目標設定理論

目標設定理論是強調設定目標的特點會影響激勵水平和工作績效的理論。過程型激勵理論之一，由美國學者洛克（EdwinLocke）於1967年提出。認為設定的目標應滿足“SMART”原則，即挑戰性的目標、具體的目標、在目標設定過程中讓員工參與，以及對於過去員工完成目標的情況的反饋等具有激勵作用。對實踐的指導意義在於，為員工設定具體、具有挑戰性的目標是改善績效的有效激勵手段。

基本介紹

• 中文名：目標設定理論
• 外文名：Goal setting theory
• 提出者：洛克、休斯
• 激勵因素：目標
• 影響因素：自我效能感
• 調節變數：能力、目標承諾、反饋

簡介

美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中發現，外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監督的壓力）都是通過目標來影響動機的。目標能引導活動指向與目標有關的行為，使人們根據難度的大小來調整努力的程度，並影響行為的持久性。於是，在一系列科學研究的基礎上，他於1967年最先提出“目標設定理論”（Goal Setting Theory），認為目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，並將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而能實現目標。這種使需要轉化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。目標激勵的效果受目標本身的性質和周圍變數的影響。許多學者作了進一步的理論和實證研究，如尤克爾（G1A1Yukl) 和萊瑟姆（G1P1Latham) 認為，目標設定應與組織成員參與、注意個別差異和解決目標艱巨性等因素結合運用，並提出了目標設定的綜合模式；班杜拉（A1Bandura) 和洛克等人則認識到目標對動機的影響受自我效能感等中介變數的影響；德韋克(C1S1Dweck) 及其同事在能力理論基礎上，區分了目標的性質，並結合社會認知研究的最新成果，提出了動機的目標取向理論等。

洛克和萊瑟姆設計了一種個體目標設定與績效的複雜模型。圖中給出了這一模型的簡化版本。從該模型可以看出導致個體高績效水平的變數及其關係。該模型的基本觀點是把目標看作一種激勵因素，因為它可以讓人們對目前的績效與期望達到的目標進行比較。從某種程度上說，人們一般會認為，如果他們目前的水平還達不到目標的要求，他們就不會感到滿足。但只要他們相信，通過努力是可以達到目標的，他們就會努力工作並實現目標。制定了目標能夠提高自己的績效水平，因為目標可以使所期望的績效類型和水平變得更加明確。

必要條件

目標設定的必要條件主要有兩個：①職工必須覺察目標和知道用什麼行動去達到目標；②職工必須接受目標，即他願意用必要的行動去完成目標。

挑戰

目標設定是指開發、協商和建立對個體形成挑戰的目標的過程。目標可能是明確清晰的、或含蓄模糊的、或自我強加的、或外部強加的。無論何種形式的目標，都有助於個體對其時間和努力做出合理安排。無目標或目標不清晰的員工在工作時節奏緩慢、表現較差、缺乏興趣，完成的任務也沒有那些具有清晰而富有挑戰性目標的員工多。另外，有明確目標的員工顯得既能幹又有活力。他們能按時完成任務，然後轉向別的事情（和目標）。

目標難度

目標可以是容易的，如20分鐘內做完10個題目；中等的，20分鐘內做完20個題目；難的，20分鐘內做完30個題目，或者是不可能完成的，如20分鐘內做完100個題目。目標應當具有挑戰性，又能夠達到。正如班杜拉總結的那樣：“相當容易的目標不足以引起很大的興趣和努力；適當困難程度的目標可以維持高的努力和通過該目標成就產生滿足感，而超過個人所達到的目標會通過產生失望和非效能感而降低動機”。

難度依賴於人和目標之間的關係，同樣的目標對某人來說可能是容易的，而對另一個人來說可能是難的，這取決於他們的能力和經驗。一般來說，目標的絕對難度越高，人們就越難達到它。有400多個研究發現，績效與目標的難度水平呈線性關係。當然，這是有前提的，前提條件就是完成任務的人有足夠的能力、對目標又有高度的承諾。在這樣的條件下，任務越難，績效越好。一般認為，績效與目標難度水平之間存在著線性關係，是因為人們可以根據不同的任務難度來調整自己的努力程度。

目標清晰度

目標內容可以是模糊的，如僅告訴被試“請你做這件事”；目標也可以是明確的，如“請在十分鐘內做完這25題”。明確而具有挑戰性的目標比模糊或總體性的目標能導致更高的績效水平。

明確清晰度是工作目標的另一個重要的屬性，體現在工作任務的內容和方向、最後完成期限和應達到的績效標準等方面。要使目標能引導個體的努力，它必須清晰而具體，這樣個體就知道他要乾什麼，而用不著去猜。Mento等人1992年的研究發現，“盡最大努力去做”這種目標具有很大的彈性。人們沒有標準來確定自己到底怎樣就算是盡了最大的努力。這種目標的內在模糊性讓人們在評價自己的績效時也有很大的彈性，就是說有可能對低等的或中等的績效感到滿意，這樣他就可能沒有足夠的動力去追求最好的績效。所以，這種目標雖有挑戰性，但導致的績效並不理想。

有很多證據表明上述發現是有普遍性的。Locke和Latham 1990年作了88種不同任務的目標設定研究，涉及到的領域包括談判、駕駛、教學、保健、伐木、保險、體育、技術工作、管理工作等，上述結論在這些現場研究中都得到了很好的重複。這些研究用了將近4萬名被試，包括男性、女性，黑人、白人，經理、學生、工程師、科學家、大學教授。儘管大多數研究是在美國和加拿大作的，但在澳大利亞、加勒比海地區、英國、德國、伊斯蘭國家和日本等國的研究中也發現了相似的重要結論。這表明目標設定理論的研究結果可以適用於不同的文化環境中。

自我效能感 （工作信心）

自我效能是由班杜拉提出的一個心理概念，指人們對自己能否有效地實現特定行為目標的自我認知，以個體對能力、經驗、過去的績效、與任務目標相關的信息等多種資源的感知作為評估基礎。當對某個任務的自我效能感強的時候，對這個目標的承諾就會提高。這是因為高的自我效能感有助於個體長期堅持在某一個活動上，尤其是當這種活動需要克服困難、戰勝阻礙時。高自我效能感的人比低自我效能感的人堅持努力的時間要長。

目標影響自我效能感的另一個方面是目標設定的難度。當目標太難時，個體很難達到目標，這時他的自我評價可能就比較低。而一再失敗就會削弱一個人的自我效能感。目標根據它的重要性可以分為中心目標（proximal goal）和邊緣目標（distal goal），中心目標是很重要的目標，邊緣目標就是不太重要的目標。安排被試完成中心目標任務可以增強被試的自我效能感。因為被試覺得他被安排的是重要任務，這是對他能力的信任。被安排達到中心目標的被試的自我效能感明顯比只被安排邊緣目標的被試強。

調節變數

調節變數是指對目標與績效之間關係的強度進行調節的因素，包括能力、目標承諾、反饋、任務複雜性等方面。

能力

我們之所以把能力放在首位，是因為它制約著個體對挑戰進行反應的能力。目標難度與績效之間呈非線性相關。也就是說，當一個人的能力接近極限時，他的績效水平卻比較穩定。一個人的目標定向有兩種類型——成就和學習——它們可能對人的行為能力產生影響。具有學習目標定向的人認為他們有能力獲得新技能、了解新環境。他們尋求一些具有挑戰性的任務，這些任務能使他們開闊眼界，並能學到一些完成任務的新方法。具有成就目標定向的人認為他們完成任務的能力是相對穩定的，並反對把他們放在那種會給其帶來消極評價的環境中去。

目標承諾

目標承諾是指個體要達到目標的決心，是個體被目標所吸引，認為目標重要，持之以恆地為達到目標而努力的程度。研究發現當人們認為目標能夠達到而且達到目標又有很重要的意義時，對目標的承諾就加強了，進而能增強自我效能感。不管該目標是由本人制定的還是他人制定的，如果你公開承諾要達到某個目標，如果你有強烈的成就需要，如果你認為你能控制那些有助於你達到目標的活動，那么你對目標的承諾水平可能就比較高。

由權威人士指定目標，或是個體參與設定目標，哪一種方式更能導致目標承諾、增加下屬的績效呢？研究發現，合理指定的目標（所謂合理，即目標有吸引力，也有可能達到）與參與設定的目標有著相同的激勵力量。讓個人參與目標設定有助於個人更清楚的理解目標，更易達到目標。此外還能增強個人的組織歸屬感，從而激發他的工作動機，取得更好的工作績效。1990年日本豐田公司的4.7萬員工共提交了180萬個建議，很多意見受到公司的高度重視，並取得良好的企業效益。

人們對達到目標後的獎賞的期望在目標承諾的水平上起重要的作用。員工認為目標達成與獎賞（提高工資、獎金、提升、乾自己感興趣的任務的機會等）間的關係越密切，實際得到的獎賞與期望值一致，他們對目標的承諾水平也就越高。但 一般對於無法達到的目標提供獎金只能降低承諾，只有對於中等難度的任務給予獎金最能提高承諾。同樣，如果員工想到沒有達到目標要受罰，目標承諾的可能性也比較高。然而，如果把懲罰作為一種指導行為的基本工具，則員工對懲罰的回憶及由此帶來的恐懼心理會產生一些長期問題。

反饋

反饋是目標設定與個體對目標成就（績效）的反應之間的一種動力過程。目標是個體評價自己績效的標準，反饋則告訴人們這些標準滿足得怎樣，哪些地方做得好，哪些地方有待於改進，反饋為目標的執行過程提供了總結。反饋向員工或其他人提供有關員工的產出或績效水平的信息。由於反饋的作用，個體就能夠把它實際得到的獎賞與根據事實成績所期望得到的獎賞聯繫起來。這種對比會影響到目標承諾水平的變化。

反饋的表達有兩種方式：信息方式和控制方式。信息方式的反饋不強調外界的要求和限制，僅告訴被試任務完成得如何，這表明被試可以控制自己的行為和活動。因此，這種方式能加強接受者的內控感。控制方式的反饋則強調外界的要求和期望，如告訴被試他必須達到什麼樣的標準和水平。它使被試產生了外控的感覺──他的行為或活動是由外人控制的。用信息方式表達正反饋可以加強被試的內部動機，對需要發揮創造性的任務給予被試信息方式的正反饋，可以使被試最好地完成任務。

根據成就目標理論的研究，在成就情境中，不同工作人員對工作目標的理解和選擇也不盡相同。有些個體把掌握工作技能、提高工作能力作為目標，這是一種掌握目標定向（mastery goal orientation) ；有些工作人員則把完成特定的工作任務，超過組織中其他成員或者規避某些消極後果作為行為目標，這是一種績效目標定向（performance goal orienta2tion）。上述兩種不同目標定向的個體對相同事件的理解不同，心理動機受到的影響也不同。如范德瓦雷(VandeWalle) 專門就反饋的意義知覺的研究表明，績效目標定向者把反饋看作是對個人價值和能力水平的評價，否定性反饋對他們無疑是沉重的打擊，由於害怕暴露自身不足，他們可能拒絕尋求反饋；而掌握目標定向者卻把反饋看作是取得進步、糾正錯誤以及嘗試用多種方法解決問題的途徑。他們關注反饋具有的能改進成績的信息價值，因而比前者更願意尋求反饋。

根據成就目標理論的解釋，掌握目標定向的工作人員認為成功的意義在於掌握和超越自我，關注的重點在於提高工作能力和獲取技能的最佳途徑，傾向於選擇富有挑戰性的工作任務；當面臨失敗，他們通常將原因歸為當前工作方法途徑不適於該工作任務，或努力不夠，抑或欠缺機遇和運氣等外部的和不穩定的因素。從而通常能夠保持積極的情緒，並能有效地運用深層加工策略，專注於當前的活動，努力不懈，表現出一種積極適應的動機模式。此外，一般認為，掌握目標比績效目標更容易引起工作人員的內在動機。

績效目標定向的工作人員則將成就情境看作對自身能力的一種檢驗和測量，注重他人評價和社會比較的結果，其動機反應模式受到工作人員能力知覺和自我效能的調節。自我能力知覺和自我效能較高的科研人員傾向於選擇具有挑戰性的任務，並表現出與上述掌握目標模式類似的行為特點；對自己能力不自信、自我效能感低下的科研人員則傾向於選擇比較容易或非常困難的科研任務，面對失敗往往會做出工作能力低下的自我評價，自尊心受到威脅，並導致焦慮、厭倦和羞恥感等消極的情緒，進而放棄努力，表現出心理學中稱之為“習得性無助”（learned helplessness) 的動機模式。處於這種動機情景中的工作人員工作績效和情緒都極為低下，相應管理者對此應予以重視和及時的調節。

德韋克（Dweck） 認為目標取向類似於人格特質，屬於個體的一種基本氣質，但也受到情境因素的影響。如果組織情境更加強調與其他人有關的績效相比較或競爭，則掌握目標取向的人也可能轉為採取績效目標取向。成就目標理論進一步的研究還表明，掌握目標和績效目標不是簡單的非此即彼的關係，兩者之間可以實現有機的結合，而最充分有效的動機是個體不僅想獲得知識和提高能力，同時還期望達到某一成績水平。

任務的複雜性

任務的複雜性是目標與績效之間關係強度的最後一個調節因素。對於一項簡單任務來說，由挑戰性目標引發的努力能直接導致較高的任務績效。對於更多的複雜任務來說，努力不會直接產生明顯的結果。個體也必須決定應如何努力以及努力的方向。

目標機制

目標本身就有助於個體直接實現目標。目標通過四種機制影響行為績效：第一，目標引導注意和努力指向目標行為而脫離非目標活動；第二，目標有決定努力付出多少的作用，高目標比低目標要付出更多的努力；第三，目標影響行為的持久性。如果允許工作者控制工作時間，困難目標延長了努力時間，然而在平衡了工作時間和努力程度之後會縮短努力時間；第四，目標會通過喚醒、發現、目標任務知識和策略的使用來間接地影響行為。

目標設定理論中有很多對在複雜任務中使用任務策略的研究。相對於簡單任務，在複雜任務環境中有著更多可能的策略，而這些策略有很多是不好的策略。要想完成目標，得到更好的績效，選擇一個良好的策略是至關重要的。Cheslley和 Locke發現，在一個管理情景的模擬研究中，只有在使用了適宜策略的情況下，任務難度與被試的績效才顯著相關。

何種情景、何種目標更利於形成有效策略，對此還沒有搞得太清楚。前文提到，在能力允許的範圍下，目標的難度越大，績效越好。但有時人們在完成困難目標時選擇的策略不佳，結果，他的績效反而不如完成容易目標時的績效好。對此現象的解釋是，完成困難目標的被試在面對頻繁而不系統的策略變化時，表現了一種恐慌，使他最終也沒有學會完成任務的最佳策略。而完成容易目標的被試反而會更有耐心地發展和完善他的任務策略。

滿意感

當個體經過種種努力終於達到目標後，如果能得到他所需要的報酬和獎賞，就會感到滿意；如果沒有得到預料中的獎賞，個體就會感到不滿意。同時，滿意感還受到另一個因素的影響，就是個體對他所得報酬是否公平的理解。如果說，通過與同事相比、與朋友相比、與自己的過去相比、與自己的投入相比，他感到所得的報酬是公平的，就會感到滿意。反之，則會不滿意。

目標的難度也會影響滿意感。當任務越容易時，越易取得成功，個體就會經常體驗到伴隨成功而來的滿意感。當目標困難時，取得成功的可能性就要小，從而個體就很少體驗到滿意感。這就意味著容易的目標比困難的目標能產生更多滿意感。然而，達到困難的目標會產生更高的績效，對個體、對組織有更大的價值。是讓個體更滿意好呢？還是取得更高的績效好？這樣就產生了矛盾。如何平衡這種矛盾，有下面一些可能的解決辦法：⑴設定中等難度的目標。從而使個體既有一定的滿意感，同時又有比較高的績效；⑵當達到部分的目標時也給予獎勵，而不僅是在完全達到目標時才給；⑶使目標在任何時候都是中等難度，但不斷小量地增加目標的難度；⑷運用多重目標-獎勵結構，達到的目標難度越高，得到的獎勵越重。

如果有對這些目標的高度承諾、恰當的反饋、高的自我效能感以及適宜的策略，就會產生高的績效。假如高的績效導致了希望中的回報，例如有吸引力的獎賞，就會產生高的滿意感。工作滿意感與工作承諾聯繫在一起。高的承諾又使人們願意留在該項工作上。此外，高度的滿意感還能增強自我效能感。人們的滿意感和對工作的承諾使他們願意接受新的挑戰，這樣就能導致新一輪高績效的產生。反過來，如果沒有滿足這個高績效循環的要求，如低挑戰性，缺少回報，就會導致低績效循環。

局限性

自洛克1967年提出目標設定理論，30年來的研究有力地證明了從目標設定的觀點來研究激勵是有效的。在這個領域已經取得了很多有意義的成果，這些理論成果也已套用到實際管理工作中去，給實際工作帶來了很大幫助。但是，在目標設定理論中還存在很多問題需要進一步的研究。

1、目標設定與內部動機之間的關係。一般認為，設定掌握目標（Mastery Goal）比績效目標（Performance Goal）更能激起內部動機，但這個過程也受到很多其他中介因素的影響，如被試的成就動機的高低等等。

2、目標設定與滿意感的關係。如前所述，目標設定與滿意感之間呈現一種複雜的關係。困難目標比容易目標激起更高的績效，但它卻可能導致更低的滿意感。

3、一般認為反饋可以促進績效的提高，但不同的反饋方式對績效的作用也不一樣，因此需要研究清楚如何進行反饋是最有效的。

4、目標設定難度大的負作用。照理論來說，目標設定的難度應該與職員的實際能力相適應，既不要過低又要有挑戰性，但在實際運用中設定實施的往往都是難度較大的目標，而這就會造成單位內部的弄虛作假、惡性競爭、內部凝聚力的渙散等弊病。實踐證明，這往往是目標設定與績效考核過程中需要關注且極難解決的問題。

5、目標設定困難。組織內許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可分解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益複雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制定數量化目標是很困難的。

6、偏重短期目標。在目標管理方式的實施中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心。這種觀念若深深組織所有成員的腦海中，對組織的長遠發展的有害的。

7、缺少靈活性。目標管理要取得成就，就必須保持其明確性和肯定性，目標一旦確定就不能輕易改變，這使得組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環境。

運用

目標管理的特點

1、參與管理。目標管理提倡民主、平等和參與的管理思想，不提倡管理者閉門造車而獨斷專行。目標的實現者同時也是目標的制定者，主張由上下級在一起共同商討確定目標。因此，組織應該具備民主、平等和參與的寬鬆的組織氛圍與文化。

2、自我控制。目標管理的主旨在於，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們儘自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。

3、下放權力。推行目標管理有助於促使權力下放，有助於在保持有效控制的前提下，調動員工的想像力和創造力，發揮其主觀能動性，把局面搞的更有生氣一些和更有效率一些。

4、注重成果。目標管理注重成果第一，看重實際貢獻。組織實行目標管理，由於有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。

在目標設定過程中應注意的問題

企業目標是企業凝聚力的核心，它體現了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體職工。目標設定是目標激勵的重要組成部分，在工作中設定什麼樣的目標才能達到目標與績效的最佳化組合，設定的目標與個體的切身利益密切相關。因此，管理者和員工在目標設定過程中應注意以下幾方面的問題：

第一，目標設定必須符合激勵對象的需要。激勵對象的工作成就應同其正當的獲得期望掛起鉤來，使激勵對象表現出積極的目的性行為。員工只有真正認識到設定的目標合乎自己的期望和需要時，才會在目標實現的過程中付出大量而有效的努力，否則不會對員工的工作產生激勵作用。

第二，注意目標設定的具體性。目標的內容要具體明確，能夠有定量要求的目標更好，切忌籠統抽象。具體的目標更接近於員工自己的利益，並使員工能夠在不斷的反饋中體驗到成就感。但過於具體的目標又顯得組織混亂，造成管理上的困難，也不利於企業對目標的巨觀調控。因此，企業只有在某個整體目標的指引下，設定適當的具體的目標，這樣更能提高工作績效。

第三，注意目標的階段性。實現一個短期目標可以使人較快地看到自己的進步，看到自己的努力和成績之間的關係，並產生不斷進取以達到下一個目標的願望。如果時間制定得太長，就會使人覺得很難達到，從而挫傷人們工作的積極性。所以目標制定的時間上，既有近期目標，又要有遠期目標。應將長遠目標分解為階段目標，要把長遠目標同階段目標有機地結合起來，將長遠的理想同近期的需要結合起來，掌握工作節奏，分段達到預期的目標。

第四，目標的難度擬定上要適當，過高了力所不及，過低了不需努力，輕易得到，都不能收到良好的激勵效果。設定的目標既要切實可行，又要振奮人心。同一目標對不同人有著不同的難度，企業員工可以根據不同的任務難度調整自己的努力程度。針對不同崗位上的員工以及員工能力間的差異設定合適的目標，將目標難度的設立與員工能力的高低和目標承諾結合起來，即有足夠的能力和高度的目標承諾時可以設定難度較大的目標，否則要做出適當調整。

第五，合理運用反饋機制。從心理學上分析，取得結果被承認後反饋於勞動者，使其產生積極的情緒反應，而激勵個人持續不斷的，以更高的熱情進行工作。其結果形成一個正反饋的鏈鎖反應和產生性循環，使兩終端互為能量補充。如果不讓員工意識到他們的工作績效並沒有達到預期績效的要求，則績效不會有所改善，有效的管理者應當以一種能夠誘發積極的行動反應的方式來向員工提供明確的績效反饋。具體應注重以下幾點：⑴反饋應當是經常性的，使員工在正式的評價過程結束之前就幾乎能夠知道自己的績效評價結果；⑵鼓勵下屬員工積極參與績效反饋過程，運用“解決問題法”，即管理者和員工在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中討論如何解決員工績效中所存在的問題。績效反饋要提供準確的反饋，其中既包括查找不良績效，同時也包括對有效業績的認可，讚揚員工的有效業績會有助於強化員工的相應行為；⑶將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上，進行負面反饋時要避免對員工作為一個人而存在的價值提出疑問，要做到這一點就必須把績效反饋的重點放在員工的行為或者結果上；⑷制定具體的績效改善目標，然後確定檢查改善進度的日期。

第六，鼓勵員工參與個人目標和企業目標的設定，參與目標設定的員工比被領導者分配目標的員工更能建立較高的目標並取得較高的工作績效，因為參與目標設定本身就是增強了員工對目標的承諾，而員工被動地接受目標會導致出現設定的目標與自身需要不一致的地方，因此可能影響工作效率和目標的實現。

第七，目標設定應注重對員工努力程度的反應，進行個性化的工作衡量。員工存在著能力、資歷、個性性格等各方面的個體差異，所以目標設定應具有個性化。而要達到目標設定的個性化，就應注重反應各個員工進行工作的努力程度的衡量，而不是用一個尺子去衡量所有的人，這樣才能最大程度上激發每個員工的工作積極性。具體來講，首先在設定工作目標時應儘量徵詢每個員工的意見，儘量針對其個人設定個性化的工作目標，由此而使其對工作目標有儘量的認同感，著重避免所給予其的工作任務有“吃不飽”或“吃不了”的現象；其次，應結合其個人意見制定多個步驟並制定各步驟的目標，使其能在逐個完成工作目標時，看到自己的進步和實現單元目標的希望，消除工作中的枯燥感，提高挑戰欲望和成功感，增強自信心；最後，目標反饋主要以員工個人成績的提高程度作為評價基礎，強調個人的努力，淡化個人的能力，使員工在單元目標的引導下，為實現其長遠和整體目標而努力。