服務藍圖是詳細描畫服務系統與服務流程的圖片或地圖。服務過程中涉及的不同人員可以理解並客觀使用它，而無論他們的角色或個人觀點如何。其由四個主要的行為部分和三條分界線構成。四個主要行為部分包括顧客行為、前台員工行為、後台員工行為和支持過程，三條分界線分別為互動分界線、可視分界線和內部互動線。服務藍圖有助於服務企業了解服務過程的性質，控制和評價服務質量以及合理管理顧客體驗等。
基本介紹
- 中文名：服務藍圖
- 內容：詳細描畫服務系統的圖片或地圖
- 核心思想：關注客戶的服務設計
- 特點：無論他的角色或個人觀點
涵義,主要構成,要素,注意問題,基本步驟,服務問題,閱讀和使用,制繪好處,作用,
涵義
顧客常常會希望提供服務的企業全面地了解他們同企業之間的關係，但是，服務過程往往是高度分離的，由一系列分散的活動組成，這些活動又是由無數不同的員工完成的，因此顧客在接受服務過程中很容易“迷失”，感到沒有人知道他們真正需要的是什麼。為了使服務企業了解服務過程的性質，有必要把這個過程的每個部分按步驟地畫出流程圖來，這就是服務藍圖。但是，由於服務具有無形性，較難進行溝通和說明，這不但使服務質量的評價在很大程度上還依賴於我們的感覺和主觀判斷，更給服務設計帶來了挑戰。80年代美國學者GLy等人將工業設計、決策學、後勤學和計算機圖形學等學科的有關技術套用到服務設計方面，為服務藍圖法的發展做出了開創性的貢獻。
服務藍圖直觀上同時從幾個方面展示服務：描繪服務實施的過程、接待顧客的地點、顧客雇員的角色以及服務中的可見要素。它提供了一種把服務合理分塊的方法，再逐一描述過程的步驟或任務、執行任務的方法和顧客能夠感受到的有形展示。
制定藍圖在套用領域和技術上都有廣泛的套用，包括後勤工業工程、決策理論和計算機系統分析等。
主要構成
藍圖包括顧客行為、前台員工行為、後台員工行為和支持過程。繪製服務藍圖的常規並非一成不變，因此所有的特殊符號、藍圖中分界線的數量，以及藍圖中每一組成部分的名稱都可以因其內容和複雜程度而有所不同。當你深刻理解藍圖的目的，並把它當成一個有用工具而不是什麼設計服務的條條框框，所有問題就迎刃而解了。
顧客行為部分包括顧客在購買、消費和評價服務過程中的步驟、選擇、行動和互動。這一部分緊緊圍繞著顧客在採購、消費和評價服務過程中所採用的技術和評價準展開。
與顧客行為平行的部分是服務人員行為。那些顧客能看到的服務人員表現出的行為和步驟是前台員工行為。這部分則緊圍繞前台員工與顧客的相互關係展開。
那些發生在幕後，支持前台行為的雇員行為稱作後台員工行為。它圍繞支持前台員工的活動展開。
藍圖中的支持過程部分包括內部服務和支持服務人員履行的服務步驟和互動行為。這一部分覆蓋了在傳遞服務過程中所發生的支持接觸員工的各種內部服務、步驟和各種相互作用。
服務藍圖與其他流程圖最為顯著的區別是包括了顧客及其看待服務過程的觀點。實際上，在設計有效的服務藍圖時，值得借鑑的一點是從顧客對過程的觀點出發，逆向工作導入實施系統。每個行為部分中的方框圖表示出相應水平上執行服務的人員執行或經歷服務的步驟。
4個主要的行為部分由3條分界線分開。
第1條是互動分界線，表示顧客與組織間直接的互動。一旦有一條垂直線穿過互動分界線，即表明顧客與組織間直接發生接觸或一個服務接觸產生。
下一條分界線是極關鍵的可視分界線，這條線把顧客能看到的服務行為與看不到的分開。看藍圖時，從分析多少服務在可視線以上發生、多少在以下發生入手，可以很輕鬆地得出顧客是否被提供了很多可視服務。這條線還把服務人員在前台與後台所做的工作分開。比如，在醫療診斷時，醫生既進行診斷和回答病人問題的可視或前台工作，也進行事先閱讀病歷、事後記錄病情的不可視或後台工作。
第3條線是內部互動線，用以區分服務人員的工作和其他支持服務的工作和工作人員。垂直線穿過內部互動線代表發生內部服務接觸。
藍圖的最上面是服務的有形展示。最典型的方法是在每一個接觸點上方都列出服務的有形展示。
要素
服務藍圖包括“結構要素”與“管理要素”兩個部分，
服務的結構要素，實際上定義了服務傳遞系統的整體規劃，包括服務台的設定、服務能力的規劃；
服務的管理要素，則明確了服務接觸的標準和要求，規定了合理的服務水平、績效評估指標、服務品質要素等。以此制定符合客戶導向的服務傳遞系統，首先關注識別與理解客戶需求，然後對這種需求做出快速回響。介入服務的每個人、每個環節，都必須把客戶滿意作為自己服務到位的標準。
注意問題
①對已存在的服務過程，必須按照實際情況建立服務藍圖。
②對於不同服務過程需要建立不同的服務藍圖。
③在進行服務藍圖設計中，可藉助計算機圖形技術。
基本步驟
（一）識別需要制定藍圖的服務過程
藍圖可以在不同水平上進行開發，這需要在出發點上就達成共識。快遞藍圖，是在基本的概念水平上建立的，幾乎沒有什麼細節，基於細分市場的變數或特殊服務也沒有列出。也可以開發這樣一些藍圖，描述兩天的快遞業務、龐大的帳目系統、互連網輔助的服務，或儲運中心業務。這些藍圖都與概念藍圖具有某些共同的特性，但也各有特色。或者，如果發現“貨物分揀”和“裝貨”部分出現了問題和瓶頸現象，並耽誤了顧客收件的時間，針對這兩個步驟可以開發更為詳細的子過程藍圖。總之，識別需要繪製藍圖的過程，首先要對建立服務藍圖的意圖做出分析。
（二）識別顧客（細分顧客）對服務的經歷
市場區隔的一個基本前提是，每個細分部分的需求是不同的，因而對服務或產品的需求也相應變化。假設服務過程因細分市場不同而變化，這時為某位特定的顧客或某類細分顧客開發藍圖將非常有用。在抽象或概念的水平上，各種細分顧客納入在一幅藍圖中是可能的。但是，如果需要達到不同水平，開發單獨的藍圖就一定要避免含糊不清，並使藍圖效能最大化。
（三）從顧客角度描繪服務過程
該步驟包括描繪顧客在購物、消費和評價服務中執行或經歷的選擇和行為。如果描繪的過程是內部服務，那么顧客就是參與服務的雇員。從顧客的角度識別服務可以避免把注意力集中在對顧客沒有影響的過程和步驟上。該步驟要求必須對顧客是誰（有時不是一個小任務）達成共識，有時為確定顧客如何感受服務過程還要進行細緻的研究。如果細分市場以不同方式感受服務，就要為每個不同的細分部分繪製單獨的藍圖。
有時，從顧客角度看到的服務起始點並不容易被意識到。如對理髮服務的研究顯示，顧客認為服務的起點是給沙龍打電話預約，但是髮型師卻基本不把預約當成服務的一個步驟。同樣在透見服務中，病人把開車去診所、停車、尋找透視部門也視為服務經歷。在為現有服務開發藍圖時，在這一步驟可以從顧客的視角把服務錄製或拍攝下來，這會大有益處。通常情況往往是，經理和不在一線工作的人並不確切了解顧客在經歷什麼，以及顧客看到的是什麼。
（四）描繪前台與後台服務雇員的行為
首先畫上互動線和可視線，然後從顧客和服務人員的觀點出發繪製過程、辨別出前台服務和後台服務。對於現有服務的描繪，可以向一線服務人員詢問其行為，以及哪些行為顧客可以看到，哪些行為在幕後發生。
（五）把顧客行為、服務人員行為與支持功能相連
下面可以畫出內部互動線，隨後即可識別出服務人員行為與內部支持職能部門的聯繫。在這一過程中，內部行為對顧客的直接或間接影響方才顯現出來。從內部服務過程與顧客關聯的角度出發，它會呈現出更大的重要性。
（六）在每個顧客行為步驟加上有形展示
最後在藍圖上添加有形展示，說明顧客看到的東西以及顧客經歷中每個步驟所得到的有形物質。包括服務過程的照片、幻燈片或錄像在內的形象藍圖在該階段也非常有用，它能夠幫助分析有形物質的影響及其整體戰略及服務定位的一致性。
服務問題
（一）繪製什麼服務過程
繪製什麼過程依賴於組織或團隊的目標。如果目標未被準確定義，識別過程將非常艱難。需要提出的問題有：為何要繪製服務藍圖?我們的目標是什麼?服務過程的起點和終點在哪裡?我們是關注整個服務、服務的某個組成部分還是服務的一段時間?
（二）能把多個細分市場繪製在一張藍圖上嗎
一般來說該問題的答案是“不”。構想各個細分市場具有不同的服務過程或服務特徵，則兩個不同細分市場的藍圖會大不一樣。只有在一個非常高的水平上（有時稱之為概念藍圖）才可能同時繪出不同細分市場的藍圖。
（三）誰來繪製藍圖
藍圖是團隊工作的結果，不能在開發階段指定個人來做這一工作。所有有關的方面都要參與開發工作或者派出代表，包括組織內各職能部門的雇員（行銷、運營、人力資源、設備設計部門），有時也有顧客。
（四）描繪現實的服務過程藍圖還是期望的服務過程藍圖
如果正在設計一項新服務，顯然從繪製期望的服務過程開始極為重要。但是在進行服務改進或服務再設計時，首先從繪製現實服務過程入手非常重要（至少在一個概念水平上繪製）。一旦小組了解到服務實際如何進行，修改和使用藍圖即可成為改變和改進服務的基礎。
（五）藍圖應包括例外或補救過程嗎
如果例外事件不多，可以在藍圖上描繪比較簡單、經常發生的例外補救過程。但是這樣會使藍圖變得複雜、易於混淆或不易閱讀。一個經常採用的、更好的戰略是在藍圖上顯示基本失誤點，有必要時，為服務補救過程開發新的子藍圖。
（六）細節的水平應該如何
該問題的答案也依賴於最初開發藍圖的目的或意圖。如果目的大體在於表達總W的性質，那么，概念藍圖不需要太多細節。如果藍圖要用於診斷和改進服務過程，那就要更加詳細些。由於有些人比別人更加重視細節，該問題經常被提出，需要藍圖開發團隊給予解決。
（七）應使用什麼符號
在這一點上，還沒有公司通用或認可的藍圖符號辭彙。最重要的是符號要有明確定義、使用簡便。如果藍圖要在組織內部共同使用，這些符號更應是團隊內和組織各部門間常用的才行。
（八）藍圖要包括時間和費用嗎
藍圖的用途很廣泛。如果藍圖的使用目的是減少服務過程中不同的時間，時間就一定要被包括進來，對費用開銷或其他與該目的有關的問題也一樣。但是並不提倡把這些東西加入藍圖，除非它們是中心問題。
閱讀和使用
根據不同的意圖，服務藍圖可以用不同的方法閱讀。如果你的意圖是了解顧客對過程的觀點，可以從左到右閱讀，跟蹤顧客行為部分的事件進行。隨之而來會提出這樣的問題：顧客是怎樣使服務產生的?顧客有什麼選擇?顧客是被高度涉入到服務之中，還是只需要其做出少數行為?從顧客角度看，什麼是服務的有形展示?這與組織的戰略和定位始終一致嗎?
如果意圖在於了解服務過程不同因素的結合，或者識別某一員工在大背景下的位置，服務藍圖可以縱向分析。這時就會清楚什麼任務、哪些員工在服務中起關鍵作用，還會看到組織深處的內部行為與一線服務效果之間的關聯。有關問題是：為支持客戶互動的重要環節，在幕後要做什麼事?什麼是相關的支持行為?整個過程從一位雇員到另一位雇員是如何發生的?
如果意圖在於了解服務員工的角色，也可以水平閱讀藍圖，但這回要集中在可視線上下的行為上。有關問題會是：過程合理、有效率、有效果嗎?誰與客戶打交道，且何時進行，頻率如何?一位雇員對顧客負責到底還是顧客會從一位雇員轉到下一位雇員?當佛羅里達州的一家醫院認識到，病人會在幾乎無人看護的情況下從一位雇員處轉到下一位雇員處時，醫院進行了重新組合，這樣每位病人都被指派一位“陪伴”（通常是護士或助手），滿足其從住院到離開的所有要求。結果是不僅經營費用減少了9%還多，而且提高了病人的滿意度。
制繪好處
（1）提供一個全局觀點 讓雇員把服務視為不可分割的整體，並與“我要做什麼”關聯起來，從而在雇員中加強以顧客為導向的重點。
（2）識別雇員與客戶之間的互動線闡明了客戶的作用 並表示出客戶在何處感受到服務質量的好壞，由此促進被感知服務的設計。
（3）可視線促使有意識地確定出顧客該看到什麼及誰與顧客接觸 從而促進合理的服務設計。
（4）內部互動線顯示出具有互動關係的部門之間的界面 它可加強持續不斷的質量改進。
（5）通過闡明構成服務的各種要素和關係，促進戰略性討論 若不能從服務整體性的角度提供一個基本立場，參加戰略會議的各方就容易過分誇大自己的作用和前景。
（6）為識別並計算成本、收入及向服務各要素的投資提供一個基礎。
（7）為外部行銷、內部行銷構建合理基礎 如服務藍圖為廣告代理或房地產銷售小組提供服務全景，使其易於選擇溝通的重要信息。
（8）提供一種由表及里的提高質量的途徑 使經理們能夠識別出在一線或支持小組中工作的基層雇員為提高質量做出的努力，並給以引導和支持。雇員工作小組可以設計服務藍圖，從而更明確地套用和交流其對改善服務的經驗和建議。
服務藍圖 - 使用服務藍圖還應注意以下幾個問題：
①建立服務藍圖不是集個人或某一個職能部門的事，一般需要建立一個開發小組，吸收各方代表的參與，尤其是一線服務人員的積極參與。
②對已存在的服務過程，必須按照實際情況建立服務藍圖。
③對於不同服務過程需要建立不同的服務藍圖。
④在進行服務藍圖設計中，可藉助計算機圖形技術。
作用
服務藍圖具有直觀性強、易於溝通、易於理解的優點，主要表現為以下幾個方面：
①促使企業全面、深入、準確地了解所提供的服務，有針對性地設計服務過程，更好地滿足顧客的需要。
②有助於企業建立完善的服務操作程式，明確服務職責，有針對性地開展員工的培訓工作。
③有助於理解各部門的角色和作用，增進提供服務過程中的協調性。
④有利於企業有效地引導顧客參與服務過程並發揮積極作用，明確質量控制活動的重點，使服務提供過程更合理。
⑤有助於識別服務提供過程中的失敗點和薄弱環節，改進服務質量。
