基本介紹
- 中文名：供應鏈的變革
- 外文名：Supply chain change
- 內容：供應鏈流程及供應鏈流程變革
- 作用：計畫、協調、操作、控制
- 目的：提高供應鏈流程中物流、資金流
一、 引言
1、 供應鏈流程及供應鏈流程變革。流程是工作的做法或工作的結構，也就是事物進行的始末，事情發展的經過，既可以是事物發展的時間演進過程，也可以是事物發展的空間擴展過程。供應鏈流程是企業為完成某一日標而進行的一系列活動以及活動之間的邏輯關係的總稱，包括供應鏈上企業之間的流程和企業內部的流程。供應鏈流程變革是供應鏈適應時代發展的需要，充分利用最新的科學技術，對供應鏈流程進行根本性的變革，以提高供應鏈流程中物流、資金流和信息流的質量和效率，提高企一競爭力。
2、 供應鏈流程變革的原因和實質。科學技術的發展導致供應鏈流程中活動、活動間的邏輯關係、活動的承擔要素的變化，從而導致供應鏈流程的變革。其中，活動、活動的承擔者和活動的執行方式影響單個活動的效率，是單個活動效果的決定因素；而活動間的邏輯關係是指兩個或多個活動間的關係。一方面，科學技術提高了勞動者的素質，改善了活動方式，提高了活動的效率和質量，從而提高了活動生產率；另一方面，科學技術的發展是供應鏈流程變革的最根本原因，它通過影響供應鏈流程中活動和活動間的關係，進而影響生產力和生產關係，最終導致供應鏈流程的變革。
傳統管理者注重研究如何將工作分工細化，即“分工出效率”，因而導致企業的形成，產生了職能分工、管理分工、權利分工、工藝分工等，這些變革的主要目的是提高活動的質量和效率。但是分工同時導致傳統企業部門之間、各層次之間溝通的困難，這種困難在傳統信息技術條件和管理模式下是很難解決，人們可以通過計算機網路進行溝通和交流，從而克服由於空間的分離帶來的溝通困難。供應鏈流程變革的實質是變革供應鏈流程中的物流、資金流和信息流，以提高供應鏈流程運作的質量和效率，更好地滿足客戶的需求。
3、 供應鏈流程變革的程度與範圍。供應鏈流程變革的程度一般分為兩種形式，即漸進的供應鏈流程變革和劇烈的供應鏈流程變革。漸進的供應鏈流程變革一般以對現有流程進行改進完善為目的，是經常性的活動，是局部的和由基層發起的變革，是因為科學技術出現重大進步，供應鏈中的企業為適應環境變化和技術要求而進行的重大變革，是供應鏈流程的全面再造，是供應鏈流程變革中的質變。
供應鏈流程變革的範圍可以分為單個流程、單個職能部門、單個企業直至整個價值鏈。20世紀90年代以前的供應鏈流程變革通常是在職能部門內進行，通過專業化分工，改善供應鏈流程的運作效率；90年代的供應鏈流程條革通常是在企業內部跨職能部門的流程變革和跨企業間的流程變革，通過計算機和區域網路技術，改善流程各環節之間的溝通效率，從而降低成本、提高效益。
二、 供應鏈流程變革的模式
供應鏈流程變革一般需要經過價值鏈確認、戰略規劃、文化變革、組織變革、供應鏈管理變革、工程管理變革、物資管理變革、薪金制度變革等一系列相關的變革。本文著重從價值鏈確認、戰略規劃、文化變革、組織變革、供應鏈管理變革等方面來研究供應鏈流程變革。
1、 供應鏈流程變革的價值鏈確認。供應鏈企業進行流程變革之前，必須首先確認價值鏈。供應鏈企業可能處於多個價值鏈中，與不同的企業群體進行合作，滿足不同客戶的需求。為了確認企一虛擬聯盟的對象，供應鏈企業應選擇有發展潛力的幾個價值鏈，並與其中的企業組成虛擬聯盟，共亨信息，共同參與市場競爭，滿足客戶需求。
產品的生產和銷售是許多組織共同努力的結果，其中包含許多個環節，各環節之間的聯繫和溝通較為頻繁，這些環節共同構成了一個價值鏈。實踐中、企業的生產商、原件供應商、批發商、零售商和將它們聯繫在一起的物流配送商等組成了一個複雜的關係網。在這個網的周圍，還有為各個環節提供服務的設備製造商、廣告商等。實際上，許多組織擁有複雜的關係網，對一些大的零售商和生產商來說，他們的供應商組織可能多達幾百個甚至幾千個，這就構成了許多巨觀的流程，其中包括巨觀的物流、資金流和信息流。
一般價值鏈模型只是為一個組織或組織的分支構造價值鏈的起點，在分清各部分的活動和聯繫之後，每部分的成本和價值就可以被確定，價值鏈的整體效率也可以被確定，從而可以對各環節的不足加以改善，更好地改善產品質量、客戶服務和價格競爭力。供應鏈的產品通過一定渠道的價值鏈到達買方手中，最終將成為買方價值鏈的一部分。獲取和保持競爭優勢不僅取決於價值鏈的理解，而且取決於對企業如何適合某個價值系統的理解，協調一致的價值鏈，將支持企業在相關產業的競爭中獲取競爭優勢。
構成企業的值鏈活動可分為九類：基本活動——內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務；輔助活動——採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。上述活動都以獨特的方式連線在一起，這就形成了千差萬別的企業價值鏈，並反映為它們所擁有的各自不同的歷史、現狀和面臨的潛在機遇。
價值鏈的各項活動間的聯繫不僅存在於企業價值鏈內部，而且存在於企業與供應商和渠道之間。一個優秀的企業在制定戰略計畫時，不僅要認真考察客戶的需要，不僅要認真考察客戶需要，還應該把供應商的需求納入分析體系之中。簡而言之，價值鏈就是從供應商開始，直到客戶價值實現的一系列價值增殖活動和相應的流程。價值鏈的設計強調對必須完成的工作進行識別，把各種各樣的工作結合起來，密切協作，消除不必要的工作，儘量避免部門間交接，即使當工作經過不同職能部門時也要沒有排隊等候的情況。這無疑需要流程與流程之間的人們保持密切合作的精神，並在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性潛能，提高企業對市場動態變化的回響速度。
2、 供應鏈流程變革的戰略規劃。供應鏈價值鏈得到確認之後，價值鏈中各相關企業的產高層管理者組成一個具有絕對決策權力的協調委員會，共同對供應鏈流程的變革進行戰略規劃，指導供應鏈流程的變革。每一個組織都應在評估環境的基礎上，確立戰略，並通過結構調整來實現戰略計畫，通過對企業所處價值鏈的分析，確立企業的核心競爭力，調整企業的邊界，變革企業的業務流程，更好地為客戶服務。
戰略規劃就是對那些影響組織任務能否實現、卻不在組織控制能力之內的那些因素進行分析並帛定中長期對策計畫的活動。通常，戰略規劃在充分考慮組織核心競爭能力、可用資源、市場機會的基礎上，將組織使命與外部因素結合起來，認清組織當前所在的位置，綜合分析各種有利於和有礙於實現目標的社會、政治、文化、經濟、技術等因素的可能性變化及其影響力。
制定戰略規劃有四個好處：在充滿不確定性的世界裡找到穩定可靠的感覺；準確地估價技術等多項環境因素的變化趨勢；認清限制與機會；從而能找到培養、建立和確保競爭優勢方向。對企業組織而言，制定戰略規劃有助於明確且統一什業的發展方向，認清影響企業務重點，降低經營風險，提高企業適應性，改進資源使用效率，減少浪費，減少障礙。戰略規劃的內容有闡述組織使命、遠景與組織的價值觀，描述客戶群與客戶需要，主要產品與服務，優勢、劣勢、機會與威協分析，核心競爭力，組織發展階段假設，組織的階段性目標，關鍵技術，人力資源開發等。
供應鏈流程變革的文化變革。供應鏈文化是供應鏈企業在各種活動和結果中，努力貫徹並實際體現出來的供應鏈企業的共有價值觀、企業家經營管文化、職工素質與娛樂文化、企來的社會責任文化和企業家參與巨觀決策文化。供應鏈文化的建水不是一朝一夕能夠完成的，需要供應鏈企業不斷進教育、培訓、獎勵、懲罰等，逐漸形成供應鏈企業的獨特文化。
供應鏈文化具有導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能和輻射功能。一個組織不只是一系列產品和服務的組合，它同時也是人文團體，像其他社會團體樣，它培育了特殊的“供應鏈文化”。無論是過去還是現在，每個組織都有自己的語言、自己的歷史形態以及自己的英雄和敗類。這一連串豐富的內容結合在一起，不斷向新老成員證實和灌輸組織的形象特徵和行為規範，以各種各種正式或非正式的方式，告訴組織成員什麼該做、什麼不該做。
由於傳統企業所處境的主要持征是在過去的二百年間或多或少地需求逐漸大於供給。這個特點導致傳統供應鏈文化中充滿了互相推諉，逃避責任，互相嫉妒，惡性競爭，得過且過，無所作為。過去供應鏈文化的中心是：以服務與勤奮換取工作保障，或用工作保障來換取從與勤奮。但是，隨著科學技術的發展，歷史性的連鎖反應正在發生，巨大的商業環境變化驅使供應鏈文化的深刻改變，而最終的結果是打破交易。當客戶首次在定場景中亮相，供應鏈文化就得有所調整。客戶們對供應鏈企業的管理結構、戰略計畫和財務結構不感興趣，他們只關心一件事——結果，即供應鏈企業創造的價值。以客戶為中心驅使人們強調結果從而塑造一種支持這一傳輸方向的供應鏈文化,不能集中管理人們智慧的決策體系,是無法滿足客戶千變萬化、瞬息萬變的需求的。在新的企業體制下，經理不再是雇員命運的主宰，而客戶卻是。公司不會自行倒閉或裁員，而客戶卻能以自己所為和不為導致這種結果。同時，新的體制為失去控制權力的經理和員工提供了自由發展的舞台。必須巧幹，目標適度，隨機應變，以滿足客戶的需要，員工對客戶的忠誠有時甚至高於對企業的忠誠。
3、 供應鏈流程變革的組織變革。供應鏈流程運行中的組織模式是一種全新模式，與傳統的企業組織模式具有本質的區別，供應鏈流程運行中的組織是許多獨立的企業組成虛擬的企業組成虛擬的企業聯盟，共同滿足客戶的需求。
現代企業應該將傳統的金字塔式的企業框架改變為網路式的企業結構，並逐漸培養競爭取勝所需的各種能力，其中包括建立一個共同的氣質；重新吸引員工；消除企業內部界限；不斷學習等。
此外，企業不再把巨大的資源花在創造那些難以預料的、將來並無成功把握的戰略上。相反，企業正在通過創造應變能力而使自己獲得更大的成功。應變能力的重點是每捷、靈活和快速。企業如果不具備了解未來的能力，就不可能快速靈活而機智地作出改變和調整。能夠比對手更快地改變程式、定價、品牌、產品和服務，就預示著成功。傳統企業為了保持競爭的優勢，制定了詳細的戰略規劃，並設立相應的組織模式，配備相應的資源，製造許多市場進入障礙，防止競爭對手輕易進入。但是，隨著科學技術的發展，這些策略已經過時了，變革成為企業永恆的話題。
4、 供應鏈流程變革的供應鏈管理變革。供應鏈管理是對整條供應鏈進行計畫、協調、操作、控制和最佳化的各類活動，其目標是要將客戶所需的正確的產品，在正確的時間，以正確的產品，在正確的時間，以正確的數量、正確的質量和正確的狀態，送到正確的地點，並使這些活動的總成本最小。也可以說，供應鏈是由各種實體構成的網路，網路上流動著物流、資金流和信息流，這些實體包括一些子公司、製造廠、倉庫、外部供應商、運輸公司、配送中心、零售商和用戶，一個完整的供應鏈開始於原材料的供應商，止於最終用戶。傳統企業管理模式和供應鏈管理模式的區別可以表述如下表：
供應鏈管理是一種合作企業間的協調問題。供應鏈企業要認識到這一點，並在組織結構上進行重新設計，使之能夠適應供應鏈管理的運作要求。通過調整組織的戰略，改革企業的經營思想，實現集成化供應鏈管理。實現集成化供應鏈管理的內容包括基礎建設；職能集成；內部供應鏈集成；外部供應鏈集成；集成化供應鏈動態聯盟等。
在完成以上幾個主要階段的變革以後，供應鏈流程變革就基本完成了，它構成了一個新型的企業結構。但供應鏈流程變革就像永無止境的旅程，企業還需要學會各種技能以便應付旅途中可能出現的各種情況。
1、 供應鏈流程及供應鏈流程變革。流程是工作的做法或工作的結構，也就是事物進行的始末，事情發展的經過，既可以是事物發展的時間演進過程，也可以是事物發展的空間擴展過程。供應鏈流程是企業為完成某一日標而進行的一系列活動以及活動之間的邏輯關係的總稱，包括供應鏈上企業之間的流程和企業內部的流程。供應鏈流程變革是供應鏈適應時代發展的需要，充分利用最新的科學技術，對供應鏈流程進行根本性的變革，以提高供應鏈流程中物流、資金流和信息流的質量和效率，提高企一競爭力。
2、 供應鏈流程變革的原因和實質。科學技術的發展導致供應鏈流程中活動、活動間的邏輯關係、活動的承擔要素的變化，從而導致供應鏈流程的變革。其中，活動、活動的承擔者和活動的執行方式影響單個活動的效率，是單個活動效果的決定因素；而活動間的邏輯關係是指兩個或多個活動間的關係。一方面，科學技術提高了勞動者的素質，改善了活動方式，提高了活動的效率和質量，從而提高了活動生產率；另一方面，科學技術的發展是供應鏈流程變革的最根本原因，它通過影響供應鏈流程中活動和活動間的關係，進而影響生產力和生產關係，最終導致供應鏈流程的變革。
傳統管理者注重研究如何將工作分工細化，即“分工出效率”，因而導致企業的形成，產生了職能分工、管理分工、權利分工、工藝分工等，這些變革的主要目的是提高活動的質量和效率。但是分工同時導致傳統企業部門之間、各層次之間溝通的困難，這種困難在傳統信息技術條件和管理模式下是很難解決，人們可以通過計算機網路進行溝通和交流，從而克服由於空間的分離帶來的溝通困難。供應鏈流程變革的實質是變革供應鏈流程中的物流、資金流和信息流，以提高供應鏈流程運作的質量和效率，更好地滿足客戶的需求。
3、 供應鏈流程變革的程度與範圍。供應鏈流程變革的程度一般分為兩種形式，即漸進的供應鏈流程變革和劇烈的供應鏈流程變革。漸進的供應鏈流程變革一般以對現有流程進行改進完善為目的，是經常性的活動，是局部的和由基層發起的變革，是因為科學技術出現重大進步，供應鏈中的企業為適應環境變化和技術要求而進行的重大變革，是供應鏈流程的全面再造，是供應鏈流程變革中的質變。
供應鏈流程變革的範圍可以分為單個流程、單個職能部門、單個企業直至整個價值鏈。20世紀90年代以前的供應鏈流程變革通常是在職能部門內進行，通過專業化分工，改善供應鏈流程的運作效率；90年代的供應鏈流程條革通常是在企業內部跨職能部門的流程變革和跨企業間的流程變革，通過計算機和區域網路技術，改善流程各環節之間的溝通效率，從而降低成本、提高效益。
二、 供應鏈流程變革的模式
供應鏈流程變革一般需要經過價值鏈確認、戰略規劃、文化變革、組織變革、供應鏈管理變革、工程管理變革、物資管理變革、薪金制度變革等一系列相關的變革。本文著重從價值鏈確認、戰略規劃、文化變革、組織變革、供應鏈管理變革等方面來研究供應鏈流程變革。
1、 供應鏈流程變革的價值鏈確認。供應鏈企業進行流程變革之前，必須首先確認價值鏈。供應鏈企業可能處於多個價值鏈中，與不同的企業群體進行合作，滿足不同客戶的需求。為了確認企一虛擬聯盟的對象，供應鏈企業應選擇有發展潛力的幾個價值鏈，並與其中的企業組成虛擬聯盟，共亨信息，共同參與市場競爭，滿足客戶需求。
產品的生產和銷售是許多組織共同努力的結果，其中包含許多個環節，各環節之間的聯繫和溝通較為頻繁，這些環節共同構成了一個價值鏈。實踐中、企業的生產商、原件供應商、批發商、零售商和將它們聯繫在一起的物流配送商等組成了一個複雜的關係網。在這個網的周圍，還有為各個環節提供服務的設備製造商、廣告商等。實際上，許多組織擁有複雜的關係網，對一些大的零售商和生產商來說，他們的供應商組織可能多達幾百個甚至幾千個，這就構成了許多巨觀的流程，其中包括巨觀的物流、資金流和信息流。
一般價值鏈模型只是為一個組織或組織的分支構造價值鏈的起點，在分清各部分的活動和聯繫之後，每部分的成本和價值就可以被確定，價值鏈的整體效率也可以被確定，從而可以對各環節的不足加以改善，更好地改善產品質量、客戶服務和價格競爭力。供應鏈的產品通過一定渠道的價值鏈到達買方手中，最終將成為買方價值鏈的一部分。獲取和保持競爭優勢不僅取決於價值鏈的理解，而且取決於對企業如何適合某個價值系統的理解，協調一致的價值鏈，將支持企業在相關產業的競爭中獲取競爭優勢。
構成企業的值鏈活動可分為九類：基本活動——內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務；輔助活動——採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。上述活動都以獨特的方式連線在一起，這就形成了千差萬別的企業價值鏈，並反映為它們所擁有的各自不同的歷史、現狀和面臨的潛在機遇。
價值鏈的各項活動間的聯繫不僅存在於企業價值鏈內部，而且存在於企業與供應商和渠道之間。一個優秀的企業在制定戰略計畫時，不僅要認真考察客戶的需要，不僅要認真考察客戶需要，還應該把供應商的需求納入分析體系之中。簡而言之，價值鏈就是從供應商開始，直到客戶價值實現的一系列價值增殖活動和相應的流程。價值鏈的設計強調對必須完成的工作進行識別，把各種各樣的工作結合起來，密切協作，消除不必要的工作，儘量避免部門間交接，即使當工作經過不同職能部門時也要沒有排隊等候的情況。這無疑需要流程與流程之間的人們保持密切合作的精神，並在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性潛能，提高企業對市場動態變化的回響速度。
2、 供應鏈流程變革的戰略規劃。供應鏈價值鏈得到確認之後，價值鏈中各相關企業的產高層管理者組成一個具有絕對決策權力的協調委員會，共同對供應鏈流程的變革進行戰略規劃，指導供應鏈流程的變革。每一個組織都應在評估環境的基礎上，確立戰略，並通過結構調整來實現戰略計畫，通過對企業所處價值鏈的分析，確立企業的核心競爭力，調整企業的邊界，變革企業的業務流程，更好地為客戶服務。
戰略規劃就是對那些影響組織任務能否實現、卻不在組織控制能力之內的那些因素進行分析並帛定中長期對策計畫的活動。通常，戰略規劃在充分考慮組織核心競爭能力、可用資源、市場機會的基礎上，將組織使命與外部因素結合起來，認清組織當前所在的位置，綜合分析各種有利於和有礙於實現目標的社會、政治、文化、經濟、技術等因素的可能性變化及其影響力。
制定戰略規劃有四個好處：在充滿不確定性的世界裡找到穩定可靠的感覺；準確地估價技術等多項環境因素的變化趨勢；認清限制與機會；從而能找到培養、建立和確保競爭優勢方向。對企業組織而言，制定戰略規劃有助於明確且統一什業的發展方向，認清影響企業務重點，降低經營風險，提高企業適應性，改進資源使用效率，減少浪費，減少障礙。戰略規劃的內容有闡述組織使命、遠景與組織的價值觀，描述客戶群與客戶需要，主要產品與服務，優勢、劣勢、機會與威協分析，核心競爭力，組織發展階段假設，組織的階段性目標，關鍵技術，人力資源開發等。
供應鏈流程變革的文化變革。供應鏈文化是供應鏈企業在各種活動和結果中，努力貫徹並實際體現出來的供應鏈企業的共有價值觀、企業家經營管文化、職工素質與娛樂文化、企來的社會責任文化和企業家參與巨觀決策文化。供應鏈文化的建水不是一朝一夕能夠完成的，需要供應鏈企業不斷進教育、培訓、獎勵、懲罰等，逐漸形成供應鏈企業的獨特文化。
供應鏈文化具有導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能和輻射功能。一個組織不只是一系列產品和服務的組合，它同時也是人文團體，像其他社會團體樣，它培育了特殊的“供應鏈文化”。無論是過去還是現在，每個組織都有自己的語言、自己的歷史形態以及自己的英雄和敗類。這一連串豐富的內容結合在一起，不斷向新老成員證實和灌輸組織的形象特徵和行為規範，以各種各種正式或非正式的方式，告訴組織成員什麼該做、什麼不該做。
由於傳統企業所處境的主要持征是在過去的二百年間或多或少地需求逐漸大於供給。這個特點導致傳統供應鏈文化中充滿了互相推諉，逃避責任，互相嫉妒，惡性競爭，得過且過，無所作為。過去供應鏈文化的中心是：以服務與勤奮換取工作保障，或用工作保障來換取從與勤奮。但是，隨著科學技術的發展，歷史性的連鎖反應正在發生，巨大的商業環境變化驅使供應鏈文化的深刻改變，而最終的結果是打破交易。當客戶首次在定場景中亮相，供應鏈文化就得有所調整。客戶們對供應鏈企業的管理結構、戰略計畫和財務結構不感興趣，他們只關心一件事——結果，即供應鏈企業創造的價值。以客戶為中心驅使人們強調結果從而塑造一種支持這一傳輸方向的供應鏈文化,不能集中管理人們智慧的決策體系,是無法滿足客戶千變萬化、瞬息萬變的需求的。在新的企業體制下，經理不再是雇員命運的主宰，而客戶卻是。公司不會自行倒閉或裁員，而客戶卻能以自己所為和不為導致這種結果。同時，新的體制為失去控制權力的經理和員工提供了自由發展的舞台。必須巧幹，目標適度，隨機應變，以滿足客戶的需要，員工對客戶的忠誠有時甚至高於對企業的忠誠。
3、 供應鏈流程變革的組織變革。供應鏈流程運行中的組織模式是一種全新模式，與傳統的企業組織模式具有本質的區別，供應鏈流程運行中的組織是許多獨立的企業組成虛擬的企業組成虛擬的企業聯盟，共同滿足客戶的需求。
現代企業應該將傳統的金字塔式的企業框架改變為網路式的企業結構，並逐漸培養競爭取勝所需的各種能力，其中包括建立一個共同的氣質；重新吸引員工；消除企業內部界限；不斷學習等。
此外，企業不再把巨大的資源花在創造那些難以預料的、將來並無成功把握的戰略上。相反，企業正在通過創造應變能力而使自己獲得更大的成功。應變能力的重點是每捷、靈活和快速。企業如果不具備了解未來的能力，就不可能快速靈活而機智地作出改變和調整。能夠比對手更快地改變程式、定價、品牌、產品和服務，就預示著成功。傳統企業為了保持競爭的優勢，制定了詳細的戰略規劃，並設立相應的組織模式，配備相應的資源，製造許多市場進入障礙，防止競爭對手輕易進入。但是，隨著科學技術的發展，這些策略已經過時了，變革成為企業永恆的話題。
4、 供應鏈流程變革的供應鏈管理變革。供應鏈管理是對整條供應鏈進行計畫、協調、操作、控制和最佳化的各類活動，其目標是要將客戶所需的正確的產品，在正確的時間，以正確的產品，在正確的時間，以正確的數量、正確的質量和正確的狀態，送到正確的地點，並使這些活動的總成本最小。也可以說，供應鏈是由各種實體構成的網路，網路上流動著物流、資金流和信息流，這些實體包括一些子公司、製造廠、倉庫、外部供應商、運輸公司、配送中心、零售商和用戶，一個完整的供應鏈開始於原材料的供應商，止於最終用戶。傳統企業管理模式和供應鏈管理模式的區別可以表述如下表：
供應鏈管理是一種合作企業間的協調問題。供應鏈企業要認識到這一點，並在組織結構上進行重新設計，使之能夠適應供應鏈管理的運作要求。通過調整組織的戰略，改革企業的經營思想，實現集成化供應鏈管理。實現集成化供應鏈管理的內容包括基礎建設；職能集成；內部供應鏈集成；外部供應鏈集成；集成化供應鏈動態聯盟等。
在完成以上幾個主要階段的變革以後，供應鏈流程變革就基本完成了，它構成了一個新型的企業結構。但供應鏈流程變革就像永無止境的旅程，企業還需要學會各種技能以便應付旅途中可能出現的各種情況。
