為了搞好狀態修，必須通過加強考核，提高機械交接班工作的質量。加強機械設備點檢、巡檢、月檢工作，制訂科學的月度維修計畫，並緊抓落實。
3.減少其他項目的支出
(1)為減少加班費支出，在工作安排上，做好籌劃，儘量減少不必要的加班。凡不是法定節假日的加班，儘量採取安排補休的辦法，不再發放加班費。
(2)儘量控制人員因公外出。所有的材料購置，儘量採取電話採購。
(3)減少辦公費用。從領導做起，減少各種辦公用品消耗量。辦公室的所有市電一律換成IC卡電話機，發給每人每月一定數額話費的IC卡，所有辦公室人員持卡打電話次數只能在這個額度內。
通過以上的努力，鐵路裝卸將逐漸由一個生產型企業向一個經營型企業轉變，貨場的良好形象將一步步地樹立起來，市場競爭力就能夠大大提高。搞好了市場行銷，降低了生產成本，最終必將實現扭虧為盈的目標。
