BPI（Business process improvement,流程改進）
自從流程再造思想誕生以來，對於“再造”的理解就存在不同的看法。且不說由Reengineering 衍生而來的Redesign（再設計）、Reorganization（再組織）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支觀點，以及由此激發的人們Re-everything（再造一切）的激情。單是能用來矯正或豐富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定義的就有BPI（Business process improvement,流程改進）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。
基本介紹
- 中文名：流程改進
- 外文名：Business process improvement
- P1：當你開始一項改革時
- P2：你希望通過改革流程所達到的狀況
- P3：組織成員就會開始感到痛苦
- P4：：這條線連線了當前狀況
- 代表人物：詹姆斯.哈林頓
簡介,改革流程圖,產業流程再造,展望,
簡介
BPI（Business process improvement,流程改進）
持BPI觀點的代表人物是詹姆斯.哈林頓，他認為“BPI是一種以預防為導向的企業管理方法，從源頭上預防錯誤產生。”“在當今的許多公司里，很多單個組織的工作都十分出色。他們做著自己的事，熱衷於達到或超過自己的目標，但是他們並不了解或關心自己的工作如何影響下一流程中的其他人，他們只是對他們所做的事和他們如何被考核感興趣。這種情形導致了工廠車間中普遍存在的次最佳化行為。”而BPI的目標就是最佳化，通過逐步最佳化實現漸進式的再造。為了表述他的觀點，詹姆斯·哈林頓還繪製了一幅“哈林頓改革流程圖”。
改革流程圖
哈林頓改革流程圖說明了改革的進程以及改革與時間的關係。
P1：當你開始一項改革時，當前狀況下的平均績效水平應該比你預期的要低，而且績效波動很大。
P2：這是你希望通過改革流程所達到的狀況。這意味著你能夠以更低的成本和更少的變化向客戶提供更好的產品。在當前狀況（P1）與期望狀況（P2）之間存在著一個時間間隔，改革不可能一夜之間發生，經過一段時間才能滲透到組織中來，改革的力度越大，組織的規模越大，達到期望結果的時間就越長。
P3：即使在當前狀況下，當績效下降到一定水平時，組織和（或）組織成員就會開始感到痛苦：組織成員會失去聲望、金錢、客戶，有時甚至是股東，這一點可以看作是控制下限（lower control limit）,隨著改革作業的推進，控制下限需要提高，可接受的最低績效標準提高表示可接受的行為標準已經改變了，一些可以接受的績效已經不行了。
（P1）與期望值（P2）之間的最出色的績效，在這條線上的員工被認為是最優秀的。隨著改革的推進，管理者也要為出色績效設定越來越高的標準，在某些極端的情況下，在以前被認為出色的績效有可能在新條件下被認為是不可接受的。
A2=當痛苦和高興（愉悅）水平隨學習經歷而變化時的平均績效。當管理者幫助員工迅速運用新知識並且設定新的績效標準來支持改革，期望的結果就真有可能發生了。新的績效標準（P3和P4）強化了在課堂中所學的東西，因此有助於員工轉變工作方式。痛苦和高興水平的改變對達成顯著性積極的結果起重要的強化作用。
二十世紀九十年代以來，網際網路技術的成熟和信息化手段的豐富，給企業的發展和生意模式帶來了衝擊。在電子商務構建的B2B、B2C面前，傳統的生意模式有些黯然失色。傳統企業的價值主要體現為註冊資金、固定資產等有形資本，在電子商務時代，現代企業的價值不僅與有形資本相關，在很大程度上還體現為“知本”（知識資本）、客戶關係、協同商務等無形資本的占有率。
消除流程中的不增值環節只是流程再造的手段而已，推動生意模式的轉型，以適應客戶不斷變化的需求，已經成為流程再造的主要目標。信息手段已經不僅僅被用來作為流程再造的工具，更多地被用來搭建面向全程供應鏈的嶄新生意模式。生意模式再造對企業生存力和競爭力的影響將遠遠大於流程再造。
所以，有學者提出，為了讓再造的主題更明確，更簡潔，也更加能夠直擊要害，企業應該進行生意模式再造，而不是搞別的牽涉面太廣重點不突出的再造，更不是陷於低層次的具體流程的再造。只要抓住了生意模式再造這個核心，企業就可以在不傷筋動骨的情況下，穩妥地完成再造。
產業流程再造
IPR（Industry process reengineering）可以譯為產業流程再造，是設計和實施高效率的業務流程的決定性武器，這些業務流程被實時地一體化，並為供貨商和客戶所共有。有學者認為，BPR只可以算作流程再造的初級階段，是為了達成IPR所做的必要準備。在企業內部完成再造只能解決自身的素質問題，在經濟全球化時代，單一企業是無力參與市場競爭的。在市場上，是價值鏈與價值鏈的兩軍對壘。
麥可·波特20多年前提出價值鏈這個概念時，可能更多地考慮的是線的關係。而以線的形式串聯起來的價值鏈在很大幅度上是以供應鏈為邏輯串聯關係的。這種串聯可以起到彼此優勢聯接的功效，但是因為市場變化多端，客戶需求猝發，固定的串聯關係要么容易失去應變的快捷，要么可能因為增加承諾責任而引發彼此信任危機，供應鏈的抗風險能力可想而知。何況，由單一供應商、生產商和銷售商等組成的感情專一的價值鏈可能因為某一環的“變心”而在緊要關頭髮生“婚變”，那么，企業面對的將是通過供應鏈放大的風險和壓力。另外，供應鏈前端的環節因為遠離客戶終端，容易失去對市場的感知敏銳度。
在信息技術得到廣泛套用的今天，價值鏈不應該再以單調的線的形態存在，而是被網際網路分割成塊，形成一個能夠驅動供應鏈、需求鏈、甚至代表公司核心競爭力的業務流程的網路。在價值網路中，繁複冗長的價值鏈將精幹為簡捷的任意兩點的靈活組合和連線。傳統的供應鏈是線性的，由大塊的複雜流程組成，涉及緊密相連的供應商和交易夥伴。在數字經濟里，原本剛性的供應鏈必須變得輕裝，並具有很強的適應性。在這個網路中，供應商與供應商可能互為供應商，客戶可能互為客戶，而且角色根據每單業務靈活變化，剛性關係變成了柔性關係。線路越簡捷，價值鏈的效能越高，組合越靈活，價值鏈的抗風險強度越大。如果企業將單一的固定的價值鏈分解為多條簡捷靈活的價值鏈，價值鏈與市場就會更加同步，企業化解市場風險的能力也越強。當粗糙的價值鏈經再造重構而變得輕裝、精細和有適應性時，它們就變成了價值線。價值線是在網際網路驅動的商業生態系統的盤根錯節中編織而成的。企業可以通過價值線的合成、分解和再分解來適應不斷變化的市場。當B2C和B2B電子商務組成了嚴密的商務生態系統時，一種新的競爭形式就產生了，這種競爭不再是公司與公司的競爭，而是價值鏈與價值鏈之間的競爭。在爭奪客戶的戰爭中，獲勝者將是那些“信息價值鏈”，而不是傳統的追求存貨成本最低的供應鏈。
企業要構建價值網路，並在價值網路中生存發展，它自身的融合度就成為了關鍵的因素。所以，企業僅僅滿足於自身內部的流程再造是遠遠不夠的，必須推行產業流程再造，推倒行業內企業之間的信息鴻溝和資源圍牆，實現資源流動、優勢流動，互為依託，共同支撐，用行業的成長帶動企業的成長，用企業的競爭優勢打造行業的核心競爭力，提高行業內企業間彼此依存度，減少對行業外市場自相殘殺相互打壓式的掠占，無論對企業，還是對行業而言，都應該算是幸事。如果行業內企業的融合度高了，可以在內部形成角色靈活互動的供應網路關係，企業的生存實力也就相應增強了。
IPR動力地來自於外部競爭環境的積壓和客戶經濟的壓力，供應鏈內部和行業內部企業參與IPR，更多地是來自於龍頭領率企業的導引、啟發，來自於供應鏈的整體拉動。BPR重在消除企業內部的無效流程和冗餘環節，IPR則意在對價值鏈進行無縫連線。BPR後的企業可能充滿活力，但置身供應鏈中卻互不相容。IPR後的企業在供應鏈中彼此提攜，互為支撐，信息在供應網路中通暢流動，高度互動。IPR後的供應鏈，其能見度（對終端客戶的感知敏銳度）必將大大提高。
隨著網際網路對重構完整的價值鏈的要求越來越高，品牌之間的競爭和對抗將日益淡化，取而代之的是關於公司價值鏈的強度和效率之間的競爭。公司必須大量投資、謹慎管理、保護和持續對資產進行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關係、快速反應並參與客戶需求的動態價值鏈的公司將成為贏家。
現實中的價值鏈是多條的，而不是單一的。在通過網際網路為客戶逐漸匯集整體解決方案併到達新市場的過程中，公司必須管理多元化的、同步的價值鏈。
一個特定的價值線可能僅為一次銷售而存在，也可能存在若干年。傳統的價值鏈必須被更加緊密地集中和客戶化，以在一一對應的基礎上滿足客戶的需求，即它們必須成為價值線。
管理和最佳化多元、同步的價值線的能力成為公司的核心競爭能力。BPR是分析公司內部商業模型的工具，它分解了包含於傳統公司各部門之間的各種角色，並將它們重新組裝在端到端的業務流程周圍，這些流程為客戶所見並可以為客戶帶來增值。當BPR運動消除了重複的過程、公司內部各部門之間無效率的交接和聯繫時，電子商務所驅動的全新和實時互連性允許公司拆除存在於其客戶、供貨商和交易夥伴之間的壁壘。BPR穿越了部門之間的界限，而IPR則穿越了公司之間的界限並“管理著價值鏈中的白色區域。”
把BPR的困難外推至IPR，我們可以清楚地認識到建立數字公司和重組各個產業將是非常困難的。如果來自人的挑戰是BPR的最主要的挑戰，那么，我們可以很容易地判斷出影響政治、機構和整個產業流程的難易程度。在未來的轉型期間，人的問題所帶來的影響將超過技術問題。在建立B2B市場時，監管和控制將成為具有決定意義的因素。儘管網際網路技術是電子經濟的使動者，領導能力終將成為成敗的決定性因素。
事實上，新經濟供應鏈，或稱“價值鏈”，從結構角度而言更像一個網路，而不僅僅是一條鏈（因此它們有時也被稱為“商業網”或“市場網路”）。隱含意義在於，價值鏈成員之間的互動作用遠遠超出購買新材料或組件，以及銷售自製或組裝產品的範疇。
流程合作就是將業務流程作為一套離散的任務在多個資源（人、商業組織、公司）之間共享，這些任務的分配既可以在事先達成一致，也可以根據規則和資源能力實時協商完成。流程合作涉及反覆進行的協商式業務流程的兩方或更多方，該流程在本質上更具關係性，而非交易性。
BPM（Business Process Management，業務流程管理）的概念發源於IT業，原意是指通過圖形化的流程模型描繪和控制信息的交換及交易的發生。對商業夥伴、內部套用、員工作業等活動進行協同與最佳化，使信息的流動無障礙並自動化。運用於企業管理以後，是指通過科學管理，確保流程執行的高效和準確，通過持續改善活動的進行方式，最佳化流程，使企業保持競爭力。
業務流程管理中最主要的概念是工作流(workflow)。各種層面的流程最佳化都有益於企業，為了讓管理能呈現一定的效度，量化流程和明確規則是必需的。在此前提下，藉助信息技術來量化工作流，最佳化流程，確保工作流順暢就顯得分外重要。
支持BPM觀點的學者認為，企業的發展是依賴於對流程長期持續有效的控制和管理，對於不增值流程的適時改進，不能容忍流程的不完善積少成多，生成痼疾，達到需要再造的時候再推倒重來。通過流程的有效管理，可以維持企業常青，實施流程再造，卻往往讓企業元氣大傷，一蹶不振。
在筆者看來，麥可·哈默等人最大的貢獻就在於明確地提出了流程再造的思想。但是，任何理論、觀點或者思想都有一個發展完善的過程。限於當時的美國經濟現狀和美國企業界的頹喪心態，能夠引起關注，讓企業界為之一振，並勇於嘗試的，必然也必須是一劑能夠讓美國企業在短期內重振雄風，從日本人手中搶回頭把交椅的猛藥。流程再造思想能夠迅速紅遍美國，並不是因為它有多么完美，而正是因為它的出現迎合了美國企業界和管理學界當時的心理需求。正因為一出爐就遭追捧，就被視為靈丹，它自身存在的許多不完善之處都沒有得到及時修補，沒有像其它慢熱起來的理論那樣，經過反覆研討論證和充實。也正因為如此，它至今沒有真正發展成為一套完整的理論。
在隨後的實踐中，各方學者對流程再造的思想開始有了自己的思考，站在理性和客觀的角度提出了各自對於流程再造思想的看法，並陸續給出了自己的描述。喬·佩帕德和菲利普·羅蘭將流程再造定義為一種改進的哲理，它的目標是通過重新設計組織經營的流程，以使這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效改善的躍進。這種做法既適用於單獨一個流程，也適用於整個組織。
IPR也好，BMR、BPM也罷，實際都是對於BPR概念內涵和外延的不斷修正和理性補充。如果將這四個概念加以整合，流程再造的定義就豐富和完整得多了。流程再造就是通過對企業內部和外部各級各類流程進行逐步系統梳理、診斷，不斷最佳化，在達到一定臨界條件時，完成從量變到質變的過程。流程再造並不僅僅只是針對企業而言，流程再造的目的是要整合與企業相關和可能相關的一切資源，構建流程通暢的價值鏈，建設資源高效共享的產業結構，盡一切可能最及時最全面最準確地滿足客戶的需求和潛在期望，為利益相關人創造最大利益。只有以產業的形勢形成集群競爭力，抗風險能力才能得到有效增強。如果只是以單一的企業，與一個實力強大的價值鏈，甚至成熟產業相抗衡，取勝的幾率將大大降低。這就好比海戰，即使再船堅炮利，單艦也難以與艦隊展開決戰。
展望
流程再造的核心就是對生意模式的再造，企業能夠繼續發展，很關鍵的一條標準，就是看它還能否創利，或者說還能否將創利水平維持在成長所需的發展規模內。如果企業賴以生存的生意模式已經不能給企業帶來所需的贏利水平，不能維持企業發展，這樣的生意模式就必須變革，必須貼近客戶需求，跟進市場變化，而這種變革是離不開流程再造的。因為，如果不變革企業運營的具體模式，不對流程進行調適，生意模式不可能實現根本性的變革。就是那些聲稱已完成的生意模式變革的企業，如果支撐生意模式的運營模式沒有相應完成變革，這種變革也是可疑的，很可能是換湯不換藥。
企業的管理應該是流程驅動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當的企業，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調適，所以，這種企業的流程往往適應性比較強，流程的設定和運行也要科學得多，但這並不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發生了巨大的變化，企業的生意模式要實現根本性的變革，流程就必須要再造。例如，戴爾公司推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統流程上套用，恐怕就難以產生預期效果，但是IBM公司的傳統流程對於自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要通過對企業和產業流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。也只有在流程經過最佳化的企業里，實現流程導向，推行流程管理才可能成為現實。
