基本介紹
定義,目的和意義,職能,組織模式,構建過程,組織結構,運作架構,面臨挑戰,
定義
人力資源共享服務中心（HRSSC）是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動契約管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、諮詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心。該中心為集團所有的業務單元提供人力資源管理服務，業務單元為其支付服務費用。通過人力資源的共享服務中心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務業務單元。而企業集團的人力資源部門則專注於戰略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現戰略轉型。
目的和意義
構建人力資源共享服務中心的目的是為了整合專業資源、降低運營成本、提高運作效率和提供優質服務。
1、集中服務、降低成本。企業集團創建人力資源共享服務中心後，集團內所有業務單元的人事行政工作集中起來統一由共享中心來完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業務單元是服務與支持關係，依據業務單元的需要，提供服務，集中服務有利於資源的集中利用形成規模效應，達到從規模中實現效益的同時降低成本。
2、服務專業化和標準化。共享服務中心通過集中服務，建立統一的服務標準和流程，通過專業分工，打造專業化的隊伍來提供專業服務，減少和避免以前分散在各業務單元中的因人力資源工作標準不統一造成的不公平性和執行標準不一致造成的偏差。從而提高人力資源政策執行的公平性，提高員工滿意度。
建立人力資源共享服務中心後，業務單元可以更加專注於核心業務的開展，提高業務單元的運營效率，從而使其更加專業化，更具有競爭力。同時人力資源共享服務中心在與業務單元服務的過程中，增進與業務單元的合作夥伴關係。
職能
人力資源共享服務中心一般具有三個方面的職能，集中的人事行政服務、人力資源專業諮詢服務、人力資源業務夥伴。
1.集中的人事行政服務。共享服務中心的主要職能是提供集中服務，因此共享中心要建立專業化的人事服務隊伍，制定專業的服務流程和服務標準，來滿足內部客戶的需求。這些人事行政服務主要包括人員招聘、薪資核算、福利發放、社會保險繳納、勞動契約管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業培訓、員工溝通、投訴建議處理等。因此企業集團的人事共享中心要設立相關的專業部門開展專業活動如招聘部，專門負責招聘，類似於內部獵頭；薪酬福利部，負責薪酬的核算與發放，社會保險的繳納、異動、勞保福利的發放等。培訓中心，負責新員工培訓，員工技能培訓，管理人員培訓等。員工關係部，負責員工勞動關係管理、勞動契約管理（契約簽訂，變更、勞動爭議處理）、員工檔案管理、員工投訴，員工建議管理。人事信息中心，基於管理信息系統專門建立人事信息，生成各種管理報表供管理決策使用。
3.業務夥伴。主要是共享中心的人員主動跟進業務部門的發展需要，進行調研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方案，調整人事政策或者與諮詢服務部門的專家一同提出解決方案，由人事行政服務中心來執行。
人力資源共享服務中心中“業務夥伴”職能是“市場部”了解客戶的需求，掌握客戶的需要，應該具有前瞻性，要了解業務，與業務單元保持良好的溝通，及時把業務單元的需求傳遞。“諮詢服務”是智囊機構，為業務單元提供專業諮詢服務，幫助業務單元完善管理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理政策、企業文化的落地。“人事行政服務”是執行機構，負責對政策、制度的落實，以執行和服務為主。
組織模式
根據企業集團的規模、業務的形態、產業的分布狀況來決定共享服務中心的組織構建，如果企業集團的業務單元集中在同一個地區，則建立集團統一集中的共享服務中心即可，如果業務遍布全國甚至全球，就可以按照區域建立分區域的人力資源共享中心，區域人力資源共享中心負責區域內的人力資源服務。跨國公司大都按照區域建立了人力資源共享中心。如果產業眾多，且無關多元化，則考慮按照產業建立人力資源共享中心，使服務更加專業化和具有針對性。
構建過程
構建人力資源共享服務中心一般必須經過下面幾個步驟：
2、設計和構建共享服務模式階段。這個階段是項目實施的核心階段包括選擇共享服務的內容、範圍、服務的對象，費用收取的結算方式。共享中心的選址、服務內容的流程、共享技術的確定等。
3、實施階段。實施階段的重點是按照設計的共享服務模式，進行組織建設、人員選定，運營規則的制定，相關服務的渠道的貫通等。
4、運營階段。運營階段的關鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務水平、保證財務指標的實現。
5、提高和改善階段。通過運營，發現問題及時改進，不斷完善體系，改善流程提高運營質量和財務指標。
組織結構
人力資源管理是組織戰略的貢獻者,它的運作目的是提高企業的績效,擴展人力資本,保證人力資源管理的成本有效性。為了更好地節約人力成本,更有效地進行信息共享,提高人力資源管理的運作效率,越來越多的跨國大公司開始實施人力資源共享服務中心,這也是與“One Corporation”的組織戰略相匹配的人力資源管理戰略。
按用戶導向來分,主要有兩種人力資源共享服務中心:一種是一個大型組織建立的共享服務中心,它不僅向自己的組織提供HR服務,還向外部客戶組織提供外包服務,這樣的組織有英國的BAE System。第二種人力資源共享服務中心是大型跨國組織通過集中化的創新內部市場系統來重新建構其HR服務的提供方式,只向內部提供HR服務。這些公司包括SAP、IBM、HP、飛利浦、西門子、福特、寶潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和殼牌等。筆者主要研究第二種HR共享服務。
隨著公司貿易範圍的不斷擴大,諸多跨國公司開始使用扁平化的組織結構圖,共享服務則是一種新的資源組織方式,企業可以通過共享服務形成網路型分散式結構,可在地域上由大到小地進行劃分。以一個跨國公司的HR部門為例,其全球HRSSC部門組織結構圖如圖1所示。
圖1:全球HRSSC組織結構圖
跨國企業實施人力資源共享服務中心按地域可作如下劃分:①全球中心;②區域中心;③國家中心。出於降低成本和提高服務質量的內部驅動,人力資源共享服務的實施已經跨越了諸多不同性質的行業,並且被普遍認為是大型跨國公司人力資源管理的主要模式。
運作架構
人力資源部門作為一個共享服務部門,其職責是對內部其他部門提供低成本、規模化、標準化和專業化的HR服務。HRSSC的運作如同經營一個公司,因為HRSSC在公司內是一個獨立的運營體。HR部門已經不僅僅是傳統的成本中心,即使它不產生利潤,但至少應做到收支平衡,也有的HRSSC用收益和損失來評估運營的財務結果,這為公司節省了許多財務成本。這一管理模式在公司的內部運作引入市場機制,並採用政策條例來管理公司其他部門在HR方面的需求,所提供的服務更有章可循、更專業。它與其他部門是平等的業務關係,HRSSC要對自己提供的服務承擔責任,其他業務部門有權選擇外部外包,即HRSSC與外部外包商是競爭關係,這區別於傳統的只作為管理職能部門存在的HR部門。
由於各大型公司在一個區域或國家內有不同的分支機構、不同的業務部門,於是在共享服務中心之下,要求有相應的HR的業務夥伴來做HR共享服務中心與業務部門的協調工作,這樣相對應的又有以下HR運作管理的結構(以某跨國軟體公司為例),如圖2所示。
圖2 HRSSC的人力資源管理結構
從組織結構模式上看,過去傳統意義上的人力資源管理模式一般會按職能劃分,例如招聘、學習發展、薪資福利和員工關係等。而HRSSC的管理模式主要由人力資源服務中心(human resource servi cescenter,HRSC)、專家中心(center of excellence,HRCE)和人力資源業務夥伴(human resource business partner,HRBP)這3部分構成。
(1)HRSC是在一個區域或國家的HR共享服務中心,它為不同地方(北京、上海、大連等)或不同的業務部門(研發、售前、售後服務等)提供統一的人力資源管理服務的業務群。這一塊主要提供3個服務內容:①負責全國或區域的崗位招聘;②實施統一整體的薪酬福利計算及執行,部分員工崗位的安置工作;③進行員工發展培訓。這部分工作與傳統的HR工作內容相似,但把它們更集中化操作來達到規模效應,改變了以往分布不均勻,各地系統重疊且不統一的狀況,使得在業務量不斷增加的情況下人員減少或者不增加,進而節約人力物力,達到降低成本和提高工作效率的目的。
(2)HRCE是集中公司內在員工安置、員工發展、薪酬、組織績效、通信、組織設計、員工關係和組織關係等方面的專家或小組到一起,以便讓業務部門充分利用這些資源來解決業務問題。其工作內容是變革服務,這部分工作不是常規的行政性的HR工作,而是為公司變革服務的,主要包括幫助實施公司戰略,創造新的企業文化,以及完成業務目標等HR服務。也有的公司把專家中心單獨分出來,如Philips公司,但這都是概念上的劃分,其組成成員及服務於公司變革的服務內容都是一樣的。
(3)HRBP要求工作人員對HR工作有綜合知識,主要負責本地或本部門的HR工作,把實踐工作與業務目標結合,把多樣的HR工作主動聯繫到業務焦點,並診斷其組織能力,建立具有競爭力的組織。其工作內容主要分為如下3個部分:①主動跟進業務部門發展需要,進行調研、了解部門員工的需求;②針對問題,制定合理化解決方案,包括制定公司政策、與業務部門的合作機制等;③把方案提交HRCE,就專門問題與HRCE合作解決,最後由HRSC來執行。這就要求HR的工作要具有前瞻性。
HRBP的財務運作一般屬於當地或者其所服務的業務部門,HRSC的財務運作是獨立的,流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾指出HR的職能包括戰略夥伴、變革代理、員工夥伴和行政專家這4種角色,這樣在創造和產生價值時才能更有競爭力。HRSSC這一新的管理模式更集中更充分地體現了HR的這4種角色。HRSC部門的管理幫助組織在HR工作上提高效率,體現了其行政專家的角色;HRCE幫助公司成功實施戰略計畫並實施組織變革和文化上的改變,體現了HR戰略夥伴和變革代理的角色;HRBP最大化員工責任和能力,對員工的變化予以及時反饋,體現了HR作為員工夥伴的角色。
面臨挑戰
人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，在國外發達企業里已經得到成熟的套用，但在國內的企業實施它，還面臨著不少挑戰，主要有觀念轉變的挑戰、管理基礎配套的挑戰、信息技術支持的挑戰以及勞動政策法規方面的限制。
1、觀念的轉變的挑戰。習慣於金字塔式傳統管理的人力資源管理，面對集中的共享服務，由管理者轉向服務和支持者，這需要管理層的觀念做大的轉變。同時在實施了共享服務後如何實施集團統一的管理，這需要以新的觀念和意識來推動組織變革，適應變革。
2、管理基礎配套的挑戰。實施集中共享服務的前提是管理流程的梳理，流程再造。管理基礎的提升、管理的標準化和程式化。因此在實施共享服務中心構建之前必須對組織的各種人力資源管理流程進行重新梳理和變革，只有這樣才能保證共享中心的順暢運行。
3、信息技術支持。實施人力資源共享服務，信息技術是基礎。因此企業要在組織變革，流程再造的基礎上引進管理信息系統，實施ERP，基於ERP的共享服務如虎添翼。只有套用信息技術才能實現數據集成，提高共享服務的效率，使跨地域的遠程服務與支持成為可能。
4、勞動政策方面的限制和障礙。目前我國的勞動契約管理、社會保險管理由於受政策的限制，尚屬屬地管理。因此在集中共享服務上還受到限制，無法實現跨地域的集中管理服務。
總之，構建人力資源共享服務體系是一次組織變革和管理的突破，它受到各方面的限制也面臨著挑戰，因此企業要循序漸進，不可一蹴而就。
