薪酬診斷

薪酬診斷是指由具有豐富企業管理、人力資源管理和薪酬管理理論知識和實踐經驗的專家，與企業有關人員密切配合，綜合利用各種先進的分析手段和方法，發現企業薪酬方面存在的問題和薄弱環節，分析產生問題的原因，提出切實可行的方案或建議，進而指導方案實施以解決問題、改進現狀、提高企業的薪酬管理水平。

基本介紹

• 中文名：薪酬診斷
• 外文名：Salary diagnosis
• 性質：管理學名詞
• 適用：企業

薪酬診斷的內容

薪酬體系通常包括了固定工資、可變工資、員工福利與津貼等幾個方面。如果細分下去的話，薪酬體系還應該包括薪酬調查、員工薪酬滿意度、薪酬策略、薪酬結構等多個方面的內容。此外，在進行薪酬診斷時，還需要我們先對組織的文化進行一個初步的診斷。

因此，在薪酬診斷時，我們就不能想到什麼就診斷什麼，而應該採用科學合理的辦法。對薪酬體系的診斷應該先從戰略的角度進行巨觀把握，並在此基礎上對薪酬體系的各個方面進行診斷。一般說來，診斷薪酬體系需要從以下幾個方面人手：

薪酬政策診斷

對組織的薪酬政策進行診斷需要我們重點關注組織所實施的薪酬政策是否符合以下幾項基本原則：

(1)與組織戰略的基本方向和未來目標是否一致；

(2)與組織人力資源管理系統及其各環節之間的關係是否協調；

(3)是否體現了職、能、績三統一的原則；

(4)是否考慮了現實可行性與未來調整的空間。

薪酬水平診斷

檢測當前組織的總體薪酬水平與市場的關係，以保持組織薪酬的外部競爭性，其主要診斷內容有：

(1)當前市場環境是否發生了新變化，這些變化對組織薪酬水平，特別是核心員工的薪酬水平的外部競爭力是否有影響；是否具有外部競爭力，特別是核心員工的外部競爭力。

(2)當前薪酬水平與組織目前的經營狀況和財務目標是否相一致。

(3)當前企業的薪酬水平和薪酬結構之間的關係是否協調。

薪酬結構診斷

檢測當前組織薪酬的縱向結構是否合理，以保持組織薪酬的內部一致性。具體診斷內容包括：

(1)薪酬等級的數目和級差是否合理，是否體現內部公平的原則。

(2)各類各級員工的薪酬關係是否協調，是否體現員工公平的原則。

(3)核心員工的流失率是否與薪酬結構，特別是薪酬等級結構的設計有關。

薪酬組合的診斷

檢測當前組織的橫向結構是否合理，以保持薪酬的激勵功能。診斷的內容主要包括：

(1)員工薪酬組合中，各薪酬要素之間的比例關係是否合理，是否具有激勵效應。

(2)員工的努力程度是否與薪酬有直接的關係，激勵薪酬對員工是否具有吸引力。

(3)當前的薪酬支付方式是否合理，是否考慮了時間性和個體差異。

薪酬診斷的判斷標準

符合組織的戰略需要

一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯繫，從而使員工能夠把他的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。組織的薪酬制度不僅起到對員工的激勵和促進作用，還能夠補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

兼具內外公平性

在一個設計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對於同一組織中從事相同工作的其他員工，相對於組織中從事不同工作的其他員工，相對於其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當的薪酬。

比如，一個秘書會將自己的薪酬與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪酬進行比較。如果他認為相對於組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬(即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少)，他就感到了內部公平性。他可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果他認為相對於其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，他就感到了外部公平性。他還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。如果他認為相對於組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，他就感到個體之間的差異是合理的。

一個組織越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平的條件，它就越是能夠有效地吸引、激勵和保留它所需要的員工，來實現組織的目標。

成本節省，富有效率

薪酬是組織吸引和激勵人才最直接、最普遍的方式。高薪對於優秀人才當然具有不可替代的吸引力，因此，組織在市場上提出較高的薪酬水平會大大增加對人才的吸引力。但是組織的薪酬標準在市場上應該處於一個什麼位置要視組織的財力、所需要人才的可獲得性等具體條件而定，而不能一味地提供高薪。

從本質上說，薪酬其實是員工和組織之間的一種交易或交換，是員工在向組織讓渡其勞務使用權後所獲得的報酬。在這個交換過程中，組織所支付的薪酬就是組織所花費的成本，如何使用最小的成本獲得最大的利益是經濟實體所應該考慮的問題。所以，薪酬制度還應該在吸引人才、留住人才的同時能夠節省成本的支出。如果能夠以同樣的成本創造出更大的價值，這就意味著它還是富有效率的。

符合國家政策的要求

如菸草業就應該考慮到國家對其工資總額的限制。此外，國家在2008年1月1號實行的勞動契約法，對許多組織來說也是一個挑戰。在這樣的情況下，組織在制定和調整薪酬制度的時候就必須充分考慮到國家法律的影響。否則，就有可能產生勞資糾紛，並對組織的聲譽和長期發展帶來不利的影響。

薪酬診斷的方法

薪酬診斷的方式根據不同的標準可以有不同的劃分。從薪酬診斷的解決過程是否正式的角度，我們可以將薪酬診斷分為正規方式與非正規方式兩種；根據不同的人員，薪酬診斷可以採取內部人員診斷和外部專家診斷的方式。下面，我們分別介紹這幾種不同的方式：

正規方式與非正規方式

1．正規方式的薪酬診斷

正規方式的薪酬診斷包括在薪酬問題的獲得、分析和診斷過程中所採取的各種正式途徑。具體體現在：

(1)通過正常的管理途徑(例如，對一些經常性的薪酬資料的統計和分析、企業的管理例會制度以及員工的小組會以及與管理者的對話制度等)反映、收集和反饋一些企業薪酬管理的信息、資料和問題。

(2)組織專門的問題分析小組、薪酬專家和管理人員對薪酬問題進行及時的分析和診斷。

(3)將分析結果以診斷報告和診斷方案的形式遞交有關管理和決策部門。正規方式中最常用的是員工薪酬滿意度調查。通過定期或不定期的薪酬滿意度調查，可以了解到最基層員工對薪酬制度和薪酬管理各方面的意見。

2．非正規方式的薪酬診斷

非正規方式的薪酬診斷是指通過一些內部的、靈活的溝通方式，及時地反應薪酬管理中的問題；同時組織薪酬主管能夠及時聽取員工對薪酬政策和管理中的意見、建議，甚至抱怨，並從中發現問題，及時處理。

內部人員診斷和外部專家診斷

內部人員診斷即由企業內部人員，如總經理、人力資源部門管理者和員工等組成診斷小組，運用專家諮詢、公司決策層集中會診、員工面談等方法對企業薪酬管理全過程進行診斷。這種診斷方式具有費用低、時問機動靈活、診斷人員熟悉企業文化及其相關運作等優點，其最大的缺點是內部人員對企業存在的問題往往習以為常，不易發現問題及其原因。

外部人員診斷則是請進外部人力資源方面的專家學者或有豐富企業管理知識和經驗的企業家來進行薪酬管理診斷。外部專家診斷的優點在於：這些專家不屬於某一企業，分析問題時立場較為客觀公正；同時他們具有深刻的洞察力，易於發現問題及其原因；此外，他們受過企業診斷技術的系統訓練，因而對企業的人力資源管理有較深入和獨到的見解，分析問題的手段和方法較先進。不過，這種診斷方式的缺點是費用較高，診斷時間需協商，診斷人員對企業特有的環境和文化不熟悉、需要一定的適應時間，所以對診斷人員的素質和能力的要求較高。

薪酬診斷的必要性

薪酬診斷一般是由外部人力資源專家與組織內部有關人員進行密切配合，對組織薪酬體系的各個方面進行深入的考察和分析，幫助組織挖掘現有薪酬體系存在的問題和薄弱環節，並分析產生問題的原因，提出切實可行的方案或建議，從而幫助組織改進現狀、提高組織的薪酬管理水平。

組織的薪酬不僅意味著對員工價值的認可，同時他還起著一種宣傳作用。通過薪酬體系，員工能夠很快感知到組織重視什麼、關注什麼。例如，如果組織對高資歷的員工支付較高的薪酬，則意味著組織重視忠誠；同樣，如果能力出眾的員工能夠獲得更高的工資，那則意味著個人績效是最重要的。而在組織的日常實踐中之所以需要對薪酬體系進行診斷，原因有三：

(1)與時俱進

任何一個已經存在的組織，一般都有一套完整的薪酬體系在支撐著組織的運作。而隨著外部競爭環境的變化以及組織的不斷發展壯大，原有的薪酬理念可能就會變得不合時宜，激勵員工的薪酬手段可能會在組織變革時失效，當組織越來越依靠團隊工作時．之前以個人激勵為主的薪酬政策就可能面臨著變革。

(2)持續激勵

當組織遇到員工工作積極性不高，對待工作只當是應付差事時，組織也必然會考慮是否是對員工的激勵程度不夠?是否是組織的薪酬體系出了問題?那么，對組織的薪酬體系進行診斷也就提到了議事日程上來。

(3)提高競爭力

組織的薪酬體系一旦制定就應該在相當長的一段時期內，穩定地、切實有效地執行。但這並不意味著它就會一直對組織的競爭力產生積極作用。隨著人員隊伍的不斷擴大，人工成本的不斷上升，如果不及時的對組織的薪酬體系進行診斷，就有可能會面臨著組織的薪酬成本不斷增加，進而導致組織的競爭能力下降的問題。另外，當員工對薪酬體系的抱怨增多以及滿意度日趨下降時，也應該及時地進行診斷和調整，防止因滿意度的下降而導致員工績效水平的下降並最終影響組織的市場競爭力。

薪酬診斷的案例分析

浙江省上虞市的一家大企業，為了加快企業技術改造，該企業從美國進口了一條折合人民幣價值二千餘萬元的生產流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了三位專家調試。該企業僅調試和培訓費就花去了七十多萬元。但是負責這么高價值流水線維護的技術人員周國燦工資僅和普通工人工資相當。

周國燦對此深表不滿，他認為作為一個既有理論知識又有實踐經驗的技術人才，這樣的薪酬不能體現自身的價值。故而，周國燦與單位就此進行協商，希望能夠提高工資水平，但未果。在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動契約。

據上虞市勞動爭議部門負責人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現出人才的價值。而周國燦企業管理層認為，周國燦工資只要不低於當地最低工資標準，作為維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經不錯了。

分析：

不妨把案例中重視硬體設備輕視“軟體”即實際操作這些設備的技術人才的現象稱為“周國燦現象”。對此有很多評論，其中一種觀點認為，周國燦收人低，最重要原因是企業的人才價值觀出了問題。企業管理者認為周國燦怎么算也就是一個技術工人，技工的工資怎么能超過坐辦公室的所謂“管理者”呢?

不少企業將人力看成和機器原料一樣的簡單成本，既然是成本的觀念，那么當然要儘量壓低成本、減少開支。歸根結底還是計畫經濟管理模式的一種延續。人力資源的投人是一種特殊的成本，對於周國燦現象，機器設備價值越高，也就是說其操作者越需要具備高水平，其自身具有的人力資本的價值也就應該越高，才能使生產設備上的高額投資產生更高的效率和回報。人力資源的“瓶頸”會最終限制勞動生產率的提高。近年來中國出現的高級技術工人短缺現象充分說明了這一點。