供應商整合是指充分利用供應資源，促進供應商在質量、成本、服務和創新等方面持續改進，協調發展供應商的管理措施。
基本介紹
- 中文名：供應商整合
- 外文名：Supplier integration
- 釋義：充分利用供應資源促進供應商改進
- 領域：金融經濟
障礙,策略,途徑,流程,
障礙
整合供應商是供應鏈管理的重要內容，通過整合供應商，有利於企業降低採購和物流成本，促進企業技術進步，提升核心競爭力。但是，由於企業在供應鏈中處於不同地位、市場供需狀況的不同，整合供應商會遇到各種障礙，需要企業加以克服，整合供應商的障礙主要有以下幾個方面：
整合供應商的外部障礙
1．商務限制
(1)供應商壟斷市場；
(2)供應商市場有限；
(3)產品技術、環保受法律條款限制；
(4)與供應商關係緊張；
(5)專利產品；
(6)限制最低採購量；
(7)地點太遠。
2．技術限制
(1)技術壟斷；
(2)產品壽命太短；
(3)缺乏技術標準；
(4)質量不合適；
(5)供應商能力不夠。
排除整合供應商外部障礙的途徑，就是加強供應商開發，不斷最佳化採購渠道；與供應商建立長期合作夥伴關係；通過培養供應商或自行開發來應對壟斷供應商，確保企業可持續發展。
整合供應商的內部障礙
1．內部商務限制
(1)集團公司內部採購；
(2)使用部門指定供應商；
(3)公司內多個部門都與供應商接觸；
(4)內部交流不夠；
(5)需求計畫變化頻繁；
(6)採購部門權力不足；
(7)價格指定；
(8)採購區域指定；
(9)過於考慮工業安全性；
(10)採購數量太少；
(11)需求周期太短；
(12)平時供應商資料積累不夠；
(13)供應商開發力度不夠。
2．內部技術限制
(1)技術規範過於苛刻；
(2)質量標準過高；
(3)沒有進行價值分析；
(4)認可新的供應商困難；
(5)新產品缺乏標準；
(6)技術部門指定生產廠家。
排除整合供應商內部障礙的途徑，就是加強採購與其他部門的溝通和協作，建立採購前期參與產品開發的機制，在採購前應加強對產品需求、技術與檢測標準的分析並達成共識；應規範採購、請購行為，杜絕採購過程中的舞弊行為，只有這樣，採購部門與供應商打交道時才不會處於被動地位，在合作中才會為企業爭得利益。
策略
(一)從採購管理向供應商管理轉變
供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，而供應商管理是實現供應鏈管理的上述思想的一個重要步驟。例如，參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程中去，這種同步化和集成化的運營是供應商管理的重要模式。
從供應商的角度來說，如果缺乏和採購方的合作，庫存、交貨批量就會比較大，而且在質量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立合作式採購策略，把採購方的生產思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯繫與合作。
在開放性的動態信息互動下，面對市場需求的變化，供應商能夠作出快速反應,提高了供應商的應變能力。對採購方來說，通過和供應商建立合作關係，實施協同採購，管理水平得到提高，製造過程與產品質量得到有效控制，降低成本，增加製造的精益性。
(二)建立信息交流與共享機制
信息交流有助於減少投機行為，有助於促進重要生產信息的自由流動。為加強與供應商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
1．和供應商經常進行有關成本、作業計畫、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。
2．實施並行工程，在產品設計階段讓供應商參與進來。這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把自己的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
3．建立聯合的任務小組，解決共同關心的問題。與供應商建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
4．經常與供應商互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
5．使用電子數據交換(EDI)和網際網路技術進行快速的數據傳輸。
(三)建立供應商的激勵機制
要保持長期的“雙贏”關係，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制就不可能維持良好的供應關係。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則，如給予供應商價格折扣和柔性契約以及採用贈送股權等，使供應商和製造商分享成功。
(四)實現供應商評價方法和手段合理化
要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。對供應商的評價要抓住關鍵績效指標或問題，比如交貨質量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準時率是否提高等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，並採取相應的措施予以改進。
(五)實行企業與供應商一體化管理
企業與供應商一體化是指企業在與供應商共享庫存、需求等方面的信息的基礎上，根據供應情況實時調整自己的計畫和執行交付的過程。同時，供應商也根據企業實時的庫存、計畫等信息實時調整自己的計畫，從而在不犧牲服務水平的基礎上降低庫存。
在整個供應鏈的供應網路之中，有很多不能夠精確確定的因素，如採購提前期、供應商的生產能力等情況。如果企業不能夠及時了解這些情況，會影響整個供應鏈的供需關係，導致不能按時滿足客戶的需求。而實時協同就可以使雙方快速溝通，進而發現和解決問題。
企業則可以充分利用基於網際網路上的ERP企業管理軟體進行採購的協同。一般而言，供應商協同戰略主要有以下幾種形式：
1．預測協同。企業把對最終產品的中長期預測和期望的客戶服務水平傳達給相關供應鏈上的供應商，供應商根據自己的能力將自己所能做的承諾反映給企業，使企業採購組織能夠對自己供應鏈上的企業有一個非常清晰的了解。
2．庫存信息協同。企業將自己部分物料的庫存情況和供應商形成共享，使得供應商對其上游企業有很好的可視性，提高交貨的準確度和速度。
3．採購計畫協同。企業將自己近期的採購計畫定期下達給供應鏈上的上游供應商，供應商可以根據該採購計畫進行自己生產計畫的安排和備貨，從而提高交貨的速度。
4．採購訂單的執行協同。企業通過網際網路下達採購訂單給供應商，供應商將採購訂單的執行情況及時轉達，使企業對採購訂單的執行情況有明確的了解，以便及時作出調整。
5．產品設計協同。客戶或企業內部研發部門設計個性化產品時，將新產品的零部件及時與供應鏈上的供應商共享，供應商也可以爭取在第一時間進行產品研發。
(六)實行準時制採購
在傳統的採購模式中，採購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而採購。採購部門並不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此採購過程缺乏主動性，採購部門制訂的採購計畫很難適應製造需求的變化。
在供應鏈管理模式下，採購活動追求的“零庫存”是以訂單驅動方式進行的，製造訂單的產生是在客戶需求訂單的驅動下產生的，然後製造訂單驅動採購訂單、採購訂單再驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時回響客戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。準時制採購的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。
1．訂單驅動的採購方式的特點
(1)與供應商建立戰略合作夥伴關係，簽訂合作框架協定，使交易的手續大大簡化。
(4)為訂單採購而非為庫存採購，大大降低庫存風險，提升企業對市場需求快速反應的能力。
2．實施準時化採購的關鍵影響因素
(1)創建準時化採購團隊。世界一流企業的專業採購人員有三個責任：尋找貨源、商定價格、發展與供應商的協作關係並不斷改進。因此專業化的高素質採購隊伍對實施準時化採購至關重要。為此，企業應成立兩個團隊，一個是專門處理供應商事務的團隊，該團隊的任務是認定和評估供應商的信譽、能力，或與供應商談判簽訂準時化訂貨契約，向供應商發放免檢簽證等，同時要負責供應商的培訓與教育；另一個是專門從事消除採購過程中浪費的團隊。團隊的人員應對準時化採購的方法有充分的了解和認識，在必要時要對其進行培訓以便掌握。如果這些人員本身對準時化採購的認識和了解都不徹底，就不可能指望供應商的合作了。
(3)選擇最佳的供應商，並對供應商進行有效的管理是準時化採購成功的基石。確保準時化採購策略有計畫、有步驟地實施企業要制定採購策略，改進當前的採購方式，著手減少供應商的數量、正確評價供應商、向供應商發放簽證。在這個過程中，企業採購部門應與供應商一起商定準時化採購的目標和有關措施，保持經常性的信息溝通。
(4)進行試點工作。企業可以先從某種產品或某條生產線試點開始，進行零部件或原材料的準時化供應試點。在試點過程中，取得各個部門的支持是很重要的，特別是生產部門的支持。試點之後要及時進行經驗總結，為正式實施準時化採購打下基礎。
(5)搞好供應商的培訓，確定共同目標。準時化採購是供需雙方共同的業務活動，單靠採購部門的努力是不夠的，還需要供應商的配合。只有供應商也對準時化採購的策略和運作方法有了認識和理解，才能獲得它們的支持和配合，因此需要對供應商進行教育培訓。通過培訓，雙方可以取得一致的目標，相互之間就能夠很好地協調，做好採購的準時化工作。可以說，供應商與企業的緊密合作是準時化採購成功的鑰匙。
(6)卓有成效的採購過程質量控制。採購過程質量控制是準時化採購成功的保證，準時化採購和傳統的採購方式的不同之處在於買方需要對採購產品進行比較多的檢驗手續。要做到這一點，需要供應商做到提供100%的合格產品。當供應商達到這一要求時，即發給其免檢證書。
(7)實現配合準時化生產的交貨方式。準時化採購的最終目標是實現企業的生產準時化，為此，要實現從預測的交貨方式向準時化適時交貨方式轉變。
(七)與供應商建立供應鏈戰略聯盟
供應鏈戰略聯盟是企業為共同利益所形成的聯合體，它的出發點是利用各方協作能實現任何單獨一方無法實現的目標。世界著名的第一大零售商沃爾瑪(WAL—MART)在建立供應鏈戰略聯盟方面做得極為出色。沃爾瑪年增長率高達25%，很大程度上要歸功於它同5000多家供應商建立了夥伴關係，依靠先進的電子數據交換系統同供應商協調工作。該系統使供應商能以戰略性長期合作的模式同沃爾瑪一道工作，降低它們的生產和物流成本，並且又將節省成本獲得的收益傳遞給沃爾瑪，給沃爾瑪最優惠的價格。這就真正做到了雙方收益共享，沃爾瑪也在此基礎之上提出了著名的“天天平價”的口號。供應鏈戰略聯盟與普通的企業間關係的區別如表所示。
比較項目 | 普通的企業間關係 | |
買方與賣方的關係 | 買賣關係 | 夥伴關係 |
合作期限訂貨數量 | 短 | 長 |
供貨周期 | 長 | 短 |
供貨方式 | 大批量送貨 | JIT配送或寄售 |
質量保證 | 需要檢驗 | 免檢 |
訂貨方式 | 電子數據交換EDI | |
交流頻次 | 零星 | 連續 |
產品設計過程 | 先設計，再採購 | 共同參與，同步採購 |
生產數量 | 大批量 | 多品種、小批量 |
成本 | 考慮降低自身成本 | 考慮降低雙方成本 |
風險 | 轉嫁風險 | 風險共擔 |
途徑
(一)供應商數量整合
供應商數量整合即減少供應商數量。通過集中採購，減少供應商數量，同供應商建立合作夥伴關係，有利於降低成本，更好地利用供應商資源。減少供應商數量的措施包括：
1．推進產品標準化
2．實行集中統一採購
4．採購外包
採購外包就是對品種多、採購批量小的零星物料集中打包委託第三方代理採購，或指定產品品牌、採購渠道，委託供應商代理採購的採購方式。通過化零為整的採購方式，有利於降低採購成本和採購風險。隨著服務業的不斷發展，企業採購外包將成為一種趨勢。
(二)供應商資源整合
供應商資源整合就是採購方充分利用供應商技術、成本和條件等優勢，降低採購或物流成本，提升核心競爭力的採購策略。主要包括以下內容：
1．供應商早期介入產品開發，縮短產品開發周期。
2．利用供應商的技術優勢解決質量、成本、服務問題。
3．使供方從單純確保交貨質量向產品質量與服務保障轉化。
5．供應商從單純供貨向提供全方位的物流服務轉化供應商的不同供貨方式直接影響到採購方的物流成本和庫存水平，採購方應通過加強供應商管理，促使其提高物流服務水平。不同供貨方式對買賣雙方利益的影響如下表所示。
供貨方式 | 適用情況 | 對採購方利益的影響 | 對供應商利益的影響 |
定時、定量供貨 | 遠距供貨 | 庫存風險大 | 批量大、成本低 |
準時供貨(JIT) | 近距供貨 | 庫存低、適應性強 | 運輸成本高 |
遠距供貨 | 資金占用少，占用倉庫空間大 | 降低運輸成本、合作關係緊密 | |
直送工位 | 體大、笨重、易碎物料 | 資金占用少，占用倉庫空間小，質量風險大 | 運輸成本高、質量要求高 |
模組供貨 | 相關性強的物料 | 採購業務效率高，便於供應商管理 | |
採用標準工位器具供貨 | 定型、常用、量大的物料 | 便於計數、減少重複勞動、提高效率 | 降低包裝成本、提高服務水平 |
免檢供貨 | 質量優秀的供應商 | 縮短供貨周期 | 產品質量、檢測要求高 |
流程
我們經常會發現這樣一種悖論，很多公司通常依賴某一個壟斷供應商為其提供關鍵物料，卻同時與眾多提供標準物料項目供應商保持採購關係。此時，採購方必須採取行動以扭轉這種局勢。過多提供非關鍵物料的供應商占用了資源，分散了關注真正重要問題的注意力，最終甚至無法給出好的價格。因此，供應商整合最重要的就是淘汰小供應商而轉向較大型或具有戰略意義的供應商，通過規模經濟來獲得成本降低。同時，系統中需要維護的供應商數據與契約減少，也帶來了部分成本降低。供應商整合流程包括以下基礎採購工具：
1．收集至少80%採購量的相關數據(誰向哪些供應商採購了什麼)。
2．充分利用現有供應商與新供應商的競爭。
3．與有興趣的、合格而且具有競爭力的供應商進行談判。
4．根據切實有力的評判標準來選擇未來的優先供應商。
5．有連貫性的逐漸轉向與上述優選供應商合作。
上述措施的成功取決於對接受新供應商的開放程度以及放棄原有習慣做法的意願(例如，原先受青睞的供應商保持較高知名度，處理的事情少，收費卻很高)。
