創新原則是權變管理原理最有效的體現。一個企業要創新的時候，只有完成了技術的創新，產品的創新，管理技術的創新和商業模式的創新，才能提高核心競爭力。更多的所謂管理機制的改革是所有創新的基礎，同時管理模式的創新是一個企業最高層級的創新。企業首先是技術創新，產品創新，商業模式創新，最後是管理的創新，這樣的話，企業核心競爭力才能逐步的提升。只有核心競爭力提升了，企業才能做得更好。
基本介紹
- 中文名：創新原則
- 體現：權變管理原理最有效的體現
- 管理機制改革：所有創新的基礎
- 創新：一個企業最高層級的創新
- 目標：提升核心競爭力
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含義
現代組織系統的管理工作可以概括為：設計系統的目標、結構和運行規劃，啟動並監視系統的運行，使之按預定的規則操作；分析系統運行中的變化，進行局部或全局的調整，使系統不斷呈現新的狀態。顯然，管理的核心內容就是：維持與創新。任何組織系統的任何管理工作無不包含在“維持”或“創新”中。維持和創新都是管理的本質內容，有效的管理在於適度的維持與適度的創新的組合。
維持是保證系統的活動順利進行的基本手段，也是系統中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員要花大部分精力從事的工作。根據物理學的熵增原理，原來基於合理分工、職責明確而嚴密銜接起來的有序的系統結構，會隨著系統在運轉過程中各部分之間的摩擦，而逐漸地從有序走向無序，最終導致有序平衡結構的解體。管理的維持職能便是要嚴格地按預定的規劃來監視和修正系統的運行，盡力避免各子系統之間的摩擦，或減少因摩擦而產生的結構內耗，以保持系統的有序性。沒有維持，社會經濟系統的目標就難以實現，計畫就無法落實，各成員的工作就有可能偏離計畫的要求，系統的各個要素就可能相互脫離、各自為政、各行其是，從而整個系統就會呈現出一種混亂的狀況。所以，維持對於系統生命的延續是至關重要的。
任何社會系統都是一個由眾多要素構成的，與外部環境不斷發生物質、信息、能量交換的動態、開放的非平衡系統。而系統的外部環境是在不斷地發生變化的，這些變化必然會對系統的活動內容、活動形式和活動要素產生不同程度的影響；同時，系統內部的各種要素也是在不斷發生變化的。系統內部某個或某些要素在特定時期的變化，必然要求或引起系統內其他要素的連鎖反應，從而對系統原有的目標、活動要素間的相互關係等產生一定的影響。系統若不及時根據內外環境條件變化的要求，適時進行局部或全局的調整，則可能被變化的環境條件所淘汰，或為改變了的內部要素所不容。這種為適應系統內外變化而進行的局部和全局的調整，便是管理的創新原則。
創新的含義
創新理論是美國經濟學家熊彼特1912年首先建立的，他在其代表作《經濟發展理論》中提出；創新是建立一種新的生產函式，是一種從來沒有過的關於生產要素和生產條件的新組合，包括引進新產品，引進新技術，開闢新市場，控制原材料的新供應來源，實現企業的新組織。
根據幾十年來人類的實踐和理論發展，我們認為，創新就是在有意義的時空範圍內，以非傳統、非常規的方式先行性地、有成效地解決社會技術經濟問題的過程。該定義包括以下含義：
1、創新的目的是解決實踐問題，是一項活動。
2、創新的本質是突破傳統、突破常規。
3、創新是一個相對的概念，其價值與時間、空間有關。同樣的事物在今天看來是創新，明天可能是追隨，後天大多數人都接受了，可能就是傳統了。創新必須在一定範圍內具有領先性，有的是世界領先，有的是地區領先。
4、創新可以在解決技術問題、經濟問題和社會問題的廣泛範圍內發揮作用，它是每個人都可以參與的事業。
5、創新以取得的成效為評價尺度。有成效才能認為是創新，根據成效，創新可以分成若干等級：有的是劃時代的創新，例如，北大方正的漢字雷射照排系統，淘汰了鉛字，使全國印刷業告別了對鉛與火等自然資源的依賴，結束了鉛與火對環境的依賴。有的不過是時尚創新，例如，電子寵物曾為廠商帶來豐厚利潤，但不久就失寵了
基本內容
系統在運行中的創新，涉及到許多方面。為了便於分析，我們從社會經濟生活中大量存在的企業系統為例來介紹創新原則的內容。
（一）產品創新
產品創新就是研究開發和生產出更好的滿足顧客需要的產品，使其性能更好，外觀更美，使用更便捷、更安全，總費用更低，更符合環境保護的要求。因為產品是滿足社會需要，參與競爭，直接體現企業價值的東西，因而這是企業創新的主要任務。產品創新可在3個層面上實現：
1、開發出具有新功能的產品。例如，三九集團開發出999健康煲，用於家庭煎藥，有文火、武火、文武火三檔選擇，有藥液循環系統、回流系統、蒸汽回流系統、時限報警、水位報警等功能，保證藥效穩定，操作安全方便，大受市場歡迎。
2、產品結構方面的改進。例如，使產品輕、巧、小、薄，攜帶和使用方便，節省材料、降低能耗。電子記事本、攝像機、手提電腦、超薄洗衣機等就是典型的例子。
（二）技術創新
技術創新是指採用新的生產方法或新的原料生產產品，以達到保證質量、降低成本、保護環境或使生產過程更加安全和省力。技術創新可在4個層面上實現：
2、材料替代和重組。例如，前幾年，美國農產品過剩，農場主負債累累，政府補貼農業的財政負擔沉重。堪薩斯、卡羅來納等農業州的農民，與大學合作，從環保角度，以農產品作原料生產工業產品，比如用玉米生產一次性水杯、餐具和包裝盒，從玉米中提取燃燒用的乙醇，從大豆中提取潤滑油替代石油產品等，受到市場歡迎，政府決定給予減稅和強制推行等支持。
3、工藝裝備的革新。例如，用電腦繡花機代替手工繡花；用數控工具機代替手動操作工具機等。
4、操作方法的革新，用更省力、更高效的操作方法，代替過去的一些傳統的、不適應現代技術進步的操作方法。
（三）制度創新
產權制度、經營制度、管理制度這三者之間的關係是錯綜複雜的（實踐中相鄰的兩種制度之間的劃分甚至很難界定）。一般來說，一定的產權制度決定了相應的經營制度。但是，在產權制度不變的情況下，企業具體的經營方式可以不斷進行調整；同樣，在經營制度不變時，具體的管理規則和方法也可以不斷改進。而管理制度的改進當發展到一定程度，則會要求經營制度作相應的調整；經營制度的不斷調整，則必然會引起產權制度的革命。因此，反過來，管理制度的變化會反作用於經營制度；經營制度的變化會反作用於產權制度。
制度創新的方向是不斷調整和最佳化企業所有者、經營者、勞動者三者之間的關係，使各個方面的權力和利益得到充分的體現，使組織的各種成員的作用得到充分的發揮。
（四）職能創新
職能創新就是在計畫、組織、控制、協調等管理職能方面採用新的更有效的方法和手段。我國企業技術落後，管理更落後，因此職能創新任務緊迫。
3、用人方面的創新。例如，套用測評法招聘選拔和考核幹部員工，採用拓展訓練等方法改善培訓效果等。
4、激勵方式的創新。例如，美國企業實行“自助餐式”的獎勵制度，使同樣的支出獲得更好的激勵效果。
5、協調方式的創新。1999年，福建南平市政府試行科技特派員制度，他們通過調查，了解村鎮和農業大戶需要哪些技術支持，同時將全市3500名農業科學技術人員按專長分類公布，然後將兩者對接起來，實行雙向選擇，結果農戶收入和農業科技部門、農業技術人員的收入都大幅度增加。
實際上，由於管理職能互相滲透，有些創新很難歸入哪一種，如PERT既是計畫新方法，又是控制新方法（重點環節控制）；目標管理既是計畫新方法，又是激勵、協調新方法；TQC小組既是控制新方法，又是組織和激勵新方法。
（五）結構創新
結構創新是指設計和套用新的更有效率的組織結構。結構創新按其影響系統的範圍可分為技術結構的創新和經濟與社會結構的創新兩類。
2、經濟與社會結構的創新。通過調整人們的責、權、利關係以提高組織效能。例如，美國通用汽車公司20世紀20年代採用事業部制，解決了統一領導與分散經營的矛盾，使規模經營與適應市場的要求得到了統一，極大地增強了競爭力。
（六）環境創新
環境是企業經營的土壤，同時也制約著企業的經營。環境創新不是指企業為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過企業積極的創新活動去改造環境，去引導環境朝著有利於企業經營的方向變化。例如，通過企業的公關活動，影響社區政府政策的制定；通過企業的技術創新，影響社會技術進步的方向，等等。就企業來說，環境創新的主要內容是市場創新。
套用
要有效地組織系統的創新活動，就必須研究和揭示創新的規律，並在組織管理活動中靈活地運用創新原則。
（一）對創新活動過程的把握 總結眾多成功企業的經驗，成功的創新要經歷“尋找機會、提出構思、迅速行動、忍耐堅持”這樣幾個階段的努力。
1、尋找機會。
創新活動是從發現和利用舊秩序內部的一些不協調現象開始的。舊秩序中的不協調既可存在於系統的內部，也可產生於對系統有影響的外部。就系統的外部說，有可能成為創新契機的變化主要有：技術的變化、人口的變化、巨觀經濟環境的變化和文化與價值觀念的轉變等等；就系統內部來說，引發創新的不協調現象主要有：生產經營中遭遇到瓶頸、企業意外的成功和失敗等等。
2、提出構想。
敏銳地觀察到了不協調現象的產生以後，還要透過現象究其原因，並據此分析和預測不協調的未來變化趨勢，估計它們可能給組織帶來的積極或消極後果，並在此基礎上，努力將威脅轉換為機會，將危機轉換為商機，採用頭腦風暴、特爾菲、暢談會等方法提出多種解決問題、消除不協調、使系統在更高層次實現平衡的創新構想。
3、迅速行動。
創新成功的秘密主要在於迅速行動。提出的構想可能還不完善，甚至可能很不完善，但這種並非十全十美的構想必須立即付諸行動才有意義。“沒有行動的思想會自生自滅”，這句話對於創新思想的實踐尤為重要，一味地追求完美，以減少受譏諷、被攻擊的機會，就可能坐失良機，把創新的機會白白地送給自己的競爭對手。創新的構想只有在不斷地嘗試中才能逐漸完善，企業只有迅速地行動，才能有效地利用“不協調”提供的機會。
4、堅持不懈。
構想經過嘗試才能成熟，而嘗試是有風險的，是不可能“一打就中”的，是可能失敗的。創新的過程是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過程。因此，創新者在開始行動以後，為取得最終的成功，必須堅定不移地繼續下去，決不能半途而廢，否則便會前功盡棄。
（二）對創新活動的組織引導 系統的管理者不僅要對自己的工作進行創新，而且更主要地是組織下屬的創新。組織創新，不是去計畫和安排某個成員在某個時間去從事某種創新活動——這在某些時候也許是必要的，但更重要的是為部屬的創新提供條件、創造環境，有效地組織系統內部的創新。
1、正確理解和扮演“管理者”的角色。
管理人員往往是保守的，他們往往自覺或不自覺地扮演現有規章制度的守護神的角色。為了減少系統運行中的風險，防止大禍臨頭，他們往往對創新嘗試中的失敗吹毛求疵，隨意懲罰在創新嘗試中遭到失敗的人，或輕易地獎勵那些從不創新、從而從不冒險的人……在分析了前面的關於管理的維持與創新職能的作用後，再這樣來狹隘地理解管理者的角色，顯然是不行的。管理人員必須自覺地帶頭創新，並努力為組織成員提供和創造一個有利於創新的氛圍與環境，積極鼓勵、支持、引導組織成員不斷進行創新。
2、大力促進創新的組織氛圍的形成。
促進創新的最好方法是大張旗鼓地宣傳創新，鼓勵創新，激發創新，樹立“無功便是有過”的新觀念，使每一個成員都能奮發向上，努力進取，躍躍欲試，大膽嘗試。要造成一種人人談創新，時時想創新，無處不創新的組織氛圍，使那些無創新欲望或有創新欲望卻無創造行動、從而無所作為者自己感覺到在組織中無立身之處，使每個人都認識到組織聘用自己的目的，不是要自己簡單地用既定的方式重複那也許重複了許多次的操作，而是希望自己去探索新的方法、找出新的程式，只有不斷地去探索、去嘗試才有繼續留在組織中的資格。
3、制定有彈性的計畫。
創新意味著打破舊的規則，意味著時間和資源的計畫外占用，因此，創新要求組織的計畫必須具有彈性。創新需要思考；思考需要時間。把每個人的每個工作日都安排得非常緊湊，對每個人在每時每到都實行“滿負荷工作制”，則創新的許多機遇便不可能發現，創新的構想也無條件產生。同時，創新需要嘗試，而嘗試需要物質條件和試驗的場所。要求每個部門在任何時間都嚴格地制定和執行嚴密的計畫，則創新會失去基地，而永無機會嘗試的新構想，就只能留在人們的腦子裡或圖紙上，不可能給組織帶來任何實際的效果。因此，為了使人們有時間去思考、有條件去嘗試，組織制定的計畫必須具有一定的彈性。
4、正確地對待失敗。
創新的過程是一個充滿著失敗的過程。創新者應該認識到這一點，創新的組織者更應該認識到這一點。只有認識到失敗是正常的，甚至是必需的，管理人員才可能允許失敗，支持失敗，甚至鼓勵失敗。當然，支持嘗試，允許失敗，並不意味著鼓勵組織成員去馬馬虎虎地工作，而是希望創新者在失敗中取得有用的教訓，學到一點東西，變得更加明白，從而使下次失敗到創新成功的路程縮短。
5、建立合理的獎酬制度。
要激發每個人的創新熱情，還必須建立合理的評價和獎懲制度。創新的原始動機也許是個人的成就感、自我實現的需要，但是如果創新的努力不能得到組織或社會的承認，不能得到公正的評價和合理的獎酬，則持續創新的動力會漸漸削弱甚至消失。
企業創新原則
在中國沒有核心技術創新的原則下面，只有前三名的中國企業，一般不會陷入到價格戰爭中。那么為什麼說現在高科技企業是奧運式的競爭呢？就是中國的太大了，人太多了，如果不做奧運式競爭就是會陷入到價格大戰中去。第二個就是怎么樣找到你的目標客戶？產品生命周期越來越廣，技術越來越複雜，企業需要針對客戶的需求，提供總體的解決方案，而不是單個的解決方案。第三個在中國整個產業鏈、價值鏈不斷進來，所以形成新的競合概念。第四個以客戶為中心的組織結構，內部就是以產品為中心。
在這種基礎上，中國的企業他們的發展策略，第一首先是企業要以產品為中心，要以客戶為中心，創新是永恆的主題；第二個是企業必然圍繞核心競爭力發展；第三個，未來企業的競爭，是供應鏈的競爭，是合作的競爭，是雙贏的競爭，所以要在價值鏈上尋找利潤去，做強不做大才是主流。第四個是今天的科技企業，速度是決定利潤的大小，要做快，先占市場，然後降低成本。所以未來的企業不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。在今天企業整合社會資源是獲勝的關鍵，基於過程與結果相結合的考評和薪酬體系是人力資源的基礎，財務管理和戰略績效成為第一位經理的必修課。所以中國企業的發展模式，就是保持一定的利潤率，然後圍繞核心競爭力發展。
很多人就會問，要保持一定利潤率，到底考核哪些指標？其實一定利潤率有四個指標，第一個是銷售收入及增長率，它是評價你這個企業規模的。第二條新業務在銷售中所占的比例，這個跟的產品生命周期有關，它是評價可持續發展的。第三條是人均創利，主要是來評價利潤和效益的，一般來說，一個企業人均利率是每年應該增長10%，這是一個合理的範圍。第四條是人均成本降低，主要是評價一個企業管理水平的，一般來說一個企業的人均成本每年應該降低20%。以上四個指標是相互聯繫和相互制約的，是指標體系中內涵的擴張機制和制約機制。
那么對於一個企業來講什麼是核心競爭力呢？它是一種力量，能使公司在競爭環境下還能持續產生強大獲利能力的一種機制、一種文化，一種能力。一個企業核心競爭力分為四個層次，第一個層次是資源型的核心競爭力，比如說客戶關係，中國移動號碼資源是一種資源競爭力，這是最低層次的競爭力。第二個層次就是技術和產品層次的，但更重要的是第三個層次，商業模式的競爭力，企業到底是賣技術，還是賣服務，模式是很關鍵的。第四個是自己的品牌文化，比如說麥當勞到今天，主要是講品牌。從資源型競爭力要正向發展，到最後建立自己的企業品牌，企業文化。所以很多企業在不知道做產品，不知道做技術的時候，只能橫向發展，不斷的尋找客戶資源，但是這些企業總有一天會枯竭的。
企業創新的三個支柱和四種手段，三個支柱，第一是質量，產品的質量是永恆的主題，第二個就是成本，你的成本低就處在一個優勢的位置。為什麼很多這種大型的，競爭很激烈的產品線，都是那幾家公司壟斷的？其實它的產品成本已經透明了，產品的價格是透明的，產品的成本也是透明的。那為什麼還會壟斷呢？就是因為它管理成本的降低。所以為什麼說PC機，像聯想、TCL、方正這樣的企業，其實就是管理成本那幾個點，使得他們有核心的競爭優勢。第三個是時間，時間的優勢，中國人不是很理解。比如說手機這個行業，為什麼中國的高端手機每三個月就降價。因為在中國產品開發周期是6到9個月，而國外的產品開發周期是3到6個月，所以國外的新產品、高端產品之後都比我們快三個月，所以在三個月內已經獲取了高額的利潤，而一個產品出來的時候就降價，這樣你就沒有足夠的利潤去做高端產品。所以創新的三個支柱是質量、成本、時間。
一個企業的四個創新手段，其中在技術手段裡面，什麼是你的核心技術，什麼是你的關鍵技術，什麼是你的通用技術，什麼是一般技術，一定要分清。一般的技術不用說了，這大家都知道。當你要做戰略合作的時候，它是你們獨家的供應商，這就是關鍵技術。通用技術是可以外包的那種技術。技術雖然很多，當技術隊伍並不是越來越多，一定是要有自己的核心技術。核心技術就是在一段時間內能扭住競爭對手的技術叫核心技術。
第二個創新原則，企業的主要目標是創造利潤，科研院所的目標是基礎研究。企業不能去做基礎研究，一個企業去做這件事情是不現實的，那是國家幹的事情，企業做的事就是做產品開發，而不是把力量集中在基礎研究上。技術你可以外購，你可以合作，所以從這個角度來說企業技術產品不要過多的被新的技術所困惑，重要的任務是圍繞你的產品去選擇技術，而不是說拚命發展你的基礎技術。如果說你的技術不能帶來產品的收入，你可能養了這么多技術，在行業下降的時候，你可能會感覺到研發沉重的負擔。所以企業一定要圍繞產品做技術，而不要圍繞技術做技術。對於一個企業現金流充足的時候，才可以同時發展產品和技術。在一個企業穩定的時候，它的結構可以是60%的產品，20%的技術，10%的預言，還有10%的管理。所以一定要理解，技術就是讓產品利潤最大化。
產品創新原則和技術創新原則不一樣，產品創新原則是將眼光放在顧客的需求上，並把這種需求快速而低成本的用技術實現，但是這種技術並不一定是自己的，所以說產品創新的原則核心是產品成本最低，價格最低，工人最先進。但是技術最先進的東西，並不是工人最先進。做產品做多了，非常害怕新技術，為什麼？因為新技術到產品穩定，到產品的質量可維護度、成熟度還有一定的距離，這樣新技術不穩定，對產品來說是巨大的災難，所以說產品開發是滿足技術的需求，你不要考慮技術的先進，而要滿足產品的需要。
做市場開發的時候，先要找到競爭對手在乾什麼，怎么樣打敗他們，他們有什麼核心技術？第一，你能不能用一句話清晰的告訴產品的定位，第二，憑什麼是你，你靠什麼打敗競爭對手？這時候最害怕聽的一句話，這個產品跟別的產品都一樣，只有靠價格了，那肯定不做這個項目。所以一般立項的時候就問三個很簡單的問題，第一個你的產品定位，一句話要講清楚，一句話講不清楚的時候，定位是不清晰的，第二個就是你的競爭對手是誰，第三，三年以後行業里是誰，為什麼還是你，你怎么阻攔競爭對手，來保證你自己的發展，就是要技術開發對創新負責任的。
市場成功的標誌，產品成功的標誌，第一個看你市場規模有多大，第二個看你市場份額是多大，第三個就是你的銷售利潤率是多少，這是評判市場的三個依據。當然對做服務類的產品的企業，還有第四個原則就是服務利潤率，為什麼？因為在中國還沒有到服務到位的程度。比方說你的服務是免費的，就要考慮第四個因素，因為有時候服務利潤率可能是負的。服務以前是三年保障，使用過程中的這些培訓是收費的還是免費的，培訓教材是收費的還是免費的，是否需要派培訓師過去，差旅費誰負擔？這些如果都是免費的，就會造成服務利潤率成負數。
第三個利潤區擴張有三條路，第一個就是老產品賣新客戶，第二個就是老客戶下面開發新產品。第三，新客戶下面開發新產品。比方說華為，99年以前為什麼不做手機，因為當時手機對華為來說是新技術，工藝和技術、晶片都是新技術，而華為是做直銷的，對這些技術都不熟悉。後來華為把手機的工藝、技術解決了，變成老技術了，中國移動、聯通就變成老客戶了，這時候開始做手機了。所以產品創新的第三個原則就是老產品賣新客戶，老客戶下面開發新產品。
產品創新原則之四，就是產品創新的首要任務是將大客戶變成利潤客戶，並為價值客戶服務。一個企業最害怕是大客戶，因為第一，他會要求你的產品價格非常低，第二就是要你的服務周到，比如說到北京來了，你得招待 吧。你會發現這時候大客戶是無利潤客戶，所以要保持價值客戶的滿意度，什麼是大客戶？比如說中國移動、中國聯通，他們既是戰略客戶，又是利潤客戶、價值客戶。對於客戶滿意度來說，企業整體保持在80%就足夠了，最重要的是價值客戶的滿意一定是要保持在百分之百，一般的客戶降低到70%就可以了。因為你要為企業的利潤負責，所以不要輕易談客戶滿意度，一定要談價值客戶的滿意度。企業平均的滿意度80%就夠了，但價值客戶的滿意度一定要百分之百。剛才講了，這是企業的第二個手段，就是產品創新。
第三個手段是行銷創新，就是根據客戶關係確定產品行銷策略。比方說這個產品在北京客戶關係很好，能夠賣高價。如果到上海去了，價格肯定要比北京高，這樣才能保護你的價值市場。如果產品有很多類別的話，企業不需要靠一種類別打價格戰，比如說在北京做得很好，要在上海打市場可以在上海做一種新產品，或改包裝、名稱什麼的，不會影響北京市場。你要保護你的價值鏈，保護你的價格，在市場不好的時候，打價格戰的時候儘量不要用一種產品去打。
企業創新，產品創新、技術創新、行銷創新，然後是商業模式的創新。一個企業，今天的競爭是產業鏈的競爭，所以你把你自己的技術，或者說產品做到成本最低的時候，你可以把它依附在一個大的渠道，做B2B，B2C的時候，你可以依附在一個大渠道上面。不要建行銷隊伍，你把這個技術賣給華為，賣給中興就可以了，因為他們是不會做基礎研究的。所以很多時候，你的技術先進的時候，你的商業模式不是只有考慮賣產品，還要考慮賣公司。現在產生了VC，他們找一些客戶，然後去找人預言，預言完了以後賣公司。現在好多複印機的公司，印表機的公司，它不賣了，把複印機、印表機搬到你企業里去，你列印一份給多少錢。這樣很多公司就不敢跟進了，這需要大量資金的。
再就是管理機制的創新，比如說在華為，過去下客戶的時候，總是下不去，但是費用還要的很多。所以們就把項目分成各個任務，把任務和利潤掛鈎。比如說一個1000萬的計畫任務，辦公室主任工資結構、基本工資怎么樣，區域補貼怎么定，崗位工資就是利潤空間的千分之七，完成任務的薪酬是80%，是單月發放，另外20%是項目完成後發放。這叫做預算薪酬和激勵體系掛鈎，這是管理的創新。
