基本介紹
- 中文名：業務流程管理
- 外文名：process management
- 起源時間：18世紀
- 目的：持續的提高組織業務績效
產生背景,概念,起源,關係,管理優勢,節省時間金錢,改善工作質量,固化企業流程,流程自動化,實現團隊合作,最佳化流程,向知識型轉變,流程管理,從形式上看,從成果上看,管理挑戰,管理社區,管理方法,工作流,面向文檔,面向業務,面向EAI,管理層次,實現戰略,
產生背景
概念
Business Process Management(BPM)，即業務流程管理，是一套達成企業各種業務環節整合的全面管理模式。BPM涵蓋了人員、設備、桌面套用系統、企業級 Backoffice 套用等內容的最佳化組合，從而實現跨套用、跨部門、跨合作夥伴與客戶的企業運作。 BPM通常以Internet方式實現信息傳遞、數據同步、業務監控和企業業務流程的持續升級最佳化。顯而易見，BPM不但涵蓋了傳統“工作流”的流程傳遞、流程監控的範疇，而且突破了傳統“工作流”技術的瓶頸。BPM的推出，是工作流技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍。
起源
企業現行經營管理模式大多源於18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理理論”，但進入20世紀80年代後，企業家和管理學家認為其存在分工過細、無人負責整個流程、組織機構臃腫、員工技能單一等問題。在這種背景下，20世紀90年代初，美國著名企業管理大師、原麻省理工學院教授麥可·漢默(Michael Hammer)先生提出了業務流程管理理論，引發了新的管理革命浪潮。美國的一些大公司，如IBM、通用汽車、福特汽車和AT&T等紛紛推行BPM，試圖利用它發展壯大自己。實踐證明，這些大企業實施BPM以後，取得了巨大成功。
我國設立與BPM研究相關的學術機構較晚，其中最為活躍的是由中國最年青的博士後導師付勇帶領的協同軟體博士後工作站，該博士後工作站由協達軟體公司與復旦大學、上海理工大學等高校合作開展研究，並獲國家科技、教育、人事等部門聯合批覆設立。
關係
流程無處不在。研發有研發的流程，生產有生產的流程，計畫有計畫的流程，銷售有銷售的流程，服務有服務的流程，人事有人事的流程，財務有財務的流程，實際上，在企業套用的各種管理系統中，都會包含大量的業務流程管理工作。
管理優勢
節省時間金錢
BPM是提供業務流程建模、自動化、管理與最佳化的準則與方法。一個成功的BPM方案包括正確商業領導和技術的組合，可以大幅縮短流程周期（有時高達90%）和降低成本。這種效果在跨部門、跨系統和用戶的流程中尤為突出。從技術的角度看，一個獨立的BPM系統能夠輕易地與現有的套用軟體如CRM、ERP和ECM相集成，而無需重新設計整個系統。
改善工作質量
除了節省時間和成本的優點外，已經實施BPM 的企業也發現了其它幾項關鍵優點。首先，可以大幅降低甚至消除造成企業損失的錯誤，如丟失表格和檔案或錯誤存檔、遺漏重要信息或必要審查。其次，顯著改善流程的可視化程度，所有參與流程者不僅被授權了解自己在流程中的角色，而且確切地了解流程在任何時候的狀態。第三，有了可視化，也就明確了職責，所有人都完全清楚地知道什麼時候應當完成哪些工作。不再有藉口造成延誤、誤會或疏忽。最後，可提高一致性，公司內部和外部各方對工作都有明確的期望。結果使得員工、客戶和合作夥伴都有了更高的滿意度和向心力。
固化企業流程
只要不是單個人獨立完成全部工作的個人作坊性質，企業從它的誕生起，就存在著流程，並且隨著企業的不斷成長，其流程越來越多，越來越複雜。幾乎每個企業都針對各類業務流程和事務流程有一套規章制度，隨著管理的細化和規範化，企業的規章制度是越來越厚，而執行這些規章制度的人卻越來越墜入謎團中。可想而知，這些影響著企業生命的核心流程的執行效果會怎樣了。
有些企業已經認識到了這點，甚至花巨資請專業的諮詢公司來重新肅清流程、規劃流程，但很多企業中由於人的原因，如礙於情面、越級審批、不照章辦事等，而造成套用的失敗。
企業業務流程管理系統就能在套用的初期階段達到這樣的首要套用目標，通過系統固化流程，把企業的關鍵流程導入系統，由系統定義流程的流轉規則，並且可以由系統記錄及控制工作時間，滿足企業的管理需求及服務質量的要求，真正達到規範化管理的實質操作階段。
流程自動化
有人做過一個行為分析，發現一個流程的處理時間中90%是停滯時間，真正有效的處理時間很短。並且在流程處理過程中需要人員去用“腿”、用“電話”等其他手段去推進，不僅耗時耗力，而且效果差，時時有跟單失蹤或石沉大海的情況發生。通過業務流程管理系統，利用現有的成熟技術、計算機的良好特性，很好地完成企業對這方面的需求，信息只有唯一錄入口，系統按照企業需要定義流轉規則，流程自動流轉，成為企業業務流程處理的一個“不知疲倦”的幫手。
實現團隊合作
傳統的職能式企業組織架構，自有它的套用範圍和優勢，但我們發現企業的很多流程不僅僅靠一個部門來完成，更多的是企業部門間的協同合作，特別是有些企業還存在著跨地域的合作，如採購流程，它涉及到生產部門、採購部門、庫管部門、財務部門、商務部門、契約簽署中的法律部門以及企業的高層管理部門。如果我們還以傳統的職能部門的思維考慮流程，就可能患“近視眼”、注重部門利益忽視企業利益、重視部門上司的感覺忽視實效，並且還容易導致部門之間權責不清的灰色地帶。而作為企業的業務流程存在著各業務部門的天然聯繫，其流暢的業務處理是需要各部門以企業的利益為最高利益，協同工作。
業務流程管理系統以流程處理為面向，自動地串起各部門，即利用先進的網際網路技術串起各地域，達到業務流程良好完成的目的，並且企業的很多高管人員的意識已遠遠超出一套業務流程管理系統，更多的希望憑藉這樣的系統，形成企業協同工作的團隊意識，配合完成自己的企業文化。
最佳化流程
流程在制定出來以後，沒有人能保證這樣的流程就是合理科學有效的，即使是當時合理科學有效的系統，由於我們身處的市場環境的變化、組織結構的隨之變化、行銷服務策略的隨之變化，很難說能繼續保持這種優勢。一套好的業務流程管理系統不僅僅可以具備以上的諸多好處，而且隨著流程的執行流轉，系統能夠以數據、直觀的圖形報表報告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供給決策者科學合理決策的依據，而不是單靠經驗，從而達到不斷最佳化的目的，呈螺旋式上升的趨勢。
向知識型轉變
企業老闆經常環顧員工下班後空蕩蕩的辦公室，問自己我的企業還剩下什麼，還值多少錢。而業務流程管理系統通過固化流程，讓那些隨著流程流動的知識固化在企業里，並且可以隨著流程的不斷執行和最佳化，形成企業自己的知識庫，且這樣的知識庫越來越全面和深入，讓企業向“有生命會呼吸”的知識型和學習型企業轉變。如一個新進入公司的員工，他能夠通過企業業務流程管理系統很快地熟悉企業及企業的業務處理，並且可以通過流程固化形成的知識庫不斷充實自己及提高處理流程的難度和水平。
流程管理
以往諮詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報，是以顧問工作為核心的形式，企業方的參與主要有配合調研、方案審議，參與的程度不深和人員範圍不廣，往往導致諮詢方案被束之高閣，因為企業方真正理解諮詢方案的人不多，也就更加談不上理解後的實施落地了。
延展諮詢主要成員經過多年的管理諮詢實踐經驗，逐步實踐並最終總結出了流程管理2.0的概念，是對傳統諮詢模式的一種升華。
從形式上看
流程管理2.0的諮詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，並在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程諮詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。
流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。
從成果上看
共性的成果之一是一系列的流程檔案，差異是輸出者不同，一為企業為主體，一是顧問為主體。
流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業積累了一批後備管理儲備人才。
流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己明白很容易，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，是對以往的封閉的自我保護式的反擊。
管理挑戰
*業務主管希望企業的流程能夠與不斷變化的業務環境保持同步，而IT主管希望對不斷變化的業務需求迅速做出回響，以較低的成本進行改變
*業務系統越來越多也越來越複雜，完成一筆業務需要人工訪問多個系統。
管理社區
BPC是Business Process Community的縮寫，全名是業務流程社區
管理方法
工作流
工作流描述了在BPM空間內人與人的互動和人與系統的互動。根據獨立分析師Sandy Kemsley所述，工作流就是我們所熟知的BPM的初始階段。“一開始就有工作流，”Kemsley在她網站的第二專欄中寫道。“更確切地說，在預先確定的流程圖中有一個掃描過的人與人之間互動的路由文檔。”在當代BPM的大背景下，工作流和EAI（企業套用集成）平起平坐，並在某種程度上，可以看成是人的集成。工作流BPM旨在最佳化業務流程中以人為本的活動。這些措施包括活動監控，流程治理，正如BPM的成因，是對未完成文檔向下進一步處理的編制。
面向文檔
文檔管理和工作流齊頭並進。當檔案穿過工作流時，追蹤檔案的去向以及它們的變動，維護文檔記錄的可靠性、安全性、可用性，早在計算機革命之前，已經成為了業務的必要元素。今天的企業文檔管理系統利用計算機技術來提供存儲、安全、索引和檢索選項。可用性正日益重要，因為多方參與者經常需要憑藉多個套用來使用同一個檔案。因此，依靠現有業務系統的集成是面向文檔BPM成功的一個主要元素。
面向業務
自動化這門學科可以追溯到人工智慧的早期，當時研究人員試圖以最簡單的術語，集中於規則的使用來描述複雜的系統。像最早的嘗試模擬西洋棋遊戲實驗計算機，這些系統按照狀態機的模式工作。有點像遊戲規則，組織顯式地或隱式地按照關鍵“規則”來定義過程，這些關鍵“規則”在流程的某些點上提出要做出哪些決定或更改——或請求哪些授權。一旦被稱為推理機，同類的軟體系統就發展成了業務規則引擎或者業務規則管理系統。創建和維護業務規則的複雜性常常成為這些推廣這些系統的阻礙成分。 這些系統承擔了類似以建模為中心的BPM工具的角色。（誠然，很多用戶會將以建模為中心的BPM作為一個獨特的類別。）以建模為中心的方法起初傾向於自上而下的進行工作，這些工作就是在模型中用特殊符號描述一個組織，或組織的改進。一些工具廠商已經完成對可執行模型的支持——他們的模型可以生成或者幫助形成可用的業務邏輯的代碼。與這裡介紹的其他類型的BPM系統相比，業務規則引擎在純BPM系統中的規模將變得更大。
面向EAI
在整個90年代從不同系統對集成可操作型數據方法的改進，採取的是企業套用集成或EAI的形式。雖然這些往往是硬接線的一對一集成，訊息佇列這種套用集成變得尤其流行，同時隱含業務流程表現為有組織的佇列，例如，清除銀行支票或執行庫存訂單，讓集成伺服器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道。今天，許多架構師都傾向於把數據集成問題看成業務流程問題。同樣地，一些架構師將期望根據B2B或電子數據交換（EDI）來集成的過程自動化。
管理層次
業務流程的管理按照其變革的程度應該分為三個層次：業務流程的建立和規範、業務流程最佳化和業務流程重組。這三個不同層次的變革分別適用於不同階段和管理基礎的企業。
第一個層次是業務流程的建立和規範。
在一個企業尤其是中小企業建立的初期，由於企業生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制度，企業的成功往往取決於企業主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業成功所需要的特定資源。處於這個層次的企業，當在解決了生存問題，開始走向規模化的時候，面臨著從人治向法治的轉變。這個時候解決的是一個從無到有的問題，象許多企業推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設，都是為了解決這個問題。國內的大部分中小企業和一些市場化程度不高的行業里的企業大都屬於這個層次。
處於第一個層次的企業，面臨的最大的問題是無序，通常會出現組織結構不健全，機構因人設崗的，權責不清和沒有制度流程。這些企業通常沒有成型的組織機構，誰熟悉哪一塊也就由誰負責該項業務，職能通常會有交叉，企業的運作基本上依賴於人的經驗和慣性，經常會發生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。
從流程管理的角度，這個時期的企業急需的是建立起基本的流程和規範，如業務運作流程、作業指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業不能強求業務流程的精細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化，
第二個層次是業務流程最佳化。
由於企業規模的擴大，組織的機構會逐漸龐大，分工會越來越細，企業官僚化程度也在隨著增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業會表現出以下特點：
組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的程度，流程執行不到位等等問題。有相當一部分企業還通過了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業一般是一些迅速膨脹後頗具規模的民營企業和一些國有企業。其業務模式相對穩定，而且通常企業發展比較快。
在這個階段的企業需要解決的問題如何提高企業的效率和反應速度。通常採用的方法是先對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環節和需要改善的環節，針對流程各環節從可以以下四個角度進行分析：
活動：是否過於複雜，存在精簡的可能性
活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動
活動的邏輯關係：各環節的先後關係可否作調整以達到改進目標
活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率
然後通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者（process owner）的形式來監督流程的整體表現，從而避免部門間推委的問題。
一般在進行流程最佳化的時候關注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以採用一些方法和工具對現有的流程進行改良，同時強調流程的有效執行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。
業務流程最佳化的特點是一些局部的變革，對企業的衝擊相對較小，相對比較容易實施，缺點是只是一些改良，對一些存在結構性問題的企業往往不能解決根本性問題。
第三個層次是業務流程重組。
這個時候往往是公司的戰略轉型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業務流程，需要根據戰略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰略，流程重組往往伴隨著IT系統的實施、重大的組織變革和業務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。
這個時候企業的流程本身並沒有很多的問題，但是往往不能適應新的戰略，一般伴隨IT系統的實施或者新的戰略調整，需要對企業的流程進行全面的評估和戰略性思考，同時隨著流程的調整需要進行一系列的配套措施。
實現戰略
戰略是企業統領性、全局性的謀略和對策，是企業的發展目標和方向。被譽為“競爭戰略之父”的麥可·波特曾論述，戰略就是創建一個價值獨特的定位。戰略決定產品規劃，戰略指導資源配置，戰略引導組織工作的重心，但要確保戰略實現，更重要的是首先戰略必須落地，也就是須建立一個切實可行的戰略執行保障體系，而其中業務流程是戰略執行落地的核心樞紐，在整個戰略執行體系中起承上啟下的作用，企業的戰略目標只有落實到流程上才能變得可執行，即通過建立和企業戰略目標一致的流程目標，使業務流程環環相扣，同時流程目標與績效體系有效關聯，從而形成企業戰略執行體系。
推進業務流程管理，實現戰略落地主要從以下幾個方面著手展開。
首先，戰略目標合理有效分解，與各部門業務活動緊密關聯是關鍵第一步。要做到這一點，一是戰略目標應逐層分解到公司各個職能和層次，與公司的各部門生產經營活動過程有效關聯，才能確保團隊內責任分工明確，方向一致。二是應識別影響目標實現的關鍵成功因素，形成戰略地圖。為此應組織各職能部門進行全面梳理，針對分解的各層次目標，對照公司戰略目標進行現狀差距分析，識別各層面可能影響目標實現的各種內外部因素，經過綜合評估分析確定關鍵成功因素，形成戰略發展地圖。戰略地圖也是形成戰略目標體系關鍵環節，戰略地圖幫助企業指明戰略實施路徑，把發展重點清晰地表達出來，員工更容易理解和溝通，這樣戰略就成了可以理解的語言，能夠使企業整合資源關注關鍵成功因素，然後圍繞關鍵成功因素制定並開展行動措施，使戰略得到有效執行。
其次，要實現戰略落地，必須發揮業務流程管理的核心樞紐作用。圍繞戰略目標實現的關鍵成功因素而制定的行動措施要得到有效實施，必須將各項行動措施落實到各部門具體的業務工作中，確保各項行動措施職責分工明確，業務實施流程清晰，才能保障其有效執行。如某企業要達成確定的“提升設備運行保障能力”這項關鍵成功因素，其行動措施必須緊密結合設備系統規劃、科學維護等具體的業務工作展開才能切實可行。通過業務流程管理能有效提高業務效率，使企業所有事務工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準清楚明了、一目了然。消除了壁壘，將大大提高企業的整體運行效率和效益，也將大大增強企業的核心競爭力。
但業務流程管理該如何推進呢？實際中根據各企業具體現狀，流程分級管理會有所區別，一般可分為三級(如圖所示)，一級流程(或稱主流程)為管理者提供主要業務功能架構，主要目的是理清部門之間、業務模組之間的分工、接口和順序，如物資管理流程，將涉及物資技術標準、採購、生產、物流、倉儲等管理模組，該流程將詳細描述界定各模組之間的關係、接口和管理要求；二級流程(或稱子流程)，主要是針對一級流程中一些核心業務模組或關鍵業務流程進行細化描述，明確過程的輸入和輸出，各項活動和方法、流程接口及其相互作用，明確所需資源和信息要求或者需要的監視測量、分析和改進措施。如生產計畫管理流程，從計畫的策劃、執行、變更、評估一直到改善最佳化，應明確流程所有環節控制要求；三級流程（也稱操作流程），主要針對重要或關鍵崗位明確其崗位業務流程，關鍵是將其崗位的具體工作流程進行詳細分解，每一步工作需要關注的質量、安全、成本、設備、環境等核心控制要求進行全面識別描述，對其眾多的公司檔案中相關的要求進行了有效連結，確保該崗位作業要求要點清晰明確，提高了崗位工作的效率和規範性。
再次，業務流程必須嚴格執行，動態管理，持續最佳化。這就需要做到：一是業務流程管理應得到領導重視支持，全員參與有效嚴格執行業務流程規範，結合實際工作發現不足，持續最佳化；二是業務流程應與績效監控體系有效關聯，通過績效跟蹤分析評估及時發現偏離流程目標要求情況，及時改善改進；三是建立全面的戰略回顧評估機制。業務流程管理是一種以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法，是為了更快更好實現戰略的平台，而隨著內外環境的變化戰略會適時調整，而作為實現戰略落地的業務流程平台同樣需要不斷調整和最佳化重組，以適應公司的戰略發展。
流程管理就是消除人浮於事、扯皮推諉、職責不清、執行不力的固疾，從而達到企業運行有序、效率提高的目的。企業運行必須讓流程說話，管理者思考問題時要用流程思考，而不是“等領導發話”或“等領導拍板”，更不是“拍腦袋”。只有將流程中的各個節點把握好，才可以將工作理的更順暢，讓人員的效率迅速提高。
推進流程管理是以戰略為導向，以業務流程為樞紐，系統有效整合質量管理、環境管理、職業健康安全管理、內控、社會責任等各種管理要求，並有效關聯績效監控體系，形成戰略執行保障體系，實現企業精細化管理到簡約高效管理，到最終卓越管理，實現戰略落地。
