創新型組織

所謂創新型組織，是指組織的創新能力和創新意識較強，能夠源源不斷進行技術創新、組織創新、管理創新等一系列創新活動。彼得·德魯克在談到創新型組織時說：創新型組織就是把創新精神制度化而創造出一種創新的習慣。

基本介紹

• 中文名：創新性組織
• 成員：企業員工或個人

特點

學習型組織

學習型組織是指善於獲取、創造、轉移知識，並以新知識．新見解為指導，勇於修正自己行為的一種組

織形式。在學習型組織中，組織成員得以不斷突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、

前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習和掌握如何共同學習的能力。系統地

看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力， 以獲得成功

的一種組織。在該組織中，學習已成為一項基本職能，學習是組織生存和發展的前提和基礎。學習型組

織通過整合學習、工作與知識的方法， 將學習與工作融為一體， 努力形成一種瀰漫於群體與組織的學

習氛圍，憑藉著學習，充分發揮每個成員的創造性能力，個體價值得到體現， 組織績效得以大幅度提高

。創新以掌握一定的知識積累為基礎。學習是創新的前提，是創新的準備。因此，創新型組織首先是一

個學習型組織。

核心特徵

創新力的形成必須透過企業與個人的共同努力，但是企業也可營造適當的文化來激勵企業內部的創新活

動。而企業文化正是激勵企業內創新活動的主要動力。在創新型組織中，企業文化不僅激勵和支持創新

活動，而且本身將創新作為其核心內容， 形成了一種嶄新的創新文化。創新文化是一個有利於創新活動

的價值觀念、行為準則和社會環境的綜合體，是激發創新活動的精神家園。簡而言之，創新文化是有利

於催生創新靈感、激發創新潛能、保持創新活力的良好的組織生態環境。在這種生態環境中，創新主體

創新欲強、敢於冒險與探索、敢於標新立異、善於開拓進取，創新主體之間樂於團結、協作、競爭，共

享成功的經驗與教訓，共擔失敗的風險，組織能夠容忍失敗，能夠給創新者自由的創新空間，能夠給創

新者恰當的評價和鼓勵。由此，創新已成為一種時尚、一種風氣。

基本職能

創新是賦予資源創造財富的新能力，使資源成為真正的資源。相對於掌握新知識新技術而言，創新型組

織更強調整合組織內資源，使創新成為組織的一種功能。在大多數組織內，創新只是一種活動。而在創

新型組織中，創新不僅是一種活動，更是流程的一部分。換句話說，這表示組織有一套固定的結構可以

發掘問題，產生與評估想法，並針對這些想法提出具體行動方案，從而使組織的問題獲得具體且實際的

解決。這裡，創新成為組織的一種例行性流程。創新能力不能給予，只能從企業內部構建。

核心競爭力

一個組織掌握的科技知識即使再先進，頂多只能帶來短暫的優勢，而且這種優勢的消失速度會一天比一

天快，因為競爭對手只要花很短的時間就可以學會。而創新文化卻無法抄襲，創新功能難以嫁接。創新

是發展與取得構成企業核心能力的技術與技能的基本手段，是改變企業“基因密碼”、實現基因多元化

的必由之路。競爭優勢將主要來源於企業的創新能力。創新正成為成功組織的永恆特徵， 而不只是管理

上的潮流。因此，知識經濟時代，創新已成為創新型組織的核心競爭力。具有創新能力的組織，才能邁

向永續創新，才能創造無以倫比的價值。

團隊運動

創新型組織中，創新不是某一部分成員的活動，而是整個組織各個層次成員的共同運動。從最高管理者

到最底層員工，圍繞組織目標，他們工作中都在有意識地創新；或組織的結構造就了他們的創新。“勇

於創新”行為是由組織最高管理者開始的， 組織最高管理者是“創新”信號的強有力製造者，同時也是

創新運動的參與者；組織的全體成員都是創新運動的積極回響者和參與者。組織內的不同工作群體按不

同的方式相結合組成一個個團隊。團隊是創新型組織的基本工作單位和創新單位，團隊創新是創新型組

織的基本創新方式。從另一個角度看，創新型組織是團隊創新思想的一種引申，或者說它是以團隊運行

為基石的。

打造

培育創新文化，營造激勵創新的環境氛圍

創新文化是有利於開展創新活動的一種氛圍。創新文化的內涵包括三個層面：

一是精神層面，包括科學精神，價值觀、世界觀等；

二是制度層面，它是與價值觀念相一致並能體現這種價值的一系列行為規範、政策以及評價體系的總和

；

三是與精神層面和制度層面相對應的，表現為一種物化的、外在的形式與載體。

培育創新文化，應從以下幾方面著手：

(1)弘揚科學精神，解放思想實事求是，鼓勵標新立異，敢為天下先；

(2)在政策導向上激勵創新，將資源資金及保障條件向創新傾斜；

(3)在用人取向上，大膽起用富有創新意識和創新思維的年輕人，特別注重具有大局意識和戰略創新的眼

光的將帥之才，重視創新團隊的建設；

(4)在制度保障上，建立健全科學、合理、完備、系統的、能激勵創新的制度體系；

(5)在管理、服務等各項工作中，倡導首創精神，反對墨守成規的工作作風。

發掘與訓練人才，提升組織的創新能力

創新的關鍵是人才。人才的取得一是引進二是培養。當今的大學教育造就了具有創新能力的年輕一代。

年輕的大學生、研究生，他們是思想更開放、更活躍、更具有創造性的群體，適時地從他們當中選拔一

些精英，作為新鮮血液補充進來，是提升組織創新能力的一種快捷有效的方式。同時，應注重對組織內

現有成員創新能力的培訓提高。創新型組織講究的是全員參與創新。因此，應針對不同層次成員的現有

能力和崗位特點開展不同形式不同特點的培訓。不同層次的培訓，都要求不僅僅是傳授和學習知識，更

應注重訓練創新的意識，培養一種勤於學習和思考的習慣。只有當組織內所有成員的大腦都動起來了，

創新才能成為組織的一種能力。

構造組織的創新流程

好的流程應該帶給組織自由的空間，應能促進創新。皮特斯·T在《第六項修煉》中提出了一種名為“7

一R”的創新流程。“7一R”的核心思想是通過流程創新來實現組織的創新功能。“7一R”是：

（1）重新思考（RethinK）， 它考慮的是“為什麼/Why”的問題；

（2)重新組合（Reconfigure），它所關心的是流程中的相關活動， 為與“什麼/What”有關的問題尋找新

的答案；

（3)重新定序（Resequence），它所關心的是工作運行的時機和順序，它的創新則來自於提出“何時/When

” 的問題；

（4)重新定位（Relocate），它所注重的是活動的位置，是與“哪裡/Where”有關的問題；

（5)重新定量（Reduce），它所牽涉到的是從事特定活動的頻率（How many or Howoften），如“活動量要達

到多少，要多久做一次?”等

（6)重新指派（Reassign)，它是指工作的執行者由誰（Who）來做更好；

（7)重新裝備（Retoo1），它關注的是完成工作所需要的技術與裝備， 為與“如何/How”有關的問題尋找

新的答案。

皮特斯·T指出，在“7一R”架構下運作雖然並不能保證創新一定會出現，但絕對有助於推翻舊觀念及產

生新觀念。而創新的關鍵在於新觀念產生得夠不夠多。皮特斯·T認為，“7一R”流程是一種能促進組織

創新的流程。從“7一R”流程的具體內容可以看出，該流程的作用機制是通過回答關於企業現狀和流程

的七個問題，從而產生新的觀念。從這個意義來講，“7一R”流程是強調求異思維的流程。有學者研究

指出，求異思維是孕育一切創新的源頭，因為求異思維總是生髮於疑，見思於疑，突破於疑，最後形成

異彩紛呈的新構思、新思想、新思維。求異思維是生成創新的最重要的內因。因此，在創新型組織中，

要求組織成員敏於生疑、敢於存疑、勇於質疑。此外，在“7一R”流程中，應強調高管的參與，因為高

管掌握著企業的主要資源。“7一R”流程，應從高階團隊直接發動再向下展開。沒有高管的參與，“7一

R”流程將會流於形式。

監督博弈

人的行為是一系列決策的結果，決策過程也就是博弈過程。博弈論是研究人或組織的行為以及行為可能導致的後果的一種定量的研究方法，它能有效地指導監督機制的設計。缺乏有效的監督機制，組織成員 就有可能會損害集體利益或發生其它的違規行為（統稱為違規行為），而組織的監督行為和成員的違規行 為都是一系列博弈的結果。右圖是一個監督博弈的模型。

知識型員工有兩種行為可以選擇，違規和不違規，組織也有兩種行為可以選擇，監督和不監督。假設監控成本為C，A為集體損失（假設與知識型員工違規的額外收益相等），F為知識型員工因違規受到的懲罰，不僅包括物質損失，還包括名譽、地位、晉升機會的喪失等精神損失(比如知識型員工願意冒險違規，不惜上述精神損失的最低限額為1000元，同時組織會處以500元的罰金，則F為1000+500=1500元）。定義β 為監督機率，α為知識型員工違規的幾率。

創新型組織與知識型員工的監督博弈

1、給定α，組織檢查（β=1）和不檢查（β=0）的期望收益分別為:

可知：如果α α * 則組織選擇監督，如果α = α * 則組織

可隨機監督或不監督，同時組織會以α * 機率進行監督。

2、給定β，知識型員工選擇違規（α=1）或不違規（α=0）的期望收益分別為：

可知：如果β β * 時，員工不選擇違規，同時員工會以β * 的概

率選擇違規。

3、結果分析：

（1）如果F越大，則α * 越小，即違規損失越大，組織可以適當地降低監督力度；如果C越大，則α * 越

小，即監控成本越大，會促使組織降低監督的機率；

（2）如果F越大，則β * 越小，即違規損失越大，知識型員工選擇違規的可能性就小；如果A越大，F越小

，則β * 越大，即違規收益越大，而違規損失很小，則知識型員工選擇違規的可能性就越大，當F=0時,

β * 無限大，即如果違規不遭受任何損失，員工肯定會違規。

監督機制設計

1、儘量降低監控成本，提高監督效率和創新能力

為了使監督效率最優，組織要儘量降低監控成本c，當然可以通過降低監督檢查的力度來控制成本，但是

最有效的辦法是選擇合理的監控方式。在創新型組織中應該儘量減少“警察”式的監督方式，不要對員

工的行為進行密切地監督和控制，這種監督方式不僅成本較高，而且還不利於知識型員工積極性和創造

性的發揮，阻礙創新能力的提高。應該多採用基於結果的考核方式或其它間接監控的方式，這樣既可以

降低監督成本，也符合知識型員工的人性特點，有利於提高創新能力。

2、加大違規損失、增大違規風險、提高獎勵力度，獎懲並用提高監督效率

知識型員工的理性人，如果得知一旦違規會遭受很大的損失，而且被發現的幾率比較大，會主動地減少

違規行為。同時應該對有利於組織（可能還會損害員工利益）的行為予以獎勵，使之對個人的負效用變為

正效用。這樣即使違規者放棄投機心理，在事前預防違規事件的發生，又有利於創新活動的進行。

3、謹防出現內部人控制情況

所謂“內部人控制”指的是由於客觀上監控主體缺位，或由於監控人無法、很難、甚至不積極獲取、擁

有被監控人的較完備信息因素所導致的監控主體缺位（即監控主體形同虛設），從而出現被監控人自己考

核自己、自己監督自己、自己評價自己的狀況。內部人控制的狀況一旦發生，就相當於社會治安缺少了

警察，而罪犯可以為所欲為，說明組織的監督機制是完全失效的，形同虛設，所以在監督機制設計中必

須要做到監控主體到位。

4、以契約關係代替等級控制關係

組織內部的契約關係不像市場上的契約關係那樣明確的受法律保護，其實質是組織內部責、權、利分割

的約定和備忘錄。它使簽約雙方在原有等級關係的前提下，暫時在一種程度上終止等級契約。使上下級

之間主要通過經濟手段而非行政手段來監督制約，使管理組織內部形成一種“契約禁止”效應，放棄目

標實施和行為控制過程中的基本決策權，給知識型員工以更大的自由度，使組織高層的注意力從以工作

的實施為中心。轉變為績效為中心，與下層的直接聯繫變為間接聯繫，根據契約來實施對執行層的約束

和獎懲。這不僅適合知識型員工的行為特徵，有利於創新效率的提高，還有利於降低監督成本。