DDI（智睿諮詢有限公司）公司介紹
成立於美國的DDI (Development Dimensions International )是全球領先的人力資源諮詢公司。目前，在全球26個國家的78家辦事處擁有1200多名顧問和執行支持人員。憑藉對地方文化和商業運作的精確詮釋，DDI為企業提供企業本土市場發展策略的傳承管理和領導團隊發展方案，幫助企業改善客戶服務、減少員工離職、提升生產效率、提高投資回報率，實現競爭優勢。自1970年成立以來，DDI已經在全世界發掘和發展了超過2000萬名主管和領導人才。每天，平均有10000人通過DDI的選才系統得到聘用或升職。
1970年，兩位心理學博士William C. Byham博士和Douglas W. Bray博士在美國創建了Development Dimensions International （DDI）測評中心。中心初創的目的就在於為企業的員工招募、員工晉升和雇員管理髮展各方面提供行為測評數據。三十多年以來，DDI一直專注於兩個領域的研究：設計和實施人才遴選系統；發掘和發展能構建高績效工作團隊的領導人才，在眾多從事人力資源管理諮詢的企業中，形成了自己的特色。
企業特色
DDI產品研發的優勢體現在產品的專業化程度上。
能力（ Competence ）
通常，諮詢公司在明確了某一職位所需的能力標準後，需要對這一能力做出定義。一般而言，多數諮詢公司會從個性特徵、動機、價值觀等層面來界定能力標準。而DDI則不然，DDI從行為層面對能力標準進行定義。通過行為而不是個性、價值觀等抽象概念來定義各項素質，可以更好地做到可觀察、易衡量。
DDI從心理學視角、運用行為心理學的技術和方法論來進行人員選拔和培訓研究。行為性定義是管理心理學，或稱組織行為學研究人類行為的一個特點，這也是心理學技術對現代人力資源管理的貢獻之一。多年來，DDI美國研發中心的專家和顧問從基礎性研發開始，在能力標準的研究方面形成了大量的積累。對不同行業、地域、文化、企業規模、職位等等細分職位建立了素質模型和能力標準庫。為DDI在世界各地的研究和套用工作提供了豐富的資源。
人才評鑑（Assessment）
不同背景的諮詢公司在人才選拔中的關注點有所不同，如關注流程的諮詢公司會在分析中更多地使用流程、表格來說明管理人員所需要的各項素質，進而通過評審人員打分來評定在崗人員是否符合崗位要求。由於缺乏行為性的能力標準，僅憑評審人員的打分又具有較強的主觀性，因此，這種評價方式具有不穩定性，即不具有較高的信度。
DDI在清晰界定各職位的關鍵能力/素質模型後，運用多種人才遴選工具和方法進行人員的評鑑工作。針對管理層人員的評估，除使用性格測驗等測量工具外，還結合360度反饋、行為觀察、實境模擬評鑑中心等技術。各種技術的實施，從行為、性格、周圍人反饋等多角度對崗位所要求的勝任素質，即能力標準做出評估。使人才遴選工作更加客觀，評價結果更接近於真實的情況。
發展（Development）
三十年前，DDI創新地將評鑑中心引入了商業世界，在此基礎上創立了領導力加速中心的模式，並一直致力於對該方法進行系統深入的研究。目前該方法已被套用到成千上萬的職場人員身上。通過有效地診斷參加工作能力的長處和不足，它確實有效地提高了人才遴選和發展決策的準確性。
"DDI積極參與我們的業務。他們不僅盡力了解我們所從事的工作，並且始終努力滿足我們的需求。建立業務合作關係他們得心應手。"CompUSA公司技術培訓高級總監湯姆斯。拉貝地在與DDI合作後如是稱讚。
人才成就專業談到DDI大中華區未來幾年的戰略規劃，Louis認為，目前中國管理諮詢市場潛量巨大，諮詢公司間不需要進入殘酷競爭的廝殺局面，所以當前中國管理諮詢行業的競爭不是技術和市場的競爭，而是自身團隊的發展。目前DDI大中華區的主要任務在於組建並擴大成熟的專業團隊。
美國知名液壓系統製造與服務商伊頓公司流體動力集團員工關係經理費朗斯。蘇利文在與DDI接觸之後發出這樣的感慨："在DDI，各級員工都為公司自豪，都以工作為榮！DDI的自信，反映在每個電話、每封電子郵件與每一次對話中。他們具有真正的'我行、我能'態度，即便在電話交流中，你也可以切實地感受到這一點。"如何打造一支具有孜孜不倦的研發態度、嚴謹的工作習慣、追求專業的職業精神的團隊，DDI大中華區董事總經理Louis向我們介紹了三點經驗：
第一，選人。人才是管理諮詢公司最重要的資產，選對人就意味著工作成功了大半。
目前，在中國，國內外管理諮詢公司的平均人才流失率超過25%，這給行業帶來了不穩定的因素，很多諮詢公司因為顧問的流失而衰敗。2003年進入上海，DDI幾年來全大中華區（包括香港、台灣、上海、北京）人員流失率僅6%.如何做到這么低的人員流失率，Louis認為選擇合適的人進入合適的崗位，做好"人——文化——職位"的匹配是成功的第一步。而DDI選對人的秘訣就在於：使用DDI自己公司的產品和流程來選人。 每個要進入DDI，甚至在DDI內部進行職位變動的人，都要經歷測評、行為面試、實境模擬等一系列崗位所要求的人才遴選流程。只有符合崗位要求和文化要求的人才能夠承擔起崗位職責。
第二，薪酬激勵。通過定期購買權威市場薪酬數據，DDI為員工制定了不低於市場水平的薪酬標準。此外，適合於行業特點的靈活的薪酬制度也是留人的秘訣。對於有能力並做出相應貢獻的人員所提出的加薪要求，公司會充分考慮並酌情提薪。
第三，敬業度（Engagement）。培養員工的敬業精神。Louis指出，敬業不是簡單地指員工"愛崗敬業"，它具有更為廣泛的含義。首先要給員工設定清晰的目標，明確告訴員工要達成什麼樣的結果；其次要關心員工的成長，包括為員工提供各種歷練的機會，注重與員工的交流，幫助員工進行職業生涯規劃，對員工進行專業、人際技能等方面的培養，為員工提供較多的上升空間；最後還要為員工提供關懷、尊重和支持的人文環境。
第四，加強領導團隊的建設。領導團隊對一個企業來說，其重要性不言而喻。由於國內人員評鑑和領導力發展工作起步較晚，因此相應的人才儲備也很少，高端人才更加缺乏。因此DDI中國團隊非常關注領導人才及後備人員的培養。對於領導團隊，DDI中國有兩個原則：寧缺毋濫；以身作則。"寧缺毋濫"是指只有具備領導崗位能力的人才能擔當相應的崗位職責。"以身作則"是指領導者身體力行，按照公司的選拔制度、培訓課程中的要求來實踐自己的行為。Louis向我們講述了DDI的兩個工作情景，一個部門經理在思考問題時有皺眉頭的習慣，和下屬溝通時，因為思索問題也習慣於皺眉頭，Louis看到後，對他說："溝通中皺眉頭，會讓對方感到不舒服，不符合溝通原則，這個習慣要改掉".後來這個經理終於改變了皺眉頭的習慣。不僅Louis會這樣要求他的下屬，下屬也會對Louis提出這樣的意見和要求。一次會議後，北京市場部一名員工對Louis說："Louis，你講話太快了，聽起來很費力。"Louis很愉快地接受了她的意見，因為"溝通原則說，當講話語速太快而引起對方的不適感時，會影響溝通效果".在DDI團隊里無處不在實踐著自己的研發成果；在實踐中提升並改進產品，依此循環向客戶們提供卓有成效的人才管理諮詢。
