透明流程組織（簡稱VPO）——源自美國航天局的管理工具。航天控制中心是美國宇航局的中樞神經系統：它由組織中所有主要團隊的精英分子組成，匯集了宇航局知識的精華。從飛船在烈焰中升天，到著陸停止運轉，任務控制團隊是整個任務的溝通和支持的中心樞紐，團隊成員處理大量信息，並與支持團隊和飛船太空人持續保持溝通，確保在完成任務的一切環節中，作出明智、創新和及時的決定引。
基本介紹
- 中文名：透明流程組織
- 外文名：VPO
- 源自：美國航天局的管理工具
- 功能：美國宇航局的中樞神經系統
運營方式,產生,建立步驟,實現目標,透明跨組織流程,現狀,運動軌跡,
運營方式
VPO的核心是一個由各個業務部門的主要代表組成的單元，直接向最高管理層——CEO、公司董事會成員或負責採購、生產和銷售等環節的整個增值流程的委員會成員。最重要的一點，在VPO框架下，每個業務單元的內部結構仍保持獨立，也就是說，該模型可以套用到當前所有的管理和組織方法中，包括職能模型、業務結構模型、矩陣模型或網路模型。
產生
科爾尼公司借鑑美國宇航局的工作方法，創建了實現組織內部順暢溝通、打破組織邊界的管理新方法：透明流程組織（VPO）。
建立步驟
1、聚集主要人員
無論採用正式或非正式渠道，溝通對制定有力的決策都至關重要。視頻會議、網上交流、電子郵件等多種溝通技術拉近了空間上的距離。雖然從技術層面上講，溝通從沒有像今天這樣容易，但是事實上這些新的溝通手段卻仍遠遠不能與實際的接觸和溝通相提並論。面對面的溝通正是VPO方法的基礎。各個業務單元和業務部門的主要成員被指派到VPO中心——相當於美國宇航局的航天控制中心，開展有效合作以完成管理任務，並最終實現協同效益。
代表人員採用輪崗的方式，其職責之一，是確保信息在其所在部門和VPO中心之間的順暢流通。輪崗期限一般為6個月到3年不等，視管理者任期和專長領域而定。就任期間，所有代表必須服從兩重隸屬關係：同時對原有部門和VPO中心領導負責。在返回原部門後，他們還必須承擔起部門內部文化變革代表的責任，在部門內部培養員工對企業目標的強烈使命感。
2、創造一個動態的規劃流程
獲取信息：傳統規劃系統在進行信息總結時，能夠比較全面地覆蓋各業務職能內部可以通過正式途徑獲得的信息。但是，所有經理人都知道，從正式來源得到的信息都只能說明一部分問題。職能部門人員可以觀察到真實的趨勢，但外部人員要準確描述這些趨勢，就必須近距離地進行了解。舉例來說，行銷部門的規劃者可能感到市場低迷，但卻未必來得及把這個“感覺”反映到正式的公司預測上來。
這些非正式信息的寶貴內容對於VPO團隊具有極高的價值。但要順利地獲得這些信息，VPO代表就必須與原部門保持密切聯繫，而且根據禮尚往來的原則，還要從VPO中心向各個部門相應地反饋一些有關信息。
制定計畫：在獲得必要信息後，VPO團隊還要對信息進行整合，建立一個跨越內部界限的全面圖景。要對工作任務和職責按規模和重要性進行排序。一旦限制因素、不符合實際的預測或利潤等關鍵問題確定，VPO團隊就應該結合預期需求對需要投入的資源進行衡量，從而評估該問題發生的可行性。舉例來說，長期問題往往要靠資源方案來解決，如通過投入資金來擴大產能；而短期任務要解決的則是需求方面的問題，如設定某一時期的產品銷售額度。
實施計畫：在制定了切實可行的計畫後，VPO團隊將把有關措施傳達到所有的相關部門和業務單元。部門負責人將負責計畫實施，並向VPO團隊匯報實施成果。為了取得更多的支持，應該把實施過程納入部門的績效指標中。
檢驗成果：反饋是一個持續的過程。部門代表負責對計畫實施所產生的影響進行持續監督，包括對生產量、生產延誤、及時交貨和其它業績衡量指標的影響，並對綜合成果進行評估。通過實驗總結和實時反饋，VPO團隊將持續地進行自我角色調整，並最終成為自我學習型組織和強大核心職能的典範。
3、分配許可權
領先VPO公司認識到授予VPO團隊決策權具有重要意義。經過授權，團隊必須參照既定財務額度，對預期需求和現有資源的平衡情況制定相關決策。舉個例子，某大型行業公司的VPO團隊有權決定投資資金為50萬美元以下的項目，或對產品的最終成本作5美元以下的調整。對於超出上述財務額度的決策，則必須提交負責該流程的委員會批准。
為了確保VPO組織的公平性、所作決策符合實際情況，團隊必須遵守一系列明確、客觀的規定。這些規定由團隊制定，在必要時進行修改，不僅為獲取信息、識別預測需求與現有資源間的不平衡關係提供指導方針，而且對調節需求和資源的備選措施進行評估。最重要的是，這些規定將在團隊內部建立一個內部權力結構。
通過執行決策規定可以得到明確的結果。但對於VPO團隊無法解決的衝突，應提交委員會。這時拒絕接受處理結果的業務部門代表提出申辯理由，申辯成功時可能對規定進行修改。
實現目標
透明流程組織成功的關鍵之一在於參與。為了確保VPO框架獲得廣泛支持，公司必須從第一天起，就期待所有業務部門的參與。在理想情況下，VPO團隊應該由大約30名來自採購、生產、銷售、物流和財務部門的代表人員組成。為了保證各個部門不至於流失太多主要員工，每個部門提供的專家和有發展潛力的員工均限制在一名。
VPO是建立在現有組織模型之上，因此公司無需耗費過多的時間開展協調。實際上，從決定實施透明流程組織到VPO中心開始運行，所需要的時間大約為1年。為了進一步體現VPO框架的重要性，VPO辦公室的地點應該選在靠近董事會會議室的位置。
在VPO中心建立、定義並確定相關流程後，就應該考慮支持系統的問題了。引進最先進的決策支持系統、遠程電話會議和網路會議軟體，在給整個公司帶來收益的同時，還可以進一步加強VPO中心對信息和情境的知曉度。
在不久的將來，透明流程組織必定會引導公司取得商務對商務(B2B)合作模式的新突破。今天，各公司通過利用B2B方式消除溝通障礙，可以解決需求規劃中出現的效率低下問題。可惜的是，僅靠B2B合作往往只會加快失真信息的交流。在我們的願景中，製造商不僅幫助供應商加入其B2B平台，進一步協助他們建立起相似的VPO中心。最終的結果是在VPO—B2B模式的支持下，實現真正的供應鏈整合
透明跨組織流程
跨組織流程是指完成一項任務、一個事件或一項活動的全過程，這一全過程由一系列工作環節或步驟所組成，相互之間有先後的順序，有一定的指向。
從角色的觀點考慮，跨組織流程是由組織角色及其協作關係構成。
從活動的觀點審視各組織角色，它們的局部活動序列又構成了子流程。
現狀
電子商務時代，企業組織形式、生產流程以及與客戶、供應商和合作者的交戶方式發生了巨大變化。以Internet為核心技術的電子商務的發展和套用正引發著一場重大的變革改變了企業的經營方式，推動著全球戰略資源和競爭優勢的重新分配。市場競爭日趨激烈，競爭從企業之間轉移到企業所在的供應鏈之間。隨著供應鏈的地位和戰略意義逐步提高，企業所關注的流程跨越了組織的邊界，延伸到組織的外部。組織邊界變得模糊、邊界處於動態變化之中。協作生產流程分布於多個企業，且經常發生變化。由此帶來了供應鏈流程管理的複雜性。電子商務環境使得多個企業可以實現流程共享，越來越多的業務流程是跨越組織邊界的。
儘管組織內部流程管理的一些思想方法可以借鑑，但跨組織流程的管理出現了一些新問題，需要解決的管理問題非常複雜。跨組織流程管理至少將會遇到如下問題：
(1)對外包活動的控制複雜性，組織鬆散，有可能造成企業私有信息的泄密，以及專有技術的流失，對企業造成一定威脅。
(3)在連線過程中，目前的流程可能需要適應性改造或重新配置，中間流程 (如協作夥伴選擇、建立契約關係、合作內容實時監控等)需要重建。
來自市場的競爭壓力迫使企業必須考慮進一步降低成本和壓縮價值鏈環節上的延遲時間。從文獻資料看，國外一些學者已經開始了面向供應鏈整合的跨組織流程設計與改造研究，旨在尋求整個供應鏈的最佳化。在Joseph Sarkis的研究中指出，隨著越來越多的製造企業採用虛擬企業形式，原有的跨組織互動方式需要變革。
跨組織的流程管理實踐比理論的出現要早， DELL和CISCO的某些跨組織流程變革已經走在前列。國外學者對供應鏈跨組織流程的研究近年來比較重視。儘管Hammer和Champy的早期BPR 文獻曾提到BPR將跨越組織邊界，跨組織流程管理的文獻最大一部分集中在SCM、CRM領域,但此類套用並非屬於跨組織的流程重組，因為這些套用僅僅涉及跨組織流程的接口部分，而非流程的徹底變革，不屬於BPR範疇。隨後的文獻也只是零星提到跨組織流程變革的重要性，但沒有專門論述。直到2002年 Champy出版了X-Engineering the Corporation: Reinventing Your Business in the Digital Age，跨組織流程再造的主題才正式提出。國內的研究文獻較少，較早是華中理工大學劉運哲在企業重組的理論發展和企業重組中幾個基本問題的探討中提到企業重組由企業內部作業流程重建到跨部門、跨組織邊界、跨國界的外部業務網路再造的發展趨勢，但未加以詳細論述。其他的文獻主要在幾個領域：跨組織工作流研究、供應鏈與物流信息系統研究、虛擬企業或聯盟企業的信息集成。大多數文獻採用或提到工作流技術，也有學者從流程管理方面討論了電子商務時代的跨組織流程再設計方法和工具。國內也發現個別學者開始跨組織流程重組的研究，但主要涉及跨組織信息系統IOS(Inter-organization system)的研究。
在跨組織流程管理髮展史，要特別提及James Champy的X-Engineering，它起源於兩個方面的因素：一是網際網路和網路經濟的發展，企業運營環境和模式發生變化，技術平台帶來了新型流程的可能性;二是BPR理論的自然擴展，從企業內部的流程變革擴展到跨組織領域。Champy認為信息通訊技術只是X-Engineering的使能器，X-Engineering與電子商務的概念並非同義，網際網路是跨組織流程變革的工具。目前的電子商務僅僅藉助網際網路搭建交易平台，對於深層的跨組織流程變革考慮不夠。企業通過跨組織流程的標準化使得各方受益。網路經濟並不意味著單靠網路就可以解決問題。目前一些公司實施的SCM和CRM，儘管將客戶和供應商連線起來，但並非X-Engineering, 這些系統解決的只是解決接口問題，只是把原來的低效流程略加改善。真正的跨組織流程再造需要建立流程參與各方相互理解對方的流程、參與共享流程的方式，並通過跨組織的協作再造獲得巨大的效果提高，提高流程的透明度。
歐洲、加拿大和美國在跨組織工作流方面都有相關研究，最值得一提的是歐洲ESPRIT組織的CrossFlow項目。 CrossFlow(屬於FP4，目前已開始研究FP6-IST體系結構)提出了針對動態虛擬企業跨組織流程管理的體系結構，尤其是流程外包活動。CrossFlow提供的是全局端對端解決方案，包括了契約建立到工作流程實施，最終實現外包服務內容的全部功能。
跨組織流程重構需要充分發揮計算機和數字通訊網路的潛力，最大化協作生產模式帶來的經濟利益，對於目前的全球電子商務環境發展尤為重要。網際網路技術迅速發展，理論上講企業通過網路接入就可以方便地成為全球電子市場的參與者。但是目前各企業的生產、物流、溝通、交易方式、客戶服務流程差異較大，存在技術和流程組織的障礙。Soon- Yong Choi指出跨組織流程的複雜性在於組織間流程跨越多家企業，涉及多種流程。企業內部集成技術包括了多家供應商，基礎設施包括數據格式、通訊網路不一致。對於服務流程還會涉及多家客戶的不同需求。現有的套用技術和企業關係組成了一張複雜的網路，改變這一網路困難極大。如何解決這些問題具有較高的理論和實踐意義。
90年代ERP系統進入鼎盛時期，而網際網路技術也同時迅速在全球普及，企業以ERP系統作為內部流程資產集成的主要工具，全球大多數先進企業進行了適合資訊時代加速期運營環境特性的流程調整或重構，網際網路強大的全球通訊能力使得複雜型跨組織流程成為可能。到了90年代末期網際網路成為全球通訊技術的基本標準，稱為“全面IP化”(everything over IP, IP over everything)，基礎設施的一體化互聯促進了業務流程在全供應鏈範圍端對端柔性動態集成管理構想的實施。企業間的流程聯結系統在通訊底層儘管實現了無縫流暢互聯，但由於在過去30年，企業各自為了形成競爭優勢而建成的各種套用系統之間卻存在巨大差異，形成了中間層各種多樣的異類套用系統，它們之間存在不同的技術與業務語義本體(ontology) 差異，其互操作連線成為高層流程集成管理的主要障礙，甚至在單個企業內部由於系統實施的時代和技術選擇差異也同樣存在異類系統的集成難題。針對這一問題，先後出現了middleware、EAI和Workflow等系統或流程集成技術。在電子商務環境下企業或部門間的協作型流程集成則以基於服務的SOA(Service Oriented Architecture)結構為基礎，出現了Web Services、Biz talk等技術與語義標準。在具體的行業或業務類型領域還出現了企業間流程的接口標準或參考體系，如電子器件行業開始的Rossettnet PIP標準和供應鏈管理領域參考模型SCOR等。這些新興技術、標準和參考體系部分解決了特定的異類系統和流程間的集成問題，但仍未從根本上消解異類動態型流程的集成問題，缺乏普適性和動態柔性。
從上可見，跨組織流程的管理不僅僅是要藉助先進技術手段，還需要新的管理新思維的支持。跨組織流程管理的研究覆蓋組織協調與運營理論、網路經濟與電子商務理論、跨組織關係管理、流程設計與再造理論、系統建模與模擬仿真技術、IOS規劃設計技術、工作流技術、跨組織協作標準技術等多個領域，具有極高的綜合性和複雜性，目前總體上還處於初期階段。
運動軌跡
一、跨組織流程的演進過程
來源於供應過程、製造過程和客戶需求過程的不確定性，導致原先集中在單個企業的供應、製造、分銷、零售等活動被分配給多個角色，結果使得企業將主要資源集中於最擅長的核心業務，使核心業務能力更加專業化，而將非核心業務外包，與其他企業組成跨組織業務流程，目的是提高整體效率。企業之間從傳統的具有長久的良好合作關係轉變為企業合作夥伴的動態關係。
在資源依賴學派看來，組織參與者並不先驗地忠誠於組織，為了生存的需要，組織不得不從外部環境中獲取資源，主要包括原材料、信息、 社會 和 政治 方面的支持等。相反，組織參與者是因為各自的利益而走到一起來，如果自己的利益不能得到滿足，就會選擇離開組織。跨組織流程演進的過程，也是組織之間交往和談判的過程。為了提高企業獲取資源的功效，企業之間就必須處理好有關資源流的問題。這個過程，也是逐漸形成夥伴關係，構建組織之間核心競爭的過程。當供應、製造、分銷、零售等活動更多地游離於核心企業之外，使核心企業面臨更多的供應商和分銷商時，企業同這些供應商和分銷商並不是夥伴關係，僅僅是普通契約關係，企業同這些供應商和分銷商之間的運行成本、信息搜尋成本高。顯然，這種普通契約關係會對跨組織流程的績效產生負面 影響 ，例如增加上游企業原材料供應的不確定性，增加製造商的運營成本等。為了消除不確定性，跨組織流程管理分別從供應流程、製造流程和需求流程角度出發，對儘可能多的產品使用標準的配件和子裝配系統，儘量採用 工業 標準；與戰略合作夥伴分享信息，採用標準的製造過程，生產具有一般特性的產品，減少產品的選擇性等 方法 ，追求庫存最佳化，這樣跨組織選擇供應、製造、分銷、零售等活動的餘地降低，供應商、分銷商與核心企業的關係逐漸趨向基於利益共享契約的夥伴關係，最終社會 網路 鎖定社會資本。
因此，跨組織之間向夥伴關係演進的過程實際上是柔性逐漸降低的過程，合作夥伴數量越多，跨組織流程柔性越高；合作夥伴數量越少，跨組織流程柔性越低。令L表示合作夥伴數量，F=f（L），F∈[0，1），整個過程如圖1所示。
圖1跨組織流程柔性與合作夥伴關係描述
二、 柔性軌跡模型的構建
對F=f（L）而言，A和B點表示兩種極端情況，A點表示非夥伴關係，B點表示夥伴關係。
在A點，核心企業對供應、製造、分銷、零售等活動選擇餘地大，資源出現剩餘，柔性較高。但是為了支持高柔性，所付出的成本是巨大的。付出的成本包括談判成本、信息成本、度量成本和監督成本等。至少在A 點，柔性和成本的關係是正相關的。符合潘景銘和唐小我證明的成本與柔性的運動軌跡是一條單調遞增凸曲線的結論。
在B點，核心企業與供應、製造、分銷、零售等跨組織流程之間形成夥伴關係，資源剩餘較小，柔性也較低。這種被視為核心能力的夥伴關係是否意味著AB曲線上，B點的成本最小呢？
按照西蒙的有限理性人假設，在面對不確定性的環境時，人類行為的搜尋首先從邊際開始，即在原有方案的附近尋找答案，一種技術一旦因偶然事件影響，首先發展起來並投入使用，在收益遞增機製作用下，就會以一種良性循環效應使其在市場上的地位不斷強化，而形成自我增強的機制，即路徑依賴。這就是所謂的功能定勢現象0。隨著跨組織之間夥伴關係進一步發展，使組織之間的關係變得越發相互依賴和緊密協作，給組織帶來潛在的不利影響。因為組織間相互依賴關係的鎖定，弱化了組織的應變能力，造成社會資本鎖定現象，也就產生了新的不確定性。此外，由於收益遞增機制和其他因素阻止人們對其他方案的利用開發和動態認，一旦結構和制度被鎖定在無效率的狀態，非外力介入無法實現創新。
沃納菲爾特（Wernerfelt），蒙哥馬利（Mongomery）等人也認為， 現代 企業可持續競爭有時源於企業的資源優勢，因此建立企業核心競爭優勢的關鍵，在於持續培育具有獨特性的資源基礎和資源結構。然而在高度變遷和集中競爭的環境中，資源在幫助企業確定需要關注的核心信息的同時，也可能抑制了企業的關注視野，從而核心能力可能會轉變為某種核心剛性。獨特的核心能力不僅是競爭對手難以模仿的，而且可能也是企業自身難以改變的，因而具有剛性的特點。
剛性特徵使得核心能力在 企業 成長與 發展 中成為一把雙刃劍：一方面，核心能力支持著企業的競爭優勢，另一方面，核心能力一旦形成就很難改變，經營的成本急劇上升，從而制約著企業的戰略調整，使企業的戰略調整明顯地表現出路徑依賴的特徵。企業戰略調整的路徑依賴特徵與企業核心能力的剛度成正比。此外，夥伴之間擁有一定的專用性投資，這種投資在發生機會主義行為時構成一種抵押資產，會給其中的一方或雙方帶來很大的損失。
可見，夥伴關係所造成的路徑依賴和剛性核心能力，必然帶來經營成本的急劇上升。而由於夥伴關係造成的不確定性，單純地依靠時間壓縮、空間壓縮、信息共享並不能很好地解決這種類型的不確定性。組織外部的依賴性對組織內部權力的分配是有 影響 的。正如圖1所示，A點到B點的整個過程，是組織資源逐漸向少數部門傾斜的過程，導致對組織生存更重要部門的權力越來越大，其它部門會失去權力，造成跨組織上的企業各有側重點，結果形成資產專用性。跨組織流程柔性與成本之間的關係發生逆轉，柔性降低，而成本上升，這種情況就如同B點。至少在B點，成本與柔性的關係並不完全符合單調遞增凸的性質，這部分曲線是單調遞減的。但是由於柔性的取值範圍是[0，1），柔性最小值為0，所以這部分曲線的性質到底是凹型還是凸型曲線，尚不能確定。
