組織創新DNA模型

組織創新的DNA模型說明了創立一家創新型組織所需的全部基本要素。它最早是由創新大學(IU).的教授們提出來的，包含情景，領導，文化三個基本要素。下面詳細介紹。

要素

情景

創立行之有效的創新型社區

沒有什麼比在真空中產生的組織創新更重要的。創新都是為了滿足顧客需求或為了一個崇高目標，組織就需要為這些創新思想的成長提供適合的環境，通常組織內有三個要素可為創新提供成長的背景：領導、核心價值（共享）、文化。下面我們來分別探討。

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領導

能夠看清未來的能力

通常在領導們展望未來，認清能夠取得成功的潛在機會後，組織便形成了戰略，領導們所做的是調動全體員工的智慧及精力來使這些願景成為現實。

核心價值：能促進創新的原則。

它包括學習，盡業，貢獻，發展員工等，它們都是將組織的平凡事件轉變為新的業務的驅動要素，特別是這些要素產生的價值能夠共享時，它們就能使不可能的事情發生。

文化

創新的土壤

文化是領導及核心價值的反映。它為各種業務及創新行為交易的發生提供了豐饒的土壤，一種靈活並能容忍失敗，鼓勵創新，歡迎成功的環境則是這種文化盛行的關鍵，因此，創立這種環境是所有力圖創新組織面臨的巨大挑戰。

發展結果

創新的通道是思想、變化、激情、潮流，它們都是創新的驅動要素，提供了組織擺脫現狀的激勵方法。它們的發展結果又導致下一輪的創新周期：更新、變化、重新創造、傾向。而且在創新的過程中會帶來復興的感覺，組織的小組將被激勵尋找新傾向，這些新的思想使得組織不斷進入下一輪的創新周期。

操作內容

挑戰

創新的定義就是以不同方式做事情，開拓新領域並承擔風險，但是打亂現狀是要有原因的，即挑戰的願景。通常挑戰及承諾越大，創新所付出的努力也就越大。下面的例子說明挑戰不僅是如何開展業務，而且關係到應做什麼業務的問題。

Marshall是一家電子產品分銷商，在九十年代處，象所有的其它恐龍式企業一樣，採用目標管理及個人激勵獎懲制度，特別是公司的銷售人員還會有供應商們給於的銷售他們產品的獎金。這種管理方法在公司副總裁Rob Rodin,參加W.Edwards Deming的研討會之後，得到了改變，公司認識到這種方法不利於合作與共享，因為個人激勵制度鼓勵了個人競賽，銷售人員將只關心他們所獲得的收益，而不使顧客的滿意程度最大。於是公司廢除了個人激勵制度，包括銷售佣金和供應商獎金。當時，業界人士都不理解這種做法，但後來的結果表明這種方法成功了，人們開始共同工作，並創建利用網際網路協同工作的願景。由此，公司的利潤增加，顧客滿意度提高。

顧客利益

所有的創新都應關注為顧客創造價值，無論顧客是內部還是外部的。而充分與顧客接觸，理解他們的需求則是執行創新任務的刺激物。比如說當顧客就在員工工作之旁時，員工們就會為找到新的方法為顧客增加價值而感到興奮。在Celestial Seasonings,公司，80,000多人每年都會參觀茶葉處理工廠，這些熱心參觀的顧客培養了員工心中的自豪感，而使員工多滿懷熱情地工作。在Federal Express公司，你一走到門口，就能感覺公司與眾不同，接待人員的員工卡上寫著：第一印象的領導者。在公司內，傾聽顧客的聲音是首要的，公司每月都對顧客進行調查，並根據結果評定員工的激勵計畫。

創新

每件事情都是開始於一個思想，產生好思想的最好方法是產生多種可能性。當創新成為每個人的自然能力時，通過培訓和鍛鍊就能提高發展新思想的技能。而領導正是指導創新方向及激勵創新的核心力量。通常，創新會在某個人將兩件以前毫無關聯的事物聯繫在一起的情況下發生，比如在Sodexho Marriott服務公司，一家提供外包食品及設備管理的服務商。一次，公司的餐廳經理注意到公司的主席都在排隊結帳，他決心找出一種快捷的付款方式。在回家路上，他注意到高速公路上的收費站，產生了一個聯想：能不能使人們預付餐費而完全免除排隊的麻煩。於是這個想法產生了"E-Z-Pass,"一種預付的流程，它獲得了顧客的好評。

交流

信息，思想及情感的公開交流是創新的生命線，在組織中必須存在鼓勵信息自由流動的基礎設施與激勵方法。交流則有助於積極公開文化的產生。當領導們經常真心地賞識員工時，員工將會效仿那些成功文化所鼓勵的行為。比如早上十點鐘，在每家Nordstrom商店內，經理都會播放昨日的成功報告，突出昨日優良的銷售業績，並表揚那些工作出色的員工。在Nortel Networks公司，則有每年舉辦的創新會議：共享與發現。這次會議是全公司內的工作共享，公司的內部網上掛滿了公司的各類信息。去年的會議在兩日內產生了員工近百萬的內部網點擊數。

合作

創新是群體的行為過程。它從交流，信息及小組的力量那獲得來源。但通常又因某些限制性的組織結構和政策，如各種僅獎勵個人的激勵制度所抑制。所以創新作為集體活動，雖說個人也能提出創新的觀點，但在今天的組織中，往往需要許多人才能成功執行這個創新的思想。例如，在一次合作的表演中，一組分布於全球的程式設計師決心創立新的作業系統。結果產生了Linux。前幾年在Marshall公司，經理們發現目前的獎賞制度已成為合作的障礙，這使他們廢除了過去的個人激勵制度。結果讓人興奮，由此產生的合作促進了一系列創新活動，從而使公司獲得了新的成功。

完成

新的創新是通過優良的過程及強有力的執行能力來實現的項目，這些執行能力包括：決策力，授權，監督，反饋等。當然，項目完成時，應該值得慶祝。從某種意義上說，創新就是一種執行。比如在Sodexho Marriott公司，員工們被鼓勵參與每年的創新論壇，它主要是展示各種思想，然後，公司會執行這些思想，從而為公司帶來價值。在Oticon公司里，不存在任何部門，頭銜，公司也無辦公室和紙，它所做的只是項目的方向指導，這樣就使員工能自由選擇他們感興趣的項目，從而能使公司以較快的速度推出新產品。

反思

對新項目的結果、益處、成本進行客觀評價是很重要的。特別是從過去成功或失敗的項目中汲取教訓能建立起公司的智囊庫，從而產生不斷向上的成功發展周期。而對項目進行評估則是保持永久創新的關鍵步驟。因此，創新型組織應研究出更好地收集及共享教訓的方法以創立公司的智囊系統。比如在Neenan公司，各種錯誤及經驗被受重視，公司在大廳擺了一個大鑼，當員工們想告訴其他同事他們的切生經驗時，就會擊鳴大鑼。而在American Greetings公司，每種賀卡的銷售都被緊密追蹤和排名，這使得員工充分了解銷售趨勢動態。