組織採購中心

組織採購中心又稱組織購買中心，是指組織中所參與購買決策過程的個人和集體。組織採購中心包括組織中的全體成員，他們具有某種共同目標，並一起承擔由決策引發的各種風險。他們在購買決策過程中分別扮演六種不同角色。根據每次購買的具體情況，購買中心的每個角色會由不同的個人和、部門和不同層次的高級管理人員擔當。在購買過程中，並非所有的角色都參與。在一些次要的購買中包括的角色會相對少些，至少從形式上來說是這樣的。

基本介紹

• 中文名：組織採購中心
• 外文名：Organization procurement center
• 別名：組織購買中心

定義

組織採購中心又稱組織購買中心，是指組織中所參與購買決策過程的個人和集體。

角色類型

組織採購中心包括組織中的全體成員，他們具有某種共同目標，並一起承擔由決策引發的各種風險。他們在購買決策過程中分別扮演六種不同角色。根據每次購買的具體情況，購買中心的每個角色會由不同的個人和、部門和不同層次的高級管理人員擔當。在購買過程中，並非所有的角色都參與。在一些次要的購買中包括的角色會相對少些，至少從形式上來說是這樣的。

1、倡議者

倡議者又稱發起者，是指確認購買需求的人。他們可能是組織內的使用者或其他人。倡議者確認需求的方式（如抗議、要求、成本節約建議、解決問題、投資機會等）能影響確定過程的很多方面和具體的要求。

2、使用者

使用者是指組織中實際使用（或拒絕使用）產品或服務的成員（如生產工人、維修工程師、秘書等）。他們可以在購買過程中扮演其他角色（如倡議者、影響者），他們在決定購買是否可行方面有重要作用。在許多場合中，使用者首先提出購買建議首先提出購買建議，並協助確定產品規格。

3、影響者

影響者是指影響決策的人。他們通過提供用於指導對供應商進行評估的信息或者指定採購規格，從而影響採購決策。影響者通常是技術人員，如工程師、質量控制專家和研發人員。他們通常協助確定產品規格等購買要求參數，並為評估方案提供信息。作為影響者，技術人員尤為重要。有時採購的組織會從外面僱傭顧問，這些人也會影響採購決定。

4、決定者

決定者是指最終對產品和服務做出選擇的人。他們要做出的決定包括標準、條件、供應商等。決定者可以是高級、中間甚至是初級的管理人員，這取決於他們的職權範圍。對於銷售人員來說，最難確定的就是決定者的身份。比如，公司的採購人員在名義上也許有權採購，但實際上採購決定卻可能由公司的執行長做出。

5、購買者

購買者是管理與供應商之間的關係，進行常規談判的人（如購買代理人、購買官員、質量管理人員等）。購買者可以幫助制定產品規格，還可以對關係問題提出建議，如供應商的可靠性、聲譽、清償能力、競爭能力。在複雜的購買過程中，購買者中或許也包括高層管理人員。

6、控制者

控制者是指有權阻止銷售員或信息與採購中心成員接觸的人。例如不讓銷售代表與經理通話或見面的電話接線員和接待員；拒絕合作的仲裁人員和檢查人員；規避文書工作的行政人員；堅持“預定程式”的守舊的管理人員。

組織購買中心不是組織結構中固定的一部分，其構成根據購買情況的不同而不同。

例如，醫師並不參與決定醫院雇用哪一位地板清潔工，但是當考慮購買昂貴的診斷設備時，醫師就會很積極地參與決策。由於購買中心是由人構成的影響消費者行為的因素(心理因素、社會因素和人類學因素)同樣也影響組織中的個人。就像家庭中不同成員對於某些購買決策會有較大的影響力，購買中心的成員可能會使用不同的策略來影響最終結果，比如承諾或者威脅。但是由於組織在任務和情境環境方面與家庭不同，我們可以想到影響這兩種不同群體的因素會有所不同。

例如，在價格方面，組織購買就比消費者購買更多地使用到競爭，當家庭需要購買食油時，他們會到當地的百貨店按照價目表選擇一種品牌;而當麥當勞需要購買食油時，公司就會進行競價，對商品提出詳細的說明，並與供應商發展長期的夥伴關係，整個決策中會包括管理人員、研發人員和營養學家。

關鍵問題

組織採購中心要考慮兩個關鍵問題，其一是組織需要投入的資源中有多少必須是自己製造生產（如垂直一體化的程度），其二是與供應商的關係如何（如供應商數量和與不同供應商的關係特徵）。

1、自製或外購的決定

對於任何組織來說，自製或是外購的決定是關鍵性、戰略性的問題。垂直一體化是獲得重要資源的眾多戰略之一。自己製造生產的首要問題是市場需求在快速變化，而企業的技術更新速度卻相對緩慢；另一問題是高度後向垂直一體化的企業會忽視員工的創新能力，而員工的創新能力是企業取得市場競爭力的前提條件。

曾經有段時期垂直一體化在產業中的運用大幅度下降，大量組織越來越依賴於有創新能力的供應商，實踐證明供應商有助於產品的有效開發和推廣。若組織決定採用外購，那么失去對供應商的控制被視為一大弊端。然而經過多年的探索，組織找到了一些控制供應商的方法，如戰略聯盟、共同投資、合作開發項目、貸款和信用擔保等，這些“準一體化”扮演著垂直一體化相同的角色。

2、與供應商關係的決定

如何處理與供應商的關係是組織購買中心面臨的另一關鍵問題。在處理以供應商關係時，有兩種截然相反的有效方法。

其中一種為敵對關係，即組織與供應商的關係是零和關係（即一方贏，另一方失敗，沒有中間狀態）。因此組織購買管理中的一個主要問題是供應商之間的競爭，組織從一個供應商轉向另一個供應商，從而獲得儘可能低的價格。

採用類似戰略的組織應避免過分依賴於某一個供應商，要經常轉換供應商。採用與多種渠道、多種來源的供應商合作的策略是有效的採購策略。採用這種採購策略的組織必須與其供應商保持相當的距離，與供應商的關係是一種敵對關係而不是合作關係，這被稱為有效採購的傳統觀念。

另一種與供應商的關係為合作關係，即組織與供應商的關係不是零和關係，雙方可以通過相互適應獲得利益，實現雙贏。這種採購戰略與傳統的採購戰略截然相反，它能得到認同的主要原因是通過與供應商合作，同樣可以擁有傳統採購戰略的優勢，甚至能實現更有效的採購。價格只是採購過程中的一項成本，但通過與供應商的合作，可以降低其他相關成本。

3、供應商網路的決定

發展與供應商的良好關係能取得許多經濟效益，如果供應商之間能協調彼此的活動，那么能獲得更多的潛在利益。每一種關係都體現於包含眾多不同關係的關係網路中，每一種關係的變化將導致其他關係的連鎖反應。因此，如何協調供應商間的關係，形成有效的供應商網路是組織購買中心面臨的又一關鍵問題。分析組織供應商及關係網路中的供應市場，對於組織是很有好處的。日本的汽車製造商提供了這方面的例子，他們僅依賴於少數供應商，並把他們不同層次的供應商歸為一個分層結構中。如豐田汽車公司與少數一級供應商直接建立關係（不超過200家供應商），這些供應商負責建立包含其他層次的眾多供應商（大約4000家供應商）的網路結構。供應商網路結構的組建方式是日本汽車製造商獲得市場競爭地位的關鍵因素之一。