直線職能型組織結構

直線職能型組織結構是現代工業中最常見的一種結構形式，而且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結構的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管之下設定相應的職能部門（如計畫、銷售、供應、財務等部門）從事專業管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀-指導相結合。在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業務指導和監督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。因而，這是一種按經營管理職能劃分部門，並由最高經營者直接指揮各職能部門的體制。

基本介紹

• 中文名：直線職能型組織結構
• 別名：U-型組織
• 類型：組織結構
• 套用：銷量大、決策信息少的企業

簡介

直線-職能型組織結構被稱為“U-型組織”或“簡單結構”或“單一職能型結構”“單元結構”（U-form Organization, Unitary Structure）。這種組織結構，相對於產品單一、銷量大、決策信息少的企業非常有效。

在20世紀初期（以及在此之前），經濟成長的主要特點是勞動分工，這激發了職能制結構的產生 。美國鋼鐵公司就是以這種方式在1901年成為第一個10億美元的企業的。美國標準石油公司也是採用直線-職能型結構的先驅。這種組織結構同樣也在福特時代的汽車工業得到套用，它使福特公司開發出流水線作業方式，使汽車工業得以規模化並帶動了經濟上的成功 。

主要特徵

在這種結構中，除了直線人員外，還需要職能參謀人員提供服務——他們與直線人員共同工作。直線人員直接參與組織目標的實現；而職能參謀人員則是間接參與，他們為組織目標的實現提供服務。 對於生產性企業，它的主要目標有兩個：生產和銷售。作為組織目標實現的直接參與者，生產與市場人員構成了直線人員。區分組織中誰是直線人員和職能參謀人員的一個方法 就是根據組織的目標，看誰直接為其作出貢獻，誰間接為其作出貢獻。在一個組織中，人事、工程、研究與開發、法規、財務及公共關係部門往往被認為是職能參謀部門。儘管在整個組織中這些部門是職能部門。職能參謀部門擬訂的計畫、方案以及有關指令，由直線主管批准下達；職能部門參謀只起業務指導作用，無權直接下達命令。因此，職能參謀人員的服務本質上是建議性的，他們不能對直線人員行使職權。例如人事部經理只能向生產部門建議聘用新員工，他沒有職權強迫生產經理接受他的建議。在組織最高層，職能參謀人員參與決策制定。除了這些特殊的職能參謀人員外，在組織中還有服務性質的職能參謀人員，包括辦公室人員、速記員、維修人員以及其他類似人員。

組織結構再造流程圖

優缺點

優點

它快速、靈活、維持成本低且責任清晰。直線-職能型組織結構比直線型組織結構具有優越性。它既保持了直線型結構集中統一指揮的優點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業化管理的長處，從而有助於提高管理工作的效率。

缺點

直線-職能型組織結構的內在缺陷具體如下：(1)屬於典型的“集權式”結構，權力集中於最高管理層，下級缺乏必要的自主權；

國小教學管理組織結構

(2)各職能部門之間的橫向聯繫較差，容易產生脫節和矛盾；

(3)直線-職能型組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統一，則容易產生矛盾。特別是對於需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬；

(4)信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環境的迅速變化。

直線-職能型組織結構所存在的問題是經常產生權力糾紛，從而導致直線人員和職能參謀人員的摩擦。為了避免這兩類人員的摩擦，管理層應明確他們各自的作用，鼓勵直線人員合理運用職能參謀人員所提供的服務。

套用

在直線職能型組織結構的報社中，其管理層的帶有強烈的行政機關色彩，一切決策均由最高決策者，即社委辦任命的編委會來統率各編輯部門和行政部門的工作；而各職能部門相對應黨和政府的宣傳需要而設定，如總編室、文藝部、記者部、廣告部等等，通常還設立秘書處來協調各部、處之間的關係。組織學大師弗萊蒙特.E.卡斯特認為當組織“環境相對穩定而確定；目標明確而持久；技術相對統一而穩定；決策可以程式化時。”以採用直線職能型的組織結構為宜,這一理論能很好的印證了我國傳媒業發展初期組織結構的選擇。這一階段傳媒業是單一的媒體格局，媒體的自主經營、自我約束體制未建立，媒體的費用主要依靠各級政府財政撥款。體制的特點決定傳媒行業作為黨和政府“喉舌”而存在，基本不存在競爭的危機，媒介市場進入壁壘很低，組織目標也是非常明確而單一的，主要是以社會效益為導向，做好黨的宣傳工作。

直線型組織結構

隨著改革開發和市場經濟的深入，傳媒業的內部及外部環境都發生了根本的變化，傳媒業開始進行多元經營，這樣單一的、集權的組織結構阻礙了傳媒業的發展，因此部分媒體尋求變革，選擇了事業部制的組織結構。事業部制是順應企業規模的擴大，業務活動的日趨複雜的需要而產生的。事業部制組織結構是以企業總部與中層管理者之間的分權為特徵的一種組織結構。實行這種結構的關鍵，是把企業劃分成若干相對獨立的事業部，使其成為獨立核算、自負盈虧的利潤中心。總部進行戰略決策，事業部進行運作決策。1996年，哈爾濱日報報業成立集團，下轄五報一刊一社，同時積極開展多元化經營，下屬企業近20家，涉及電度表、尋呼台、計程車、計算機、電腦平面設計、進出口等多種領域。各個事業部必須能夠機動、靈活的對於市場環境做出反映，事業部型組織結構適合此類報業集團的發展。

直線職能型組織結構示例

相關區別

區域結構(gergraphicstructure)(如圖)提供較功能結構更多的控制，因為由許多地區性的層級來完成以前由單一集權階層所執行的工作。大型販賣組織，如NeinanMarcus、DillardDepartmentStores及walMart，在他們開始建立全國的商店後也快速的轉變成地理結構，因為此類結構在不同區域的服飾需求下(如在西南日出時穿大衣)可處理不同的需求。同時因為採購的功能維持集權化，中央的組織可以為所有地區採購。如此公司可達到採購及配銷上的規模經濟，並降低協調與溝通的問題。該結構的優點是靈活性較強，能夠適應各個地區的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發展，增進了各個地區的行銷、財務與生產等活動的有效協調。該結構的缺點體現在保持整個企業目標一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重複設定，導致了開支的巨大浪費。

職能型組織結構

機械式組織是傳統設計原則的產物，它具有嚴格的結構層次和固定的職責，強調高度的正規化，有正式的溝通渠道，決策常採用集權形式。它是按照不同的設計原則對組織的劃分，另一種是有機式組織。機械式組織是一種穩定的、僵硬的結構形式，它追求的主要目標是穩定運行中的效率。機械式組織注重對任務進行高度的勞動分工和職能分工，以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務規範要求的合格的任職人員，並對分工以後的專業化工作進行嚴密的層次控制，同時制定出許多程式、規則和標準。個性差異和人性判斷被減少到最低限度，提倡以標準化來實現穩定性和可預見性，規則、條例成為組織高效運行的潤滑劑，組織結構特徵是趨向剛性。