基本介紹
演變,70年代,80年代,90年代,90後期,
演變
企業戰略理論研究時間並不長，自20世紀60年代到現在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主要經歷了以下幾個發展階段：
70年代
20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒《戰略與結構：工業企業史的考證》一書的出版，首開企業戰略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環境、戰略和組織之間的相互關係，提出了“結構追隨戰略”的論點。他認為，企業經營戰略應當適應環境--滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略的變化而變化。因此，他被公認為，環境-戰略-組織理論的第一位企業戰略專家。
在此基礎上，關於戰略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：“設計學派”和“計畫學派”。設計學派認為，首先，在制訂戰略的過程中要分析企業的優勢與劣勢、環境所帶來的機會與造成的威脅。其次，高層經理人應是戰略制訂的設計師，並且還必須督導戰略的實施。再者，戰略構造模式應是簡單而又非正式的，關鍵在於指導原則，優良的戰略應該具有創造性和靈活性。“設計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。
幾乎與“設計學派”同時產生的另一個學派是“計畫學派”。計畫學派主張，戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計畫過程；企業的高層管理者負責計畫的全過程，而具體制訂和實施計畫的人員必須對高層負責；通過目標、項目和預算的分解來實施所制訂的戰略計畫等等。計畫學派以安索夫為傑出代表。安索夫在1965出版的《公司戰略》一書中首次提出了“企業戰略”這一概念，並將戰略定義為“一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。“戰略”一詞隨後成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。
不難看出，儘管這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，主要體現在三個方面：(1)企業戰略的出發點是適應環境。環境是企業無法控制的，只有適應環境變化，企業才能生存和發展。(2)企業的戰略目標是為了提高市場占有率。企業戰略要適應環境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利於企業生存與發展。(3)企業戰略的實施要求組織結構變化及與之相適應。經典的企業戰略實質是一個組織對其環境的適應過程以及由此帶來的組織內部結構變化的過程。因而，在戰略實施上，勢必要求企業組織結構要與企業戰略相適應。
80年代
20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的麥可·波特為代表的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位。波特認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力；二是企業在產業中的相對競爭地位。因此，競爭戰略的選擇應基於以下兩點考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業。不同產業所具有的吸引力以及帶來的持續盈利機會是不同的，企業選擇一個朝陽產業，要比選擇夕陽產業更有利於提高自己的獲利能力。(2)在已選擇的產業中確定自己的優勢競爭地位。在一個產業中，不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何，處於競爭優勢地位的企業要比劣勢企業具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產業以及給自己的競爭優勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產業結構狀況和競爭環境進行分析。
概括起來，波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：(1)產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素；(2)企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構)，以改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢(低成本或差異化)；(3)價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關係(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關係)的調整來實施其基本戰略。
麥可·波特所提出的行業競爭結構分析理論在過去20年裡受到企業戰略管理學界的普遍認同，並且成為進行外部環境分析和激發戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。
90年代
近些年來，信息技術迅猛發展，導致競爭環境日趨複雜，企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內部環境，注重對自身獨特的資源和知識(技術)的積累，以形成企業獨特的競爭力(核心競爭力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業評論》發表了《企業核心能力》。從此，關於核心能力的研究熱潮開始興起，並且形成了戰略理論中的“核心能力學派”。
該理論的理論假設是：假定企業具有不同的資源(包括知識、技術等)，形成了獨特的能力，資源不能在企業間自由流動，對於某企業獨有的資源，其它企業無法得到或複製，企業利用這些資源的獨特方式是企業形成競爭優勢的基礎。
該理論強調的是企業內部條件對於保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。這表現在戰略管理實踐上，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。
但是，核心能力理論在彌補了注重企業外部分析的波特結構理論的缺陷之同時，本身也存在其固有的缺陷。由於過分關注企業的內部，致使企業內外部分析失衡。為了解決這一問題， 1995年，David J.Collins和Cynthia A. Motgomery在《哈佛商業評論》上發表了《資源競爭：90年代的戰略》一文。該論文對企業的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業的資源觀 (Resourses-based view of the firm)。他們認為，價值的評估不能局限於企業內部，而且要將企業置身於其所在的產業環境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發現企業擁有的有價值的資源。所謂的企業資源是公司在向社會提供產品或服務的過程中能夠實現公司戰略目標的各種要素組合。公司可以看作是各種資源的不同組合，由於每個企業的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。只有公司擁有了預期業務和戰略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優勢取決於其擁有的有價值的資源。
90後期
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重於討論競爭和競爭優勢。時至90年代，戰略聯盟理論的出現，使人們將關注的焦點轉向了企業間各種形式的聯合。這一理論強調競爭合作，認為競爭優勢是構建在自身優勢與他人競爭優勢結合的基礎上的。但是，聯盟本身固有的缺陷，以及基於競爭基礎上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業還在尋求一種更能體現眾多優越之處的合理安排形式。進入 90年代中期，隨著產業環境的日益動態化，技術創新的加快，競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業逐漸認識到，如果想要發展，無論是增強自己的能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創造消費者感興趣的新價值。企業必須培養以發展為導向的協作性經濟群體。在此背景下，通過創新和創造來超越競爭開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。
美國學者James F. Moorel996年出版的《競爭的衰亡》標誌著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特的視角來描述當今市場中的企業活動，但又不同於將生物學的原理運用於商業研究的狹隘觀念。後者認為，在市場經濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存，經濟運行的過程就是驅逐弱者。而穆爾提出了“商業生態系統”這一全新的概念，打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制，力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上，把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的，他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置；系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯繫起來，創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下，作者認為制定戰略應著眼於創造新的微觀經濟和財富，即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計。
