《人才管理聖經》內容簡人：中國經濟高速發展，企業領導者除要運營外，還要思考如何建立一個基業長青的組織。在國內，越來越多的企業開始重視人才管理。作為企業持續發展的一個重要職能，領導人才發展管理體系已經被眾多企業列入了發展戰略議程，不僅要解決企業短期運營的領導人才短缺問題，更要建立一個可長久培養的領導人才的機制。《人才管理聖經》詳細解釋領導人才發展的基本原理，分析其與行為模式能力技術、評鑑技術和領導行為發展技術的關係，並與組織的六大體系與八種人才決策流程相結合。除此之外，書中還列舉不同流程的範例，詳細解釋不同流程的步驟，從而形成一本詳細的企業人才管理必備工具書。
基本介紹
- 書名：DDI睿智HR書架:人才管理聖經
- 作者：劉偉師 睿奇·威林思
- 出版社：上海遠東出版社
- 頁數：152頁
- 開本：16
- 外文名：DDI's Handbook of Talent Management
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2013年5月1日
- 語種：簡體中文
- 品牌：上海世紀出版股份有限公司
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《人才管理聖經》編輯推薦：你的企業可以開發出新產品，競爭對手也可以。你的企業可以降價，競爭對手也可以。你找到有利可圖的市場，競爭對手會跟進，還會避免你曾犯下的錯誤。但是，複製一個高素質、高敬業度的員工團隊幾乎是不可能的，有效招聘、留任、配置各層級人才，並使其積極參與工作的能力才是企業唯一的競爭優勢。全球華語地區最權威的人才指南！企業高管與HR主管的必備工具書！揭秘發現人才、培養人才、留住人才的重要法則！
作者簡介
作者：劉偉師 （美國）睿奇·威林思
劉偉師，歷任DDI資深顧問、台灣區總經理及大中華區董事總經理。他在人力資源發展、人才管理、人才績效、領導梯隊、人才發展戰略、人才評鑑方面的諮詢與培訓等領域有20年的從業經驗。歷經七屆CNBC和第一財經主辦的“中國最佳商業領袖獎”，並持續擔任訪談官和評審委員，與數十位中國當代最傑出的商界領袖人物會晤並進行深入訪談。
睿奇·威林思，博士，為DDI全球高級副總裁，負責DDI的全球市場戰略與新產品、新服務上市，同時領導DDI的套用行為學研究中心，主導DDI最重要的全球調研項目，支持DDI多年以來在全球人才管理與領導力發展上的領先地位。著作散見於全球四十多種刊物並出版了六本書。
劉偉師，歷任DDI資深顧問、台灣區總經理及大中華區董事總經理。他在人力資源發展、人才管理、人才績效、領導梯隊、人才發展戰略、人才評鑑方面的諮詢與培訓等領域有20年的從業經驗。歷經七屆CNBC和第一財經主辦的“中國最佳商業領袖獎”，並持續擔任訪談官和評審委員，與數十位中國當代最傑出的商界領袖人物會晤並進行深入訪談。
睿奇·威林思，博士，為DDI全球高級副總裁，負責DDI的全球市場戰略與新產品、新服務上市，同時領導DDI的套用行為學研究中心，主導DDI最重要的全球調研項目，支持DDI多年以來在全球人才管理與領導力發展上的領先地位。著作散見於全球四十多種刊物並出版了六本書。
圖書目錄
前言：建立持續的人才優勢
導論：人才管理的過去、現在與將來
人才戰略分析篇
第一章人才數量分析、質量分析及其他
一、人才數量分析
二、人才質量分析
三、人才管理其他議題
第二章排定優先等級，形成戰略方案
一、用六大體系解決人才數量與質量問題
二、排定優先順序的基本原則
人才戰略方案篇
第三章能力評鑑資料與人才管理
一、人事資料與能力評鑑資料
二、人才管理與人力資源管理
第四章人才管理的三大核心技術
一、能力技術
二、評鑑技術
三、發展技術
第五章六大人才管理體系
一、招募選才體系
二、培訓體系
三、領導力發展體系
四、績效管理體系
五、任用體系
六、人才梯隊體系
第六章人才管理體系的八大人才決策
一、八大人才決策
二、招募選才決策
三、任用決策
四、鎖定高潛人才決策
五、關鍵職位候選人發展決策
六、個人發展決策
七、人才盤點與發展進度追蹤決策
八、人才盤點與領導團隊能力對組織的影響分析決策
九、群體發展決策
人才戰略執行篇
第七章人才管理落地的關鍵
一、人才管理落地的關鍵變數
二、人才管理落地的常見實踐
附錄一：人才管理專用名詞解釋
附錄二：人才管理白皮書
有關人才管理：CEO必須要懂的八件事
成功典範（Success ProfileSM）
有效人才管理九種最佳觀點
為員工領導者最佳化領導補給線
後記
導論：人才管理的過去、現在與將來
人才戰略分析篇
第一章人才數量分析、質量分析及其他
一、人才數量分析
二、人才質量分析
三、人才管理其他議題
第二章排定優先等級，形成戰略方案
一、用六大體系解決人才數量與質量問題
二、排定優先順序的基本原則
人才戰略方案篇
第三章能力評鑑資料與人才管理
一、人事資料與能力評鑑資料
二、人才管理與人力資源管理
第四章人才管理的三大核心技術
一、能力技術
二、評鑑技術
三、發展技術
第五章六大人才管理體系
一、招募選才體系
二、培訓體系
三、領導力發展體系
四、績效管理體系
五、任用體系
六、人才梯隊體系
第六章人才管理體系的八大人才決策
一、八大人才決策
二、招募選才決策
三、任用決策
四、鎖定高潛人才決策
五、關鍵職位候選人發展決策
六、個人發展決策
七、人才盤點與發展進度追蹤決策
八、人才盤點與領導團隊能力對組織的影響分析決策
九、群體發展決策
人才戰略執行篇
第七章人才管理落地的關鍵
一、人才管理落地的關鍵變數
二、人才管理落地的常見實踐
附錄一：人才管理專用名詞解釋
附錄二：人才管理白皮書
有關人才管理：CEO必須要懂的八件事
成功典範（Success ProfileSM）
有效人才管理九種最佳觀點
為員工領導者最佳化領導補給線
後記
後記
至此，本書暫告一段落。本書所涵蓋的許多概念和理論，為人才管理專業人員所必備的基本知識與技能。因時間有限，第一版與大家交流至此。針對於人力資源發展的其他重要議題，將在後續的修訂版中進一步地探討。
感謝DDI對本書的支持。DDI在人才管理方面投入了龐大的研發經費，取得了令人矚目的成果。本書引用了業內最新的工具以及最佳實踐作為範例。DDI的CEO白翰姆博士以及全球總裁鮑勃·羅傑斯在本書寫作的過程中給予了一定的指導，DDI強大的顧問團在寫作過程中也提供了相當多的範例與思路，所以，本書的完成是建立在DDI整個組織深厚的基石之上的，在此深表謝意！
由於寫作時間倉促，不妥疏漏之處在所難免，歡迎讀者不吝賜教與指正。
感謝DDI對本書的支持。DDI在人才管理方面投入了龐大的研發經費，取得了令人矚目的成果。本書引用了業內最新的工具以及最佳實踐作為範例。DDI的CEO白翰姆博士以及全球總裁鮑勃·羅傑斯在本書寫作的過程中給予了一定的指導，DDI強大的顧問團在寫作過程中也提供了相當多的範例與思路，所以，本書的完成是建立在DDI整個組織深厚的基石之上的，在此深表謝意！
由於寫作時間倉促，不妥疏漏之處在所難免，歡迎讀者不吝賜教與指正。
序言
建立持續的人才優勢
現今在全球範圍內，領導人才已直接影響到企業的成敗，而在國內，也有越來越多的企業開始重視人才管理。作為企業持續發展的一個重要職能，領導人才管理體系已經被眾多企業列入了發展戰略議程。企業領導者除了運營之外，還應該思考如何建立一個基業長青的組織。因此，企業不僅要解決企業短期運營的領導人才短缺問題，更需建立一個可長期培養領導人才的機制，以維持組織的長期競爭優勢。
一、企業在人才管理方面需要注意的要點
本書在上述情勢下應運而生，越多公司碰到人才問題，越表明出版這本書的必要性。本書的內容涵蓋人才管理的解決方案，為企業人才管理指明一條簡明有效的道路，給企業高管及人力資源主管一份清晰的人才管理體系的結構藍圖。
企業在建立人才優勢過程中，需要注意以下要點（以下“人才”一詞指企業組織各級領導人才）：
1. 建立人才管理體系，讓高管的經驗轉化為組織的能力
國內企業在成長的過程中，其大多數人才能力資料，以及誰是潛力人才、如何判定人才等工作多半落在公司內最有經驗的總經理或是高管團隊的腦海中。當組織小的時候還可以應付，一旦組織發展到百人以上的規模，這些資料與工作一定要發展成為體系，才能進行有效的管理。
2. 制定長期的人才需求計畫
建立人才體系十分繁雜，如何下手？思考更長期的企業組織需求，才能排出優先順序。人才戰略要建立長遠的組織優勢，更要解決當前會碰到的人才議題。長短期兼顧的人才發展戰略才是好策略。
3. 發展六大人才管理體系
人才發展與六大人才管理體系密切相關。組織需要很清楚未來三年里對六大管理體系的優先權排序，以及期望的結果。這六個體系是選才體系、培訓體系、領導發展體系、績效體系、任用（升遷、輪崗）體系、人才梯隊體系。企業高管的人才知識與經驗應該融入體系的標準之中。
4. 以三大技術作為六大體系的核心工具
這六個體系不是只有公司政策、流程與表格而已，人才體系的核心關鍵是能力技術、評鑑技術與發展技術。欠缺能力技術、評鑑技術與發展技術，人才體系會流於空轉。這也是國內許多企業組織未能建立有效人才管理系統的一大弊病！
5. 重視能力評鑑資料的套用對人才管理非常重要
人事資料包括年齡、公司年資、薪資、教育背景、專業執照、經歷、培訓記錄等，但這些資料只能用於人才的粗略海選，無法借之產生完整有效的人才決策。利用能力的評鑑資料才能形成有效的人才管理體系。
利用三大技術工具產生的能力資料包括行為模式（Behavior）、個性評鑑資料（Personality）、動力（Motivation）等以心理學為基礎的信息，它是有效決策的基礎。對領導人才而言，領導能力的行為模式是最重要的變數。在全球的實踐中，行為是六大整合性人才管理體系的核心指針，是衡量人才能力的基本單位，就如同資產與負債是財務體系的核心指針一樣。能力信息可套用於設定崗位標準、各層級領導人才的能力標準、將公司的價值觀轉化為行為要求，以及設定各職能部門的能力要求。
6. 能力資料與人事資料結合形成有效的人才決策
組織需要結合人事與能力評鑑資料，才能有效地作出人才決策與分析任用風險。常見的人才決策有兩大類：個人決策類與群體決策類。人才決策包括招募選才決策、任用決策、鎖定高潛力人才決策、關鍵職位候選人發展決策、個人發展決策、人才盤點與發展進度追蹤決策、領導團隊能力對組織的影響分析決策（人才盤點）、群體發展決策。要作好這些決策與分析，需要有科學的評鑑資料形成的信息結構。
管理體系、核心技術與人才決策的邏輯關係見圖A-1：
7. 人才決策的結果將用於改善領導行為模式
在完成八大決策之後，下一步往往就是如何改善領導的弱項能力（也就是發展新的行為模式）。行為模式的發展不同於知識的發展，模仿與練習才是關鍵。行為發展的方法稱之為行為模式發展法（Behavior Modeling），與知識發展的方法不同。
本書結合了DDI（Development Dimensions International）企業諮詢公司在各國人才管理方面的成功經驗、對國內人力資源現狀的深入了解，對人才管理體系中可能遇到的各項問題，以六大人才管理體系、八大人才決策、三大核心技術，形成一個結構化體系，為推行人才管理戰略的企業提供一些專業經驗和參考。
現今在全球範圍內，領導人才已直接影響到企業的成敗，而在國內，也有越來越多的企業開始重視人才管理。作為企業持續發展的一個重要職能，領導人才管理體系已經被眾多企業列入了發展戰略議程。企業領導者除了運營之外，還應該思考如何建立一個基業長青的組織。因此，企業不僅要解決企業短期運營的領導人才短缺問題，更需建立一個可長期培養領導人才的機制，以維持組織的長期競爭優勢。
一、企業在人才管理方面需要注意的要點
本書在上述情勢下應運而生，越多公司碰到人才問題，越表明出版這本書的必要性。本書的內容涵蓋人才管理的解決方案，為企業人才管理指明一條簡明有效的道路，給企業高管及人力資源主管一份清晰的人才管理體系的結構藍圖。
企業在建立人才優勢過程中，需要注意以下要點（以下“人才”一詞指企業組織各級領導人才）：
1. 建立人才管理體系，讓高管的經驗轉化為組織的能力
國內企業在成長的過程中，其大多數人才能力資料，以及誰是潛力人才、如何判定人才等工作多半落在公司內最有經驗的總經理或是高管團隊的腦海中。當組織小的時候還可以應付，一旦組織發展到百人以上的規模，這些資料與工作一定要發展成為體系，才能進行有效的管理。
2. 制定長期的人才需求計畫
建立人才體系十分繁雜，如何下手？思考更長期的企業組織需求，才能排出優先順序。人才戰略要建立長遠的組織優勢，更要解決當前會碰到的人才議題。長短期兼顧的人才發展戰略才是好策略。
3. 發展六大人才管理體系
人才發展與六大人才管理體系密切相關。組織需要很清楚未來三年里對六大管理體系的優先權排序，以及期望的結果。這六個體系是選才體系、培訓體系、領導發展體系、績效體系、任用（升遷、輪崗）體系、人才梯隊體系。企業高管的人才知識與經驗應該融入體系的標準之中。
4. 以三大技術作為六大體系的核心工具
這六個體系不是只有公司政策、流程與表格而已，人才體系的核心關鍵是能力技術、評鑑技術與發展技術。欠缺能力技術、評鑑技術與發展技術，人才體系會流於空轉。這也是國內許多企業組織未能建立有效人才管理系統的一大弊病！
5. 重視能力評鑑資料的套用對人才管理非常重要
人事資料包括年齡、公司年資、薪資、教育背景、專業執照、經歷、培訓記錄等，但這些資料只能用於人才的粗略海選，無法借之產生完整有效的人才決策。利用能力的評鑑資料才能形成有效的人才管理體系。
利用三大技術工具產生的能力資料包括行為模式（Behavior）、個性評鑑資料（Personality）、動力（Motivation）等以心理學為基礎的信息，它是有效決策的基礎。對領導人才而言，領導能力的行為模式是最重要的變數。在全球的實踐中，行為是六大整合性人才管理體系的核心指針，是衡量人才能力的基本單位，就如同資產與負債是財務體系的核心指針一樣。能力信息可套用於設定崗位標準、各層級領導人才的能力標準、將公司的價值觀轉化為行為要求，以及設定各職能部門的能力要求。
6. 能力資料與人事資料結合形成有效的人才決策
組織需要結合人事與能力評鑑資料，才能有效地作出人才決策與分析任用風險。常見的人才決策有兩大類：個人決策類與群體決策類。人才決策包括招募選才決策、任用決策、鎖定高潛力人才決策、關鍵職位候選人發展決策、個人發展決策、人才盤點與發展進度追蹤決策、領導團隊能力對組織的影響分析決策（人才盤點）、群體發展決策。要作好這些決策與分析，需要有科學的評鑑資料形成的信息結構。
管理體系、核心技術與人才決策的邏輯關係見圖A-1：
7. 人才決策的結果將用於改善領導行為模式
在完成八大決策之後，下一步往往就是如何改善領導的弱項能力（也就是發展新的行為模式）。行為模式的發展不同於知識的發展，模仿與練習才是關鍵。行為發展的方法稱之為行為模式發展法（Behavior Modeling），與知識發展的方法不同。
本書結合了DDI（Development Dimensions International）企業諮詢公司在各國人才管理方面的成功經驗、對國內人力資源現狀的深入了解，對人才管理體系中可能遇到的各項問題，以六大人才管理體系、八大人才決策、三大核心技術，形成一個結構化體系，為推行人才管理戰略的企業提供一些專業經驗和參考。
