企業人力資源診斷是管理諮詢人員通過對企業人力資源管理諸環節的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估、分析人力資源工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業人力資源管理工作達到“人”與“事”的動態適應性目的的一種顧問服務活動。是幫助企業人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。
基本介紹
- 中文名：人力資源管理診斷
- 範圍：企業
- 意思：調查評估、分析人力資源工作
- 目的：改進工作、提高管理效率
定義,意義,準備,內容,方法,程式,
定義
實踐調研中，發現企業的人力資源系統能否支持企業目標實現，有四個關鍵因素：一是目標管理，二是激勵管理，三是職業化管理，四是競爭淘汰管理，四個方面缺一不可。目標管理的核心是引導員工工作方向的牽引力，激勵管理的核心是通過薪酬與福利設計實現激勵員工努力工作的動力體系，職業化崗位管理體系核心是員工在崗工作時的標準程式與行為，競爭淘汰的核心是建立一個不進則退的“高懸劍”體系，四個關鍵有機結合起來，企業的人才才能夠發揮作用。
意義
人是生產諸要素中最重要的因素，人也是企業各種資源中最寶貴的資源，因而企業活力的源泉在於企業中的全體員工，員工素質的高低決定了企業的盛衰。企業人力資源管理診斷是管理諮詢人員通過對企業人力資源管理諸環節的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估，分析人力資源管理工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業人力資源管理工作達到 “人”與“事”的動態適應性目的的一種顧問服務活動。可見，人力資源管理診斷過程應視為幫助企業人力資源管理人員做出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。
因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優勢，較為迅速地幫助企業發現人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業管理者與診斷人員雙方的實踐經驗和知識技能得以交流，有利於提高企業管理者的經營能力。
準備
預備診斷是為正式診斷做準備的，因此正式診斷的規模越大，預備診斷越應該細緻，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷也不應耗時耗力過多，以免喧賓奪主。
預備診斷的實施要點
預備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規模越大預備診斷越應該細緻，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。
預備診斷包括如下操作：
1. 預備診斷表的編制：預備診斷表是為了初步收集企業人力資源工作資料而準備的，因而最好能設計標準格式，以使企業人力資源部門有關工作人員正確填寫。
2. 診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據受診企業的狀況、規模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業經理共同組成。
3. 收集內外資料。包括企業所屬行業特點，面臨的市場競爭和勞務市場狀況等有關信息。人力資源部門應提供有關企業發展、組織機構、人力資源制度及運作全套規程等原始資料。
接受診斷企業要提供以下18項資料：
(1)企業從業人員數及構成情況；
(2)組織機構及職權範圍；
(3)勞動紀律和出勤情況；
(4)過去一年的生產情況；
(5)各類人員的變動情況；
(6)工資和獎金的情況；
(7)離職、退休制度及其執行情況；
(8)作業規則的實施情況；
(9)人事考核和能力評價的方法；
(10)現場整頓和安全衛生狀況；
(11)教育訓練情況及其效果；人力資源診斷
(12)提薪、晉級手續及執行狀況；
(13)部門之間、人員之間的情報交流情況；
(14)福利保健設施及利用狀況；
(15)領導及從業人員的素質狀況；
(16)人際關係狀況；
(17)從業人員的工作熱情；
(18)近三年的勞動生產率變化情況。
蒐集和整理現行的人事政策和人事管理程式，包括受診企業的上級行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。
了解受診企業勞動環境的特殊性。
準備診斷計畫和調查問卷。調查問卷要根據專題進行設計，切忌勉強套用
了解和掌握同行業的勞動生產率水平、人員結構狀況、行業內享有較高知名度的人物及其成長過程。
了解和掌握企業的經營戰略與組織戰略，以及圍繞經營戰略而擬定的產品發展計畫、技術進步計畫和投資計畫，還包括與人力資源開發有關的其他資料或初步構想。
此外要確定診斷小組的成員，一般根據受診企業的狀況、規模、診斷人員的能力以及人力資源管理部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業經理共同組成。還需要收集內外資料，包括企業所屬行業的特點，面臨的市場競爭和勞動力市場狀況等有關信息。人力資源管理部門應提供有關企業發展、組織機構人事制度及運作全套規程等原始資料。
內容
人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發和教育培訓診斷；保護勞動力診斷；工資管理診斷和人際關係診斷等。
其診斷要點如下：
一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷 在生產力的組織管理中，人是居於主導地位的。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發人才是企業提高勞動生產率和增加收益的重要途徑。
人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是：
（1）對問題的認識是否敏感、正確、靈活
必須從了解企業內部發生事情的能力和了解企業外部產生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業內部發生事情的能力是指經營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業外部發生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環境變化是否敏感，對法律的變化、產業界的動向、技術動向這些間接的環境變化是否敏感。
（2）對哪些方面的信息關心
其範圍有多大?必須分為企業目前所關心的領域和企業將來要關心的領域並進行調查。另外，有必要將企業目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。
（3）企業掌握的現實情況和客觀實際情況之間有無差異，如有差異，應予指出
（4）是否謀求加快事務處理的速度
（5）是否適當地使用了機器、儀器來處理事務工作
（6）單據、轉賬、報表種類是否齊全
（7）檔案整理工作是否順利
（8）是否經常研究事務工作手續
（9）更正錯誤工作情況是否多
（10）是否作了適當的檢查
（11）有無消除違法行為的安排
（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化
（13）是否對工作的繁簡作了調整
（14）必要的資料、機器、儀器是否齊全
（15）環境是否良好
（16）有無提案制度，如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業提出的問題提建議。
（17）對於採納的建議是否發給獎金，如有，應調查獎金數目是否有助於促進其積極性。
（18）一年提出多少項建議，被採納多少項，此外，還應計算出採用的建議所占的比例。
（19）是否向建議者說明了不採納其建議的理由。
（20）有無職員入股制度?如有，應調查職員持有股票總數相當於總資本的百分比。
（21）對職員取得股份是否有限制。
人力資源考核診斷
人力資源考核是企業對從業人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發的科學管理依據。考核的目的，主要是為了教育和培訓，促進從業人員素質的提高。人力資源考核診斷是企業人力資源勞動管理診斷的主要內容之一。
其診斷要點是：
（1）人力資源記錄是否完整；
（2）是否有成文的人力資源考核規程；
（3）人力資源考核的方法是否適當；
（4）對評定人員是否進行了教育；
（5）人力資源考核的間隔時間是否適當。
能力開發和教育訓練診斷
能力開發和教育訓練是現代企業經營的戰略任務，企業人員能力不足是我國中小企業普遍存在的問題。為了不斷提高企業的素質和增強競爭能力，企業經營者越來越重視對企業人員的能力開發和教育培訓工作，能力開發和教育訓練診斷成為企業人力資源勞動管理診斷的重要課題。
其診斷要點是：
（1）能力開發是否在職務分析的基礎上進行的；
（2）有無教育訓練計畫，實施情況如何；
（3）教育訓練是否與能力開發和工作調動有機結合；
（4）教育訓練與人員晉升是否做到有機結合；
（5）教育訓練的方法、設施和時期是否合適；
（6）培育部屬態度診斷說明。說明如下：
①應本著堅定的態度培育部屬。光是有態度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。態度若含糊，或有上司指示才行動的態度，只會使培育虛有其表、空洞化。
②本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應自我鞭策。此外，應讓部屬了解管理者熱心而且認真的態度，這樣比較容易推行教育。
③有信心啟發部屬的意願。應多費心於策動部屬。此外還可以藉以檢查部屬所不懂的教導內容，或學不會、不執行，態度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關意願的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意願。
④認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導致空洞化，是因為態度不夠積極。不可只是敷衍，應學習並設法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現象產生，持之以恆是非常重要的。培育訓練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什麼成果的。所以應該具備使命感積極地去教育，並有高昂的、持之以恆的決心。
⑤培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。
工資診斷
工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。
其診斷要點分析如下:
(一)工資總額診斷
它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據企業支付能力，判斷工資總額規定得是否適當。工資總額診斷，就是根據企業財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是：
（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業平均水平決定的，還是根據本企業平均水平決定的?
（2）決定工資總額時是否與工會協商，是否考慮了廣大從業人員的意見?
（3）是否考慮了工資費用的支付能力?
（二）工資體系診斷
工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是：
（1）現行工資的作用如何，與企業的經營方針是否一致，是否有利於生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利於錄用新人和保持現有人員的穩定，是否有利於調動從業人員的積極性；
（2）企業經營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的願望；
（3）現行工資體系存在哪些問題，從業人員對現行工資體系有哪些不滿和意見。
（三）基本工資診斷
進行基本工資診斷的要點是：
（1）基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何；
（2）工作業績在基本工資中是如何體現的；
（3）受診企業有哪些津貼，與基本工資的關係如何；
（4）基本工資的構成方法與企業性質是否相符合；
（5）晉升、提薪的基準是否明確；
（6）各種工資成分的比率是否恰當。
（四）獎金診斷
發放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調節。與發放獎金的目的相對應，發獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。
獎金診斷的要點是：
（1）受診企業的獎金與企業經營方針、人事方針的關係如何；
（2）發放獎金的目的和發放獎金的方法與企業性質和特點是否相符；
（3）獎金的固定部分與隨企業盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當；
（4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。
企業的素質，能直接影響其管理行為，影響企業的發展成敗問題。素質的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利於經商的特質，但要想在商戰中成功，必然存在一個積累和學習的過程，而這個過程中需要企業不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經商素質和領悟力。
企業人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴格要求自己，敢作敢為。可以肯定地說，付之實施自我診斷，其行為本身就表現了企業的一種境界，敢於直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。
企業人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。不要害怕承認自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。
人際關係診斷
人際關係診斷包括對受診企業的提案制度、情報交流制度、人力資源諮詢制度以及小組參與制度的診斷。
其診斷要點是：
（一）是否有明確的工作目標
（1）企業的全體成員是否都了解其工作目標；
（2）是否定期地進行從業人員意見調查；
（3）從業人員完成工作目標的熱情如何；
（4）從業人員在制定目標時是否充分發表了自己的意見；
（5）工作目標確定後，能否根據情況的變化及時進行調整；
（6）對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。
（二）情報交流的狀況如何
（1）受診企業採用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯；
（2）妨礙情報交流的原因有哪些；
（3）各職能部門之間的工作是否協調，有無扯皮和拖拉現象；
（4）上下級之間、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況；
（5）現行組織機構能否適應情報交流的要求。
（三）人力資源諮詢制度的執行情況如何
（1）人事諮詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；
（2）從業人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；
（3）有無人力資源諮詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。
計畫功能診斷
一個公司除了要編制長遠計畫，還要經常不斷地對計畫功能用診斷，使之能成功地適應變化情況，因此計畫功能診斷是非常必要的。
其診斷如下：
（1）一個公司怎樣有條不紊地計畫才既能適應“正常情況下的經營”，又同時能應付意外事件的發生。
（2）在組織力量編制長期計畫時，一般的公司都有一個長期計畫工作中心參謀部。但一般人認為，計畫工作是經營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計畫及其執行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來?
（3）良好的計畫工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑒於在計畫工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題?
（4）請問你如何運用計畫工作的主要原理來闡明計畫工作中所使用的方法?
方法
由於人力資源管理診斷涉及企業“人”的管理和“事”的管理，因而採用的方法與一般經營診斷的側重點略有不同。人力資源管理診斷多採取如下方法：
一、調查問卷法
調查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問捲來了解企業員工的意願。依據不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對後所提出的相應的改革措施，員工也易於接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。
調查問卷法可以用來診斷企業運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。
問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的問句，並由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最後由調查人員匯總整理。
問卷調查中必須注意如下6點：
(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。
(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。
(3)不用威脅性的語句。
(4)問句排列要合乎邏輯，便於回答者思考。
(5)問卷回收率必須達到一定比例。
(6)要作問卷信度分析。
二、量表調查法
量表調查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。
量表調查法的優點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規範，計量方法統一而又合理，調查結果便於計量，便於比較分析，如表3-1所示。
三、面談調查法
面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優秀的診斷人員只需與少數人進行面談，便可以對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較準確的概念，並對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。
四、統計分析法
統計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由於統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。
五、個案分析法
尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發展規劃和人力開發方面的研究，力求分析方法的科學性和套用上的可操作性
人員功能測評是人員業績考核的工具，一般要求採用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結構，
人力資源診斷
還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。
六、圖像描繪法
人力資源管理診斷的目的在於改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業管理者和全體員工三方共同努力，促進企業的發展。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易於讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。
七、德爾斐催化法
這是一種診斷企業的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣，然後分析這些數據，並作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點製成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最後定稿。
程式
診斷的申請→情報的收集→情報分析→問題提出分析→編制診斷報告書→實施（企方）。
其具體實施步驟主要有四個階段，即：
（1）預備診斷階段；
（2）正式診斷階段；
（3）建議；
（4）指導實施評估。
