基本介紹
人物生平,相關事跡,主要習慣,核心遺產,作品,著作年表,部分文集,管理實質,十大兵法,百年紀念,相關格言,相關影響,外界評價,媒體評價,外人評價,
人物生平
1909年11月19日，彼得·德魯克出生於奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節；他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。德魯克從小生長在富裕文化的環境之中。
德魯克先後在奧地利和德國受教育，1929年後在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。於1931年獲法蘭克福大學法學博士。
1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，並在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。儘管被稱為“現代管理學之父”，但德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。
1942年，受聘為當時世界最大企業——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。
1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在於，德魯克首次提出“組織”的概念，並且奠定了組織學的基礎。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。
1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。該書被譽為“管理學”的“聖經”。
1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。
1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，德魯克將“新經濟”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生產力。
在歐洲經歷了二戰的殘酷，並目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，德魯克感到那些優秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬飢餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這么大的功用！從德魯克活生生的經歷中，我們不難發現，德魯克強調“透過組織這種工具，儘量發揮人類創造力”觀念的根源。
此外，德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現———知識員工，他們的職業將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家餬口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經濟上的原因，而是基於審美和道德。”德魯克將當時的華爾街股票經紀人稱為“完全不具有生產力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。”
作為第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業；1961年，提醒美國應關注日本工業的崛起；20年後，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經濟滯脹；1990年代，率先對“知識經濟”進行了闡釋。
德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教於克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。該基金會十餘年來選拔優秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。
德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。”至2004年，德魯克還有新書問世。
無論是英特爾公司創始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經雜誌《經濟學人》對彼得·德魯克的評價。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
提出“目標管理”的概念
1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理學的重要組成部分。
目標管理的最大優點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的願望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。
管理學的真諦
“管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的並不是經濟學，正好像一個醫生付諸實踐的並不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的並不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的並不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的並不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的並不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學。”
彼得·德魯克
彼得·德魯克管理要解決的問題有90%是共同的
德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結構。管理沃爾瑪（Wal-Mart）和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在於，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在套用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業領導人同樣能領導好一家非營利機構，反之亦然。
培養經理人的重要性
德魯克認為：經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀，經理人的人數必將不斷增加；培養一位經理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業對其經理人的要求也將不斷提高。
彼得·德魯克
彼得·德魯克企業的目標能否達到，取決於經理人管理的好壞，也取決於如何管理經理人。而且，企業對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決於經理人的管理及如何管理經理人。企業員工的態度所反映的，首先是其管理層的態度。企業員工的態度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決於他被管理的方式。
組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事
德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
組織不能依賴於天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在於使其成員的缺點相抵消。
相關事跡
1950年元旦，德魯克和他的父親去探望師從於德魯克父親的約瑟夫·熊彼特，過了8天熊彼特就去世了。在這次見面中，熊彼特對德魯克父子說：“我現在已經到了這樣的年齡，知道僅僅憑藉自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變人們的生活，否則就沒有任何重大的意義。”
這句話成了德魯克後來衡量自己一生成敗的基本標準，也是他一生從事學術研究的重要法則，還是他和學術界格格不入的主要原因。他一邊教書，一邊做諮詢，一邊寫作，正是這三種不同的身份塑造了他的研究方法與成文風格，也成了他區別於別的管理學者的重要特徵。
他曾經拒絕了哈佛商學院的邀請，主要原因是當時哈佛商學院院長制定了一項規定——教職員工每星期最多只能做一次諮詢工作。而在他看來，管理學更是一種實踐，從業者必須要參與實踐。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾經在通用汽車工作和觀察了兩年。
在寫作之前，德魯克通常對企業進行深入研究和觀察，在諮詢過程中發現問題，並在這種觀察和互動中形成一些頗具洞察力的觀點。在他的作品中，很少看到什麼“管理模型”和“數據分析”，取而代之的則是一些直指人心的觀點和故事，成文風格簡單、清晰而有力。
這種研究方法在管理學術中被稱之為“管理經驗學派”，這種學派在學術研究中不屬主流。因為他們的研究方法不符合科學的“學術規範”，沒有“模型”和“論證”，因此很難在學術論文中引用他們的“研究成果”。
一位留學歐洲的博士告訴記者，他當時為了寫博士論文，看過幾百篇學術論文，沒有一篇引用德魯克的話語。他唯一一次聽到德魯克的名字是在一次午餐會上，幾位管理學博士在討論德魯克和一個助教誰的貢獻大，那位年輕的助教做了一個合資企業盈利模式的調查研究。
德魯克清楚地意識到，他從來就是一個學院派的“邊緣人”。德魯克本人提供了一個富有洞見的解釋：“為了控制學界，美國政府只向那些用數學公式寫作的研究人員提供研究資金，自己這類深入實踐的學者被拒之門外便順理成章了。”
2002年6月22日，美國總統喬治·W.布希宣布彼得·德魯克成為當年的“總統自由勳章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。這是一份遲到的榮譽，當時德魯克已經93歲了。幸虧他活得足夠久，給了美國政府一個改正錯誤的機會。
主要習慣
德魯克的“五項主要習慣”是領導特質論的主要流派。
德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，缺少有效性的管理者也同樣有不同類型。因此，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區別的。有效性是一種後天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善於利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業、政府部門，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，並以取得整體的績效為己任。
每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現和未來的人才開發。企業的直接成果是銷售額和利潤，醫院的直接成果是治好病人；價值的實現指的是社會效益，如企業應為社會提供最好的商品和服務；未來的人才開發可以保證企業後繼有人。一個組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的明天生存。
3、善於發揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什麼?”也不問“他不能做什麼?”而問：“他能做些什麼?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。
4、集中精力於少數主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的秘訣在於“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善於設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程式，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者並不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
核心遺產
作為“現代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學的方方面面，現在我們熟知的許多管理理論的概念都是他最先提出來的，如行銷、目標管理和知識工作者等。菲利浦·科特勒說：“如果人們說我是行銷管理之父，那么德魯克就是行銷管理的祖父。”
但德魯克不是一個通常意義上的管理學者，實際上他和管理的學院派一直格格不入。他在談到自己的職業時說：“寫作是我的職業，諮詢是我的實驗室。”他的研究領域涵蓋了管理學、政治學和社會學的諸多範疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恆久的穿透力。
作品
著作年表
1. 《經濟人的末日》（The End of Economic Man）- 1939
2. 《工業人的未來》（The Future of Industrial Man） - 1942
3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946
4. 《新社會》（The New Society） - 1950
5. 《管理的實踐》（The Practice of Management） - 1954
6. 《美國的下一個20年》（America's Next Twenty Years） - 1957
7. 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957
8. 《成果管理》（Managing for Results）- 1964
9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966
10. 《斷層時代》（The Age of Discontinuity） - 1968
11. 《技術、管理與社會》（Technology， Management and Society） - 1970
12. 《人、思想與社會》（Men， Ideas and Politics） - 1971
13. 《管理：任務、責任、實踐》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973
14. 《看不見的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 （1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）
15. 《人與績效：德魯克論管理精華》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management）- 1977
16. 《管理導論》（An Introductory View of Management） - 1977
17. 《旁觀者》（Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography)
彼得·德魯克
彼得·德魯克18. 《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979
19. 《動盪年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980
20. 《邁向經濟新紀元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981
21. 《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982
22. 《最後可能出現的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds） - 1982
23. 《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good）- 1984
24. 《創新與企業家精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985
25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986
26. 《新現實：政府與政治、經濟與企業、社會與世界》（The New Realities） - 1989
27. 《非營利組織的管理：原理與實踐》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990
28. 《管理未來》（Managing for the Future） - 1992
29. 《生態遠景》（The Ecological Vision） - 1993
30. 《後資本主義社會》（Post-Capitalist Society） - 1993
31. 《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995
32. 《德魯克看亞洲：德魯克與中內的對話》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997
33. 《德魯克論管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998
34. 《21世紀的管理挑戰》（Management Challenges for the 21st Century）- 1999
35. 《德魯克精華》（The Essential Drucker） - 2001
36. 《下一個社會的管理》（Managing in the Next Society） - 2002
37. 《功能社會》（A Functioning Society）- 2002
38. 《德魯克日誌》（The Daily Drucker） - 2004
39. 《卓有成效管理者的實踐》 （The Effective Executive in Action）-2006
部分文集
彼得.德魯克文集－卓越總裁的“御人術”.pdf
彼得.德魯克文集－質量在於過程.pdf
彼得.德魯克文集－製造業面臨兩難處境.pdf
彼得.德魯克文集－戰略規劃的是與非.pdf
彼得.德魯克文集－統一市場的多元化經營.pdf
彼得.德魯克文集－淺析“卓有成效的管理者”.pdf
彼得.德魯克文集－沒有永遠的領導者.pdf
彼得.德魯克文集－看清自己是成功邁出“自我管理”的第一步.pdf
彼得.德魯克文集－經理人要學會管理自己.pdf
彼得.德魯克文集－高效經理人為何高效.pdf
彼得.德魯克文集－高層管理的結構.pdf
彼得.德魯克文集－反面意見：正確決策的“守護神”.pdf
彼得.德魯克文集－多元化的技術規則.pdf
彼得.德魯克文集－德魯克看如何“領導”領導.pdf
彼得.德魯克文集－變革的引導者 必須遵循的4個原則.pdf
彼得.德魯克文集－彼得－德魯克提出的問題.pdf
彼得.德魯克文集－幫助小企業經營.pdf
管理實質
1971年秋天，德魯克離開了曾經任教20多年的紐約大學商學院研究生院，到洛杉磯的加州克萊爾蒙特研究生院為企業高層管理人員培訓班授課。這所大學不僅在當時沒有什麼影響力，即便是現在的美國商學院排行榜中，其排名也在50名之外。
這個選擇反映了他對當時的管理學研究和教學的日益不滿。他相信管理學應該是一門綜合的人文學科，而不是一些細分學科的組合。克萊爾蒙特研究生院也遵從了他的管理哲學，在這裡的學生不僅要學習經濟和管理，而且要學習歷史、社會學、法律和自然科學。
這種學術訓練方式沿襲了歐洲的大學傳統，也反映了管理的本質要求。那就是管理不應該只是一些技能的訓練，而是一個對人類、社會和企業的整體認識。管理不應該只是一些理論和學術研究，而是應該用來解決社會和企業所需要解決的問題。
正因為這個緣故，德魯克的作品贏得了許多企業家的高度評價。英特爾的創始人安迪·格魯夫毫不掩飾對德魯克的崇拜之情。“彼得·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學術人群中獨樹一幟。”傑克·韋爾奇也將其重要的企業決策歸功於德魯克，他認為1981年整合通用電氣的第一個核心思想——“第一第二”的原則便來自彼得·德魯克。
幸好有像安迪·格魯夫、比爾·蓋茨這樣偉大的企業家和傑克·韋爾奇、張瑞敏這樣偉大的經理人積極實踐他的理論，從而不容辯駁證明了他的理論的價值。而這些成就也符合德魯克的一貫看法：“管理是一種實踐，其本質不在於知而在於行，其驗證不在於邏輯而在於成果。”
雖然是德魯克創建了現代管理學，但恐怕連他自己當初也沒想到如今的管理學已經走入了這種高度分工的學術研究之中。一位不願透露姓名的管理學副教授告訴記者，當前的大多數管理學學術論文雖然符合嚴格的學術規範，但其價值卻不為企業界所認同，沒有什麼實踐的價值。
追隨德魯克的其他管理大師在管理學界也一直沒有得到主流的認可，其中包括《基業長青》[1]和《從優秀到卓越》[2]的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯和《第五項修煉》的作者彼得·聖吉。以彼得·聖吉為例，他現在只是麻省理工學院的一個資深講師！
十大兵法
1.“分權與授權”才能引發學習動機
驗證：當今所有的國際大企業全都是依照“分權、授權”而壯大的。
2.用成效來管理，用目標來管理，而非用監督來管理
驗證：“數據、e化、科學分析、考評稽核”已成為一切管理的基石。
3.不連續時代的現象：知識產業時代的來臨，全球經濟取代個別經濟，政府魅力式微
驗證：Bill Gates、Google……已替“全球知識經濟凌駕政府權力”做出批註。
4.不創新的風險，比創新高很多
驗證：“創新”已成為本世紀所有企業生存發展的馬達，墨守成規的公司縱使沒做錯事，也都活不了了。
5.顧客是企業存在的目的
驗證：“以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費者為導師……”已成為企業成功的第一信條。
6.管理者的三大使命：“達成目的、使工作者有成就感、履行社會責任”
驗證：“利己利人之後，還有社會責任”正是當今倡導最興盛的“公益、環保、慈善、教育、文化”等五大使命。
7.公司經營不能炒短線
驗證：“永續經營”是現代所有企業絞盡腦汁在追求的寶典。
8.化社會問題為商機
驗證：“化社會問題為商機”的卓見，讓所有企業的領域創新了，不但茁壯了自己，也方便了社會。
9.組織的目的不在管理人，而是領導人
10.家族企業妨礙企業進步
驗證：這是“經營權與所有權分開”的理論濫觴。這個兵法讓天下“有才卻無財”的能人，能夠找到發展舞台，創下榮景的二十一世紀。
百年紀念
2009年10月16日上午9點，“2009紀念德魯克誕辰100周年暨德魯克思想研討會”在南京大學商學院安中樓報告廳隆重開幕。
2009年是“現代管理學之父”德魯克先生誕辰100周年。為了紀念德魯克先生對現代管理學的巨大貢獻，同時進一步在中國研究和推廣德魯克管理思想，彼得·德魯克管理學院和南京大學商學院於10月16日成功舉行“紀念德魯克誕辰100周年暨德魯克學術思想研討會”，為國內外從事德魯克學術思想研究、管理思想史研究、管理學理論研究的學者和管理學實踐的高層管理者提供一個相互交流、溝通、研討的機會和平台。
相關格言
1. 管理者，就必須卓有成效。To be effective，is the job of the executive.
2. “認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。“Know :Thy :Time”if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness.
3. 卓有成效是可以學會的。Effectiveness can be learned.
4. 卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。Effectiveness is a habit;that is a complex of practices.
5. 一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬於“高層管理者”。The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management”.
6. 誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective?
7.有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
8. 有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。They focus on opportunity in their staffing-not on problems.
9. 我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.
10. 有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else.
11. 有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.
12. 管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。To commit today’s resources to the future.
13. 有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.
14. “專心”是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.
15. 有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones.
16. 有效的管理者需要的是決策的效果，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever.
17. 有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？ The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception？”
18. 要看“正當的決策”是什麼，而不是“人能接受的”是什麼。One has to start out with what is right than what is acceptable.
19. 我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.
20. 有效的管理者都知道一項決策不是從蒐集事實開始的，而是先有自己的見解。People do not start out with the search for facts,they start out with an opinion.
相關影響
對中國
德魯克對中國的改革開放十分關注，他曾對自己的學生趙曙明說：“80年代我曾經到過中國，中國經過20多年的改革開放，經濟社會發展發生了翻天覆地的變化。中國經濟能夠取得成功應該也有很多特有的東西值得總結。我很想再去中國看一看，但現在已經是心有餘而力不足了。”
德魯克致中國管理者：
德魯克曾對德魯克管理學院創辦人邵明路說，無論是中國的工商業、通訊和交通行業，還是政府和教育機構，以及醫院都急需大批卓有成效的管理者。開發中國家可以很容易地得到國外的技術，也容易吸引外資。但是，技術和資本僅僅是工具而已。它們必須通過有能力的管理者才能發揮作用和功效。
而中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。他們應該懂得如何管理，知道如何去領導企業並促進它的發展，也知道如何去激勵員工和讓他們的工作卓有成效。
管理者不同於技術和資本，不可能依賴進口。即便引進管理者也只是權宜之計，而且引進的人數也將是寥寥無幾。他們應該是中國自己培養的管理者，熟悉並了解自己的國家和人民，並深深植根於中國的文化、社會和環境當中。
迅速培養稱職的管理人才和創業者，使他們能與世界頂級強手競爭，顯然是中國最需要的，也是中國社會與經濟取得成功的關鍵。
德魯克對中國發展的核心問題給出如下提示：
1.技術和資本必須通過卓有成效的管理者才能發揮作用和功效。
2.中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。
3.管理者不可能依賴進口。只有中國人才能建設中國。
4.目前中國面臨的最大需求和面臨的最好的機遇，應該說是快速培養卓有成效的管理者。
5.卓有成效是可以學到的，也是必須學到的。
外界評價
媒體評價
“彼得·德魯克論述了管理的新範式如何改變和如何繼續改變我們對管理實踐和管理理論的基本認識。《21世紀的管理挑戰》不乏遠見卓識和超前思維，它集豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深邃的洞察力、精闢的分析和撥雲見霧般的常識於一身，這些都是德魯克著作的精髓和‘管理專業的里程碑’。”
——《哈佛商業評論》
“這位高瞻遠矚的思想家具有招牌式的敏銳洞察力，他能夠洞悉不同力量之間存在的內在聯繫，他又一次給我們帶來一部不可不讀的著作。”
——《圖書館雜誌》（Library Journal）
外人評價
曾經有一位美國公司的經理寫信向彼得·德魯克報告說，他的經理班子對德魯克發表的每一篇論文都要進行反覆的探討，並總結該企業可以從中得到的教益。對於管理學家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絕不僅限於上面提到的企業和它的經理班子。事實上，自從40年代管理學學術研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業界，特別是一線經理們關注的焦點和對比學習的標尺，他也因此而被譽為“美國公司總裁的導師”。
從學術的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業內做到以下三點：⑴正確地提出問題；⑵提出切實可行的解決之道；⑶與時俱進，在社會進步的背景下重複前兩個步驟。
德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典範。不僅如此，在管理學的理論和實踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。
例如，當大公司在經歷了多年的高速增長之後，往往會出現突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業界裡可謂比比皆是。人們的最初反應往往是企業的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰略規則、重組、團隊激勵等。但是，是不是可以讓思維再發散一些呢？
德魯克在分析上述問題時獨蹊徑，提出了他的事業論觀點。一個企業在相當長的時間裡能夠順利地成長，在很大程度上得益於它所獨具的事業理論。它以企業自覺的使命力核心，包括對市場環境的基本假設以及實現使命的一般手段。成功的事業理論將把企業提升為行業發展的領頭人和主導者。然而，當事業理論實現後，這類企業往往卻會迷失方向，作出有悖於時勢的行為。
20年代，AT&T為自己的組織規定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話” ，在這一使命的激勵下，公司積極調動資源，在長達30年的時間裡取得了偉大的成就。然而，當它在50年代完成了這一使命之後，公司卻開始陷入危機，其原因既非官僚主義 ，也非技術優勢的喪失。這些說法固然並非空穴來風，但卻不足以解釋公司遭受的挫折 ，關鍵的問題是未能調整和提出新的事業理論，公司不能適應變化了的外部環境，而對外部環境變化的敏銳反應卻是任何一個公司取得成功的先決條件。
今天，這種危機同樣潛伏在像微軟這樣的處於事業巔峰的企業中。我們都知道微軟的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一台電腦”，這一口號正是取自 AT&T 50年前為自己規定的使命。當這一目標正在迅速接近時，微軟如何調整自己的事業理論將是關係到企業長遠發展的關鍵舉措。
在這一問題上，也許另一家美國大企業的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業指數發布以來碩果僅存的成份股，在其強悍的CEO傑克·韋爾奇的領導下，已經進入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢繆，引入了新的事業理論。整個公司正在為電子商務時代的到來進行準備和調整。韋爾奇由於不遺餘力地推動他的巨型企業轉向電子商務時代而獲贈E-Jack的雅號。
德魯克在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對照德魯克的論文和GE的行動，CEO們不難悟出自己的企業目前處於什麼位置，甚至連工作的流程都可以設計出來。德魯克談論的仿佛是最一般的情況，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業，並且知道應該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學家獨特魅力之所在。
關注企業面臨的一般性經營問題固然是管理學家的職責，但如果管理學家僅僅從企業經營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發生的根本性變化出發，對企業經營的外部環境中所出現的前所未有的變化作出敏銳的反應，那么他所培養的只能是“解決問題 ”的經理而不是發現機會、把握機會，甚至創造機會的“企業家”。這可不是德魯克的風格。作為“企業家的導師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷向社會提出的新的要求，並且以最快的速度向社會、向企業界報告他的發現，向一線的CEO們發出警報，提醒他們由於外部環境的變化，企業在競爭中可能遭遇的各種危機。在過去的幾十年里他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時代》、《經濟人的末日》、《企業人的未來》、《非營利機構的經營之道》、《後資本主義時代的經理》等。單從名字上看，它們更像是社會學的文獻 ，而不是管理學的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預言家”的稱號。
儘管如此，德魯克畢竟是管理學家而不是社會學家，他對社會變化的興趣最終還是落實在企業層面。眾所周知，知識經濟、知識社會的提法最早就出自德魯克的筆下（60年代），他在論文中使用了“知識工作者”（knowledge worker）的概念，而他對這一概念的分析則集中於企業內部授權、信息流向、知識工作者的業績考核等等。
在另一篇題為“新生產力的挑戰”中，德魯克提出了一個新的問題，知識經濟背景下提高生產力的關鍵是什麼？在回顧了歷史上提高物品生產和移動的工作效率的努力之 後，德魯克將傳統經濟和知識經濟時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結為如何正確地做事，後者則提煉為應當做什麼的問題。在傳統經濟工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經濟中，受過專業訓練的（其專業水準早已超出管理者的水平，從而談不到輔導和培訓） 知識工作者們面臨的真正考驗卻是決定自己應該做什麼？
提高知識生產力的關鍵是規定正確的工作內容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。
“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界走兩大時代的區別， 在這一點上還沒有人做得比德魯克更出色的了。
正如他的同事喬治·哈里斯所說，德魯克一向善於將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。
“德魯克先生的淵博知識、深刻思想不僅影響了學術界，也影響了企業界。可以說，沒有一個著名學者和成功的商界領袖不從他那裡汲取養分。”
“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。”
“在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”
彼得·德魯克
彼得·德魯克——微軟總裁比爾·蓋茨
“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。”
