基本介紹
- 中文名：僱主品牌
- 外文名：Employer Brand
- 包含：外部品牌和內部品牌
- 針對對象：消費者
定義解釋,品牌異同,企業文化,特徵功能,品牌價值,需求理由,建立步驟,實施建議,
定義解釋
僱主品牌包含外部品牌和內部品牌兩個部分：外部品牌就是在潛在的雇員中樹立品牌，它使潛在員工願意來企業工作，使現有員工願意留在企業工作，是人們心目中的最佳工作地；內部品牌則是在現有的員工中樹立品牌，是公司對雇員作出的某種承諾，它不僅僅是公司和雇員之間所建立的關係，還體現了公司為現有員工和潛在員工所提供的獨特的工作經歷。
僱主名牌和產品名牌、服務名牌都是企業名牌的組成部分，對企業發展起著舉足輕重的作用，完整的企業名牌應是這三者的統一。
品牌異同
產品品牌直接針對消費者，代表著優質的產品、完善的服務與品質保障，也代表著消費者從品牌中獲得的價值認同，同時還代表著公司可以獲得較高的利潤。企業品牌則針對更廣闊的目標群體，包括消費者、雇員、股東和社會公眾。僱主品牌則直接針對雇員或者潛在雇員，打造僱主品牌的目的是為了更好地吸引人才、留住人才。但僱主品牌卻和產品品牌、公司品牌一樣能夠實現商業目的，通過良好的工作環境、豐厚的薪水和其他誘人的利益吸引人才、留住人才，在內部讓雇員最大程度地為公司發揮價值。同時，這種積極的循環效應又在外部為公司吸引更多優秀的雇員，為公司賺取更大的商業利益。畢竟，企業是靠人力資源累積起來的，人才是公司建設和維護產品品牌和公司品牌的基礎。星巴克的一句話“我們照顧雇員，他們照顧顧客”正說明了這一道理，星巴克堅信只有照顧好顧客、顧客滿意才可能給企業帶來好的回報。可見，僱主品牌和產品品牌、公司品牌一樣，都屬於公司品牌建設工作的重要因素，它們都對公司發展發揮著重要的影響。
產品品牌不能取代僱主品牌，這是因為消費者和員工關注的重點不同。華信惠悅公司2003年優秀人才調查（Top-performer Survey）結果顯示，優秀人才最關心的是廣闊的發展機會、工作內容能夠根據個人的特點和技能進行調整以及工作的價值等。而消費者最關注的內容是什麼？這要因產品而異。比如，牙膏消費者關注的是“潔齒、增白”，而香水消費者關注的有可能是“性感、神秘”。
企業品牌也不等同於僱主品牌。2004年由北京名牌資產評估公司公布的中國最有價值企業品牌排行榜上，海爾以616億元人民幣的品牌價值位居榜首，其後是紅塔山、聯想、五糧液、第一汽車和TCL，長虹、美的、康佳、青島、三九、長安汽車、小天鵝、鄂爾多斯等也名列其中。然而由中人網組織的中國大學畢業生評選的最具吸引力的前30名僱主排行榜中，只有海爾、聯想和TCL榜上有名。從企業品牌價值排行榜亦可看出，強勢企業品牌以家電、菸酒、汽車行業為主，然而，對一流人才最具吸引力的行業往往集中於IT、金融和知識密集型產業。這些都意味著知名企業品牌並非是求職首選。
三種品牌存在差異對我們的啟示是，對於那些企業品牌不知名或是行業缺乏吸引力的公司來說，在僱主品牌方面建設更需要有所作為。積極的僱主品牌建設可以幫助企業擺脫劣勢，吸引到一流的人才。成功的案例包括“波特曼麗嘉酒店”，一家倡導“紳士淑女為紳士淑女服務，員工都是淑女和紳士”理念的酒店，通過成功塑造“尊重員工、高度授權”的僱主形象，擺脫了酒店服務業吸引力低的劣勢，吸引和留住了大批卓越敬業的人才。另一個案例是“大新銀行”，這家知名度略遜一籌的香港銀行，在僱主品牌建設方面不遺餘力，這是其在人才激烈競爭的香港銀行業中保持優勢的要訣。
企業文化
企業文化的形成及塑造往往和企業的領導者密不可分。領導者把對企業的期望、個人的價值觀和信念投射到企業文化中，經過長期宣導、貫徹和歷史的沉澱形成企業文化。僱主品牌體現了企業文化的一個方面這一點毋庸置疑，不過，領導者關注的重點未必和目標人才關注的一致，這也使得僱主品牌不同於企業文化。 比如：寶潔公司的文化倡導主人翁精神、誠實正直、積極求勝等核心價值，但寶潔對優秀人才有強大吸引力的原因有可能是對人的尊重、提升能力的機會及工作和生活的平衡等等。
當然，僱主品牌往往也是宣傳和衡量企業文化的一種方法，而且，僱主品牌與企業文化相比還有著先天的優勢，這是因為迄今為止，人們尚未找到衡量文化對組織價值的好方法，但僱主品牌作為品牌的一種，其品牌價值可以進行實實在在的測量。
特徵功能
1、僱主名牌具備7個特徵：主要是一種內部名牌、以人力資源管理過程為載體、積極型的領導層、員工高度敬業、致力於員工發展、開放溝通型的企業文化、經營業績高於同行。
2、僱主名牌至少具有吸引功能、團結功能、激勵功能、適應功能、帶動功能、文化功能6項功能。
品牌價值
在戰略同質化、知識資本化、工作人性化、人才競爭化的時代背景下，人才、工作、僱主三者之間的關係發生了巨大的變化，僱主品牌的價值得到了日益廣泛的認可和重視，一個良好的僱主品牌在企業人才競爭中能發揮以下作用：
提升企業的整體競爭優勢
人力資源是企業產品市場的派生需求，但是企業人力資源的質量、激勵水平和績效承諾等對於企業在產品市場上的競爭優勢具有重要決定作用。僱主品牌是僱主與雇員之間情感關係的體現，決定了雇員在企業中的工作滿意度、文化認同感和工作責任感，從而影響企業產品和服務的質量，因此，僱主品牌是企業競爭優勢的基石。
帶來優厚的財務回報
翰威特通過長期研究調查的結果證實：最佳僱主=最佳員工=最佳績效，即最佳僱主擁有最敬業的員工，而最敬業的員工為企業帶來卓越的經營結果。最佳僱主對員工的投入產生了明顯的回報。
提升企業對人才的吸引力
毫無疑問，具有公信度的最佳僱主品牌，將極大提升企業對人才的吸引力。目前，“最佳僱主”已經成為人才市場上人才應聘的風向標。誠如管理思想家授查爾斯·漢迪所說：“今後，我們將不再‘尋找工作’，而是要‘尋找僱主’。”僱主品牌將會成為人力資源市場上的一面旗幟，吸引優秀人才前來應聘加盟，使企業成為英才濟濟的人才蓄水池。
幫助組織找到符合組織價值觀的人才
減少僱傭雙方的適配性風險。企業在選擇應聘者的時候，即使應聘者已經達到企業要求勝任的條件，對於雙方而言，這種選擇依然存在著風險——雙方不適配的風險。畢竟，雙方接觸、交流的信息都是初步的、表面的，影響僱傭雙方適配的因素還有很多，這些因素往往要等到人才進入企業半年之後才能夠覺察。通過僱主品牌，積極向潛在的應聘者傳遞企業關於價值觀、企業文化、僱傭關係等全方位的信息，能夠吸引更認同該企業文化的人才，禁止一些價值觀念不一致的人才，減少雙方不適配的風險。
降低企業人力成本開支
僱主品牌建設需要企業投入大量的人力和財力，但是這種投入也能夠在其他方面給企業帶來成本優勢。首先是招聘成本支出減少。人才吸引力提升帶來的直接效果就是應聘者數量和質量的提升，大大減少企業為吸引足夠候選人才而產生的宣傳和推廣成本。其次，由於人才隊伍更加穩定，人員離職損失和重置成本比較低。此外，薪酬成本的壓力減小。
需求理由
在戰略日益同質化，執行力成為決勝關鍵的今天，卓越的“僱主品牌”將讓組織的關鍵人才不易被高薪挖角，也能吸引同業優秀人才，幫助組織形成獨特競爭優勢，對於產品品牌知名度不高，行業缺乏吸引力的公司來說，更是如此。
卓越的僱主形像和優秀的產品品牌形像一樣，也可以給企業帶來優厚的財務回報。僱主品牌越在經濟蕭條的時期越彰顯其威力。卓越僱主的評價包括10個維度：薪酬、福利、培訓/發展、領導力、績效管理、工作環境、工作滿意度、創新、溝通、團隊精神等，共80個問題，整體得分最佳的10%公司歸為卓越僱主。
為什麼卓越的僱主品牌會帶來優厚的財務回報？這是因為僱主品牌可以幫助企業：
1、提高組織美譽度，降低招聘成本甚至薪酬成本。一個聲名在外的僱主品牌，可以作為求職人才選擇的一個尺度，促使其在選擇時心理上更加傾向於品牌僱主，哪怕品牌僱主的付薪水平並非很有競爭力。
2、增強員工忠誠度，降低員工流失帶來的成本，提高生產效率。華信惠悅長期研究發現，一位國中級員工流失帶來的成本是其年薪的0.5～1.5倍，而中高級人才流失的成本為其年薪的2.5倍甚至更多。員工的忠誠和獻身精神往往伴隨生產效率的提高，僱主品牌強調的價值觀也會幫助員工找到忠於僱主的意義重大並持久的理由。
3、幫助組織找到符合組織價值觀的人才，降低錯誤選擇帶來的成本。在人力資源市場，始終是一種雙向的選擇，僱主品牌幫助組織在人才市場上宣傳組織的文化和價值觀，並提供了遴選人才的標準，保證組織“空降”到符合組織價值觀的有經驗的人才。
4、僱主品牌增強企業品牌的無形資產。僱主品牌作為企業品牌的一部分，很多求職者往往也是僱主產品的消費者，僱主品牌效應在人力資源市場乃至產品市場上都是一個寶貴的無形資產。
建立步驟
如同“產品品牌”一樣，發展與推廣僱主品牌策略同樣至關重要。基於華信惠悅的諮詢經驗，建議採用新“4P”策略發展和強化僱主品牌，即： People、Product、Position和Promotion，來研究目標人才的特徵，識別驅動目標人才的關鍵因素，提煉出僱主品牌的關鍵訴求，並進行內外溝通，以迎合目標人才的獨特需求。
識別核心人才
發展僱主品牌首先需要理清的是，公司未來的遠景，長、短期戰略目標及達成目標的關鍵成功因素是什麼？其次，實現關鍵成功因素的要求，公司需要哪些核心人才？再次，公司目前的人才狀況如何，還存在哪些差距？這一環節往往在實務操作中受到忽視，根據華信惠悅的諮詢經驗，從理清戰略開始考慮僱主品牌的定位，才能保證僱主品牌適應未來發展所需之核心職能與人才需求。比如：某國內一流的製造類企業提出了“培育核心技術能力，拓展海外銷售市場”的業務戰略，然而發現戰略實施的瓶頸是缺乏高端研發人才及有國際經驗的管理和行銷類人才，為此，在僱主品牌定位方面，這些人才便成為品牌訴求的重點。
接下來，應考慮的是核心人才工作的驅動力為何？薪資待遇、福利制度、發展與升遷的機會、工作豐富化、工作環境等哪些是核心人才最關心的？現狀是否滿足其需求？走在前列的公司往往將一流的市場調研技術運用到挖掘內部優秀人才的需求上，在此基礎上制定“求才留才”策略。在調研核心人才需求方面值得一提的是強生公司和大新銀行：強生公司採用大量的專題座談和數據分析和調研，來了解優秀員工為什麼加入和為何留在強生公司；而大新銀行則通過廣泛收集信息，包括CEO、業務部門負責人訪談、不同級別優秀員工座談甚至非大新銀行員工訪談，識別激勵人才的關鍵因素(KSF)。
對於國內公司來說，識別核心人才的心聲是建設僱主品牌的基礎。企業可以從薪酬、福利、培訓/發展、領導力、績效管理、工作環境、工作滿意度、創新、溝通、團隊精神等十個方面全面審視組織在核心人才心中的形象，並與標桿進行比對，按照輕重緩急制定“求才留才”策略。
提供良好的工作體驗
識別出目標人才的特徵後，就需要為工作的“消費者”——人才——提供滿足其需要的“產品”。比如西南航空公司在發現了優秀雇員崇尚西南航空的 “自由”理念後，制定了包括自由保健、自由建立財務保障制度、自由學習與成長、自由進行積極變革等在內的八項“自由員工計畫”，既增強了僱主的吸引力，又使得其“自由飛行”的產品品牌在組織內部得到了透徹的理解和貫徹。
在這一階段，兌現對人才的“承諾”要比其他任何部分都要重要，而且為優秀人才提供高品質的“產品”不能僅限於薪酬的調整或工作內容的豐富化這些單一方面，而應該從架構、文化、人才管理和流程等四個方面全方位地提升“產品”的品質。具體來說，架構意味著要改進組織在薪酬、業績管理、激勵方法、溝通等方面的薄弱環節；文化意味著要提升組織的文化、團隊建設和領導力；人才管理意味著要對人才進行長遠規劃並提升人力資源部的角色定位；而流程意味著要將針對薄弱環節的改革固化下來，形成制度並對變革進行管理。如果方法缺乏系統性，便容易被競爭對手模仿，僱主也無法長期保持吸引力，企業通過高薪挖人的招數 失靈已經印證了這一點。
定位
以研究品牌定位著稱的學術大師Sirgy曾提出產品品牌定位和訴求包括兩個策略，一是功能性訴求，即產品給消費者帶來的功能性的利益，如牙膏的潔齒功能；二是象徵性訴求，即幫助消費者塑造理想的自我形象，比如寶馬汽車是“身份和地位的象徵”。僱主品牌也類似，其功能性的內涵包括薪酬、福利、工作 地點和環境等，遵循“成本收益最大化”原則；而象徵性的含義即幫助員工塑造理想的自我形象，遵循“價值觀認同”的原則。對於雇員來說，功能性的訴求是保健因素，做好了只能讓核心人才沒有不滿意，而有效區隔品牌形象的方法是象徵性因素。為什麼？這是因為僱主品牌具有可視性的特徵。可視性指的是產品是在私人場 合消費還是在公眾場合消費。如牙膏這種僅在私人場合消費的產品就不適合價值觀表達策略。而潛在和現有雇員在什麼公司工作是父母、親戚、朋友、同學/同事都 會關注的焦點，可視性很強，因此價值觀的訴求更為有效。僱主品牌的定位比如強生公司 “盡享不同”，西南航空公司“自由從我開始”，花旗銀行“一份沒有不可能的事業”等僱主品牌定位，都在宣傳僱主的獨特的價值觀和文化。
僱主品牌推廣
僱主品牌的溝通過程同樣類似於產品品牌行銷。潛在和現有雇員對僱主品牌的認識同樣遵循“意識-理解-偏好-選擇-忠誠”的流程。在推廣僱主品牌 時一個要義是內外兼顧。在員工從求職到離職的整個職業生涯過程不斷宣傳僱主品牌，是飛利浦的讓每位員工理解僱主品牌含義成功之道；同時，別忘了“內部員 工”是公司最佳的代言人。很多在校園招聘中享有盛譽的僱主如殼牌石油、滙豐銀行等，都會選擇讓員工成為僱主品牌的代言人，讓潛在的雇員認識到僱主帶來的獨 特工作體驗。僱主品牌推廣另一個要義是善用媒介。渣打銀行以其領先的網路招聘系統吸引了大量優秀人才的眼球，從而招聘到符合價值觀要求的傑出人才；而知名 度略遜一籌的大新銀行更是綜合運用聊天室、新聞簡報、員工意見調查、實習計畫、網路宣傳等綜合手段提升品牌在潛在和現有雇員心目中的價值。
實施建議
成功實施僱主品牌，另一個關鍵的環節是不同的部門緊密合作，扮演好各自角色，從而共同推動品牌建設：
高層人員
負責設定戰略、公司價值觀和使命，樹立榜樣並積極扮演品牌大使的角色；
人力資源部
負責識別核心人才的驅動因素，建設可以推動僱主品牌的人力資源流程、制度、架構和激勵體系；
行銷和溝通部
使僱主品牌和產品品牌價值協調一致，並向內部和外部溝通品牌價值；
各業務單元
負責確保業務目標、方向、下屬員工行為與公司價值觀和僱主品牌一致；
雇員
在工作中理解、執行並向潛在雇員宣傳品牌含義
塑造僱主品牌的最大挑戰並非培訓人力資源部品牌技能，而是促使人力資源部和行銷、溝通部門密切合作——在大多數公司，這幾個部門仍然是缺乏往來的。因此，要成為卓越僱主，綜合運用人力資源管理和行銷中的品牌管理和溝通技術，才能在全球的人才爭奪戰中贏得一個持久性的競爭優勢。
