360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象徵”的典範企業英特爾首先提出並加以實施的。
基本介紹
- 中文名：360度績效評估
- 又稱：“360度績效反饋”
- 還稱：“全方位評估”
- 首先提出者：英特爾
基本原理,明顯缺點,評估簡介,自我評價,同事評價,下屬評價,客戶評價,主管評價,優點,範例,評估過程,準備階段,評估階段,反饋階段,注意問題,正確看待,領導支持,穩定性,建立信任,誤區,評估範例,
基本原理
360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發生工作關係的多方主體那裡獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業內部的支持部門和供應部門的反饋（支持者）；來自公司內部和外部的客戶的反饋（服務對象）；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統的績效考核和評價方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信息來源。
明顯缺點
任何績效考核方法的出現皆源於現實問題的需要，在360度考核方式出現以前，企業採用的主要考核方式是單源考察，即上級對下級單向的考察和評價。這種單向考察的方式雖然簡單易操作但也有其明顯的缺點：
1．如會因為上司的個人好惡影響對下屬工作的判斷而有失公平；
2．指標考核無法對職能部門（業績難量化）進行有效評價；
3．不利於員工長期能力發展和價值觀念的塑造。
與這種傳統的單向考評方式相比，360度績效考核反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結果更加全面、客觀和可靠，特別是對反饋過程的重視，是對每個人的考評結果運用到照“鏡子”的作用和效果，並且提供了相互交流和學習的機會。360度考核方式：一、強調從與被考核者發生工作關係的多方主體那裡獲得被考核者的信息，來自上級監督者的自上而下的反饋，來自下屬的自下而上的反饋，來自平級同事的反饋，來自企業內部的支持部門和供應部門的反饋，來自公司內部和外部的客戶的反饋，以及來自本人的反饋。二、強調服務對象的評價權重最大，如服務對象的評價權重、上級的評價權重、供應者評價權重、同事評價權重、下級的評價權重。
評估簡介
360度績效評估法，360度考核法,是愛德華&埃文等在20世紀80年代提出，後經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜誌引用後，開始得到廣泛關注與套用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易於做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。
360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。
自我評價
自我評價是指：讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和並據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而了解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。
一般來說，員工自我評估的結果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數。因此，使用自我評估時應該特別小心。而上級在要求部屬自我評估時，應知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應特別注意的事項。
同事評價
同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項。據該公司的人力資源部經理表示，這種考評方式在評估準確度上，並不會比上級主管的考評效果差。而且同級評價的方式還可以補足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團隊合作、人際關係上的表現如何。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結果用於提拔人才時，同級評價這種方式往往能達到使眾人信服的效果。
下屬評價
由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為upward feedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麼地方需要加強？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。
客戶評價
客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關係、行銷技巧等方面的表現與態度如何。所以，在類似的相關行業中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統之中。
事實上，目前國內一些服務業(例如：金融業、餐飲業等)就常常使用這種績效評估方式(如評選最佳服務人員)。因為服務人員的服務品質、服務態度唯有顧客最清楚。國內很多知名公司的客戶服務部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務人員的服務成績。
主管評價
主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要武器。
多主管、矩陣式的評價
隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。
即每位項目主管，在專案結束之後，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內很多企業在各大城市都設有分部或辦事處，因此一些員工的工作經常是兩地(或多地點)同時進行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現進行評估。
另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。
“360度績效評估”的實施不僅對經理人本身有很大的幫助，通過適當的資料收集，還可確認所經營團隊的長處及不足。這樣，企業一則可使團體成員更有效地共事，二則可據此設定企業的學習中心，並作為規劃企業發展方向的重要依據。“360度績效評估”就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當我們從鏡中看到自己的缺憾時，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，並盡心盡力的提升自己的管理才能。
而對企業其他員工的評估，也可根據這種方式，適當培養評估內容，作準確評估，從而調動他們的積極性。
優點
通常認為，360度績效評估具有以下優點：
通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己優缺點的信息，以作為制定工作績效改善計畫、個人未來職業生涯及能力發展的參考；
360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結果，所以更容易得到受評者的認可。而且，通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在；
360度績效評估有助於促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發展。
正因為有以上特點，360度績效評估已經廣泛套用於高層領導自我覺察與發展、員工績效評估，企業高層候選人的評薦、組織學習與變革等領域。
範例
美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統缺乏明確的考核標準，實施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什麼。通過考核來發現績效優異的員工並給予他們相應的報酬，這是任何一個有效激勵體系的內在組成競爭。許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經理或雇員認為績效考核是一個雖然必要，但卻毫無結果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處於這種情形之中。改革的結果是，績效考核不再僅僅是一種對員工″打分″的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論2012年的個人目標。為此，績效考核系統實際上成為了一種重要的協調工具。比如，在普渡公司中，團隊工作變得越來越重要。為促進員工相互間的合作，公司制訂了一項政策，要求所有員工以一名團隊成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進行考核，同事和下級也要對其進行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節省時間，但360度績效評估對於團隊運作很重要的公司來說非常有價值。此外，增加考核者的人數會提高考核的準確性。
許多其他公司也曾用類似的考核技術。比如，處於激烈變化環境中的公司為其員工確定第二年的目標，這是一項非常有效的政策。但同樣的措施如果運用於一個處於穩定環境中的公司就顯得浪費和有些愚蠢。事實上，這類公司完全可以將這些目標轉化成固定的職務說明書。相反，處於運態環境中的公司，其員工和他們的經理最了解發生了什麼變化以及應當如何調整目標以適應新的環境。
評估過程
要在企業內部成功地開展360度績效評估工作，我們必須做好以下三個階段的工作：
準備階段
準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。準備階段的主要目的是使所有相關人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，正確理解企業實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。
評估階段
組建360度績效評估隊伍。必須注意評要徵得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結果的認同和接受。
對評估者進行360度評估反饋技術的培訓。為避免評估結果受到評估者主觀因素的影響，企業在執行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓，使他們熟悉並能正確使用該技術。此外，理想情況下，企業最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，並在此基礎上，設計360度反饋問卷。
實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是採取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往願意提供更為真實的信息。
統計並報告結果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學性。例如，報告中列出各類評估人數一般以3-5人為底限；如果某類評估者（如下級）少於3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。
企業管理部門針對反饋的問題制定相應措施。
反饋階段
向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環節。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及存在的差距。根據經驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利於與受評者深入交流。
注意問題
正確看待
就其發展階段來說，360度績效評估的最重要價值不是評估本身，而在於能力開發。其價值主要包括兩個方面：
可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發展計畫（Tornow, 1993）；
可以激勵人們不斷改進自己的行為，從而激發起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。
領導支持
360度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效評估只有得到高層領導的全力支持。
穩定性
實施360度績效評估的組織應該有一定的穩定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業面臨重組、裁員或者合併時，員工的不安全感本身就比較高，這時採用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發展的作用也就無法體現。
建立信任
通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程式公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的牴觸情緒。
因此，剛開始實施360度績效評估時，最好只以能力開發為目的，不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受並認同這個技術。然後，再逐步將其套用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。
建立長期的人員能力發展計畫
在將360度績效評估套用於領導能力發展時，企業應具備相應的領導能力模型，惟其如此，才可能對現有管理層的領導能力做出合理的評估。許多企業不重視這個前期工作，實際上，360度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據領導能力模型編制的問卷才是實施評估的內容，是360度績效評估技術能否在企業中起到效果的決定因素之一。許多企業往往忽視建立長期的人員能力發展計畫。能力發展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發展完善。因此，在完成360度績效評估之後，必須與受評者一起探討有關他的能力發展的長期計畫。這將關係到領導能力發展最終效果的問題。
誤區
360度評估反饋是一個管理流程
誤區一，360度評估反饋是一個管理流程，而非一套軟體
公司在實施360度評估反饋時，通常分為如下幾個階段：內部溝通、確定素質能力模型、設計問卷、360評估技巧培訓與實施、反饋與輔導等過程，顯然，任何一個流程都是必不可少的部分，而軟體只承擔了數據的收集與處理的過程，最終的成功與否，不取決於軟體，而取決於整個管理流程的執行與實施。
360度評估和反饋的最重要價值在於能力開發
誤區二，360度評估和反饋的最重要價值不是評估本身，而在於能力開發。
360度評估反饋的價值主要包括兩個方面：1）可以幫助人們提高對自我的洞察力；2）可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計畫的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，促進個人的自我覺察(Self-Awareness)，從而激發起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。
簡單地將360度評估和反饋方法用於評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關係矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。
缺乏高層領導的支持與主要人員的參與
誤區三，缺乏高層領導的支持與主要人員的參與
360度評估與反饋涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度反饋只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。
如果360度反饋的設計與實施，讓人力資源部為主，而沒有相關的主管參與，可能會造成考核內容不適宜、缺乏合理性，而且實施過程也會受到一定的阻礙。而管理層的參與最強有力地說明他們願意接受和參與反饋，由於他們是接受反饋的第一個團體，毫無障礙地接收反饋，並做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利於360度反饋體系的順利推廣與實施。
組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化
誤區四，組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化
如果首次實施360度評估反饋，最好由第三方機構來承擔溝通的責任。
對一些重要的問題，譬如，如何保密？當公司把反饋信息用做發展性目標時，如果員工不擁有他們的信息，如果他們不知道這些信息給誰看，在什麼時候、怎樣給誰看，那他們會感到自己的權利被剝奪了。
另外，負面的反饋信息對某人的職業存在哪些潛在的影響，都必須進行交流、再交流。同樣，對那些較不重要的問題進行交流也很重要，如書面反饋應該具體地寫還是概括地寫？一對一的反饋與交流，應該如何實施，我們一次性反饋多個問題，還是反饋二三個問題？。
360度績效評估不足
360度考評，不是績效考核的出路。360度方法既不是完整的績效考核方法，也不是必要的考核方法。
第一，從完整性來講，360度不是完整的績效考核方法，無法妥善構建績效管理。
一項完整的績效管理方案，必須完整考慮戰略、經營目標，以及指標、權重、考核對象、考核關係、考核周期、考核標準、考核工具等內容。實際上，360度方法僅僅規定了考核關係。而考核關係是績效考核最為不重要的因素之一。
第二，360度方法並不必要。如果績效指標能夠說清楚，比如營業額、利潤等量化指標，你不要說增加360度的4個評價維度，你增加100個維度，這個績效指標的數值仍然是哪個數值，不會因為有N多個人參與評估而更加準確。
而更多的，360度徹底摧毀了績效管理。因為上下級、同事之間的評價經過多個來回之後，大家都形成了心照不宣的結果：評估得分和職位高低成高度相關，一個部門，其員工得分從部門經理到部屬，按照每人相差0.5分從99.5排列到85.5，同級別員工按照入司時間或工齡進行排序。
360度徹底導致績效管理體系失去了區分意義，而變成了一種博弈，這種博弈的基礎在於360度說不清楚的評估。當360度評估事項的得分完全不必或不可能依據事實以及評估標準，哪么除了博弈，還能成為什麼呢？上級擔心員工利用360度的反饋體系發泄對其的不滿，而下級則擔心如實反映情況會被上級報復。因此，有些人說，360度反饋體系最關鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任，而且要做好考核結果的保密。這完全是扯淡式的解釋。考核者與被考核者之間信任和不信任，不應該能夠左右評估的結果。績效考核評估的是績效，不是上級或下級對你的喜好。
評估範例
杭州問道公司中層幹部能力素質360度評估表
問卷說明
企業中層管理幹部在企業運作過程中起著承上啟下的作用，貫徹執行管理高層決策、指揮組織基層操作。作為一個優秀的企業中層管理者，既要有胸懷全局的大局觀、又要熟悉具體的業務流程；既要具備領導力，又要有強勢執行的職業素質。
為更好的進行幹部綜合素質的提高, 提升管理溝通能力，執行能力，從而使企業成長更加穩健，發展更加快速,故進行此次360度調查.
價值觀
定義:
深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，對公司的經營目標、經營方式、 社會責任等高度認同，以公司的願景為自己的事業，並為之自律、付出和奮鬥.
高效表現:
為了公司的利益，願意犧牲個人利益 信守諾言，一旦做出承諾，便全力以赴，即使自己有所犧牲，決不失信於人 勇於承認自己的過失和錯誤，勇於承擔責任 即使不利於短期商業利益，也能堅持原則，謹守職業道德標準 在不利的情況下，不輕易向困難低頭，並主動嘗試各種手段和採取積極措施獲得成功 敢於承擔富有挑戰、壓力性的責任； 以追求卓越、做行業的領跑者為目標，永不安於現狀；在理解現實的基礎上，為自己設定極富挑戰性的目標，鼓勵他人主動尋找改革、進步和提升的機會 為實現目標能夠挑戰極限，視困難、問題或變化為挑戰，鍥而不捨，樂觀自信
低效表現
為了個人的利益而不能堅持原則和標準，以至於損害公司利益 輕易許下不易實現的諾言，或許下諾言後轉身就忘 不能做到言行一致，說一套做一套 不願承擔額外的工作任務 當決策失誤時總是推託責任、尋找藉口。 工作中僅僅追求達到最低標準，得過且過 對新知識、新技能採取保守態度，以工作忙碌為理由逃避學習 遇到困難和挫折時，經常抱怨客觀環境造成失利，放棄努力
1.職業操守*
工作中能堅持原則, 謹守職業道德標準，客觀公正地表達自己的看法，信守承諾；為維護公司利益願意做出犧牲 1分 2分 3分 4分 5分
2.事業心*
主動設立挑戰性的工作目標或願意承擔額外的工作任務，即使遇到困難仍堅持不懈地將目標和任務達成 1分 2分 3分 4分 5分
3.勇擔責任*
在面臨複雜、不確定的環境時，敢於果斷決策，大膽作為，並敢於承擔相應的風險和責任。 1分 2分 3分 4分 5分
4.激情進取*
追求卓越，做行業的領跑者，能夠挑戰現狀，突破思維，抓住並創造機遇，通過不斷學習、創新和變革實現企業的持續發展 1分 2分 3分 4分 5分
戰略思考
定義:
圍繞公司的核心理念與戰略目標，通過對大量信息的分析,準確而迅速地把握業務領域的現狀與趨勢，並提出具有戰略意義的建議與舉措 低效表現: 不能很好理解公司的優勢與弱勢、面臨的機遇與挑戰 不能對本行業或本領域的發展方向做出準確判斷 不能及時掌握競爭對手的發展動態 不能根據公司的發展方向與戰略目標，提出有效建議 只關注短期目標的實現，而忽略或損害長遠的發展 不能將所做的工作放在公司的戰略層面上考慮 忽視工作進展狀況，不能及時獲取關鍵資源的支持 為獲取資源支持，無視兄弟單位需求和利益 高效表現:
有比較全面的知識和寬廣的視野 表現出對公司強勢，弱勢，機遇以及威脅清晰的理解 能根據公司的業務特點與核心能力思考公司的發展戰略 能夠及時準確地掌握並預測行業的趨勢與競爭對手的動向 善於平衡長短期的目標與利益 能及時準確地抓住有利於公司發展的戰略性機會，並制定相應的策略 能兼顧全司與局部的利益，也能分清孰輕孰重 善於根據工作推進情況，通過各種方式獲取關鍵資源支持 獲取資源支持時，能平衡各方利益，充分考慮兄弟單位需求和利益
5.行業把握*
對本行業市場、競爭對手及相關政策法規有充分的了解和把握，深刻理解公司的業務特點和關鍵成功要素,在此基礎上，能預見所在領域未來發展方向 1分 2分 3分 4分 5分
6.著眼大局*
能夠站在公司未來發展的高度，平衡短期與長期、局部和整體利益，在對關鍵經營管理問題進行決策時，能夠從公司大局著眼 1分 2分 3分 4分 5分
7.資源整合*
充分發掘、利用公司內外部的資源，獲得關鍵方的支持，平衡合作各方的利益，建立共贏的合作模式 1分 2分 3分 4分 5分
分析判斷
定義:
收集與分析相關信息，提出多個備選行動或措施，並運用知識與經驗從中找出符合當前狀況的最佳解決方案
低效表現:
對面臨的問題比較茫然，不知道從何入手收集相關信息或只是隨意收集 依靠單一的信息來源，疏於擴大信息源 分析問題時過於粗略或者過於糾纏細節 分析問題只停留在表面現象上，不能看到各種事物或現象之間的聯繫以及背後的根本原因 在情況不明時，要么舉棋不定、優柔寡斷，要么想當然的草率決定 做決定時受到個人的偏見、情緒的影響 常提出不夠全面，缺乏可操作性的方案
高效表現:
面對不同的問題，很快知道從哪些地方、通過哪些途徑、運用哪些方式收集哪些信息以幫助判斷 能平衡充分收集信息提高判斷準確性和及時做出判斷之間的矛盾 能從多個角度、全面客觀地分析問題，能充分考慮各利益相關方的內在聯繫和利害關係 能夠透過表面現象理解問題，能看到問題不明朗的一面 能迅速分析整理來自各方的、混亂的甚至是相互矛盾的信息並找到關鍵點，做出有效判斷 能將複雜的問題進行分解，並轉換成簡單的、可操作的解決方案 在情況不明或信息不全的情況下也能做出有效判斷
8.分析問題*
能系統收集對解決問題最有用的材料和信息，全面分析問題的各個方面及其重要細節；善於從不同角度來分析問題，透過表象理解和判斷隱含的事件和信息 1分 2分 3分 4分 5分
9.有效決斷* 能充分考慮有利因素、不利因素、時效性以及各種資源，對多種解決方案進行比較和評估，選擇一個最合適的解決方案，在情況不明或信息不全下及時做出有效判斷 1分 2分 3分 4分 5分
計畫執行
定義:
根據目標與任務要求，制定切實可行的行動計畫，有效地協調與運用各種資源，確保計畫的順利執行與目標的實現
低效表現:
不善於為實現具體的目標而制定詳細的行動計畫 不能獲得和預備好實現目標所需要的各種資源和支持 不對部門工作進程進行監控，以至於工作出現差錯 不能統籌安排各項相互聯繫的工作，以至於影響工作效率的提高 不能及時準確預計到會明顯影響工作進程的問題 總是要將工作拖到最後，以至於給自己或團隊帶來不必要的壓力 經常需要他人的督促才能按時完成任務 使用過多的、超出預算的資源來完成任務
高效表現:
能將總體目標轉化為具體的、可衡量的、能實現的目標，並制定有效的實施計畫、行動步驟和時間表 有效地管理時間與資源，確保以恰當的方式在規定時間內完成任務 系統地監控和評價整個團隊的工作進程與行動結果 能分清工作中的輕重緩急，確保緊急且重要的工作最先完成 善於協調與其它部門間的關係，以獲得及時有效的工作支持 預見到實施計畫時可能遇到的各種緊急情況並事先準備好應急預案 在遇到困難和障礙時，能及時調整行動步驟或方案，確保任務的有效完成
10.擬訂計畫*
能正確理解公司目標，並根據公司目標擬訂部門目標，善於將寬泛的部門目標轉化為具體的目標、標準以及行動計畫 1分 2分 3分 4分 5分
11.調動資源*
能正確理解為完成目標所必需的各種資源，包括政府關係、組織、人員、經費以及設備等，併合理調動上述資源，讓有限的資源效益最大化 1分 2分 3分 4分 5分
12.合理授權*
敢於授權，併合理授權恰當的人員去完成工作，在必要時對他們的工作進行協調 1分 2分 3分 4分 5分
13.及時督導*
預見到實施過程中的困難，消除各種障礙確保工作目標順利完成或者使已偏離方向的工作回到正常的軌道上來 1分 2分 3分 4分 5分
客戶導向
定義:
善於把握客戶的需求，有效地與客戶溝通，願意為客戶提供高質量的產品與服務，致力於維護和提升客戶的滿意度
低效表現:
想當然地認為已經明確知道客戶的需求 認為客戶的需求是固定不變的 不了解客戶的真正動機，過分地滿足客戶需求以至於損害公司利益 沒有根據客戶的特點或需求改變自己的策略和做法 不能準確及時地向客戶提供產品和服務 沒有讓客戶及時了解公司產品與服務的變化 客戶提出批評、抱怨與特殊要求時表現出不耐煩，甚至發脾氣 不主動與潛在客戶、關鍵客戶建立或保持聯繫
高效表現:
樂於滿足內部與外部客戶的期望與要求，並與他們建立穩固的同盟關係 能準確把握與預測客戶的需要 確保產品與服務已按事先承諾提供給客戶 主動收集客戶的最新信息和反饋，並將它用於改進產品與服務 始終以友好積極的態度對待客戶的各種反應，在兼顧公司利益的同時恰到好處地滿足客戶的期望 與客戶建立和保持有效的聯繫，獲得他們的信任與尊敬 在提供產品與服務後，還能與客戶保持合作關係以確保將來的再次合作
14.客戶意識*
能明確界定公司及所屬領域內部和外部客戶群體，願意對客戶進行研究，保持與客戶的聯繫並與客戶建立長期的雙贏夥伴關係 1分 2分 3分 4分 5分
15.客戶需求*
能積極主動地了解客戶的期望與要求，善於從客戶的角度分析問題，能預見客戶需要的變化趨勢，並能根據變化趨勢制定相應的業務調整計畫或預防措施 1分 2分 3分 4分 5分
16.客戶服務*
能以親切、和藹的態度對待客戶並對客戶的諮詢、疑慮或反對做出及時有效的回覆或解答，主動徵求客戶的反饋意見, 不斷改進客戶服務的方法 1分 2分 3分 4分 5分
專業能力
定義:
掌握本行業本崗位工作所需要的知識與技能，並將它運用於工作中
低效表現:
不能及時掌握本行業的相關政策、法律與法規 不了解本行業的最新發展趨勢 不能跟上本專業領域知識與技術的最新發展 不能有效解決本職工作領域中所遇到的常見專業問題 不能有效地向上級領導或其它部門提供專業意見 經常依賴他人提供專業知識與技術的支持
高效表現:
熟悉行業政策與本行業的發展方向 不斷提升本專業領域的知識和技能，緊跟最新發展 對本職工作領域出現的專業問題，能提出有效的解決方案 熟悉公司相關業務流程與各相關部門的主要職責 能向同事、上級或客戶提供專業的支持與輔導 善用專業知識與技巧，規避風險，維護公司利益
17.專業深度*
精通本專業知識，熟悉相關法律、法規和政策，掌握本專業發展方向及最新知識、技術發展情況，是公司乃至行業內的專家和權威 1分 2分 3分 4分 5分
18.專業廣度*
了解和掌握工作中除本專業外相關專業知識，了解相關法律、法規和政策，能在工作中運用相關專業視角審視本專業工作，為本專業工作提供多種可能的解決方案。 1分 2分 3分 4分 5分
19.專業經驗*
專業經驗豐富，熟悉行業及公司相關業務流程，熟知專業領域內常見問題和難題，並在此基礎上能預見專業領域內可能出現的問題，並提供解決方案或預案 1分 2分 3分 4分 5分
20.專業指導* 能從專業上給予下屬指導和幫助，能向上級領導或其它部門提供專業意見 1分 2分 3分 4分 5分
溝通影響
定義:
採取各種溝通方式，準確而清晰地傳遞關鍵信息，並贏得各方的承諾與支持，克服可能的溝通障礙
低效表現:
溝通過程中不願意聽別人講，不了解對方的感受，別人沒說完就打斷 談話時缺乏自信，缺乏說服力；不能在群體面前有效地陳述，不能打動或吸引他人 溝通表達方式單一，會說不會寫或會寫不會說，拒絕學習使用新的溝通方式和技術 向他人解釋說明時遺漏關鍵要點，討論時偏離主題 提供邏輯不清、難以理解的，或拖踏冗長、缺乏實質內容的檔案或報告 不假思索地對他人的觀點做出評論與批評
高效表現:
積極傾聽，善於從對方的角度理解溝通的內容，能聆聽弦外之音 能採取書面、口頭或PPT演示方式，針對不同的對象準確地表達信息 明確提出觀點，並簡明扼要、思路清晰、邏輯縝密地組織論據，言語富有感召力 對關鍵和敏感的信息及時和有策略地與相關人員進行溝通以避免謠言 能鼓勵他人分享有益的觀點和想法以及不同意見 面對相反意見時能夠靈活變通以達成共識 善於運用非正式組織渠道進行溝通 能遊說關鍵人物和商業夥伴接受自己的觀點並提供支持
21.充分聆聽*
善於聆聽、理解並確認他人的意思後再發表意見，鼓勵他人分享觀點和想法，尤其是相反意見的表達，準確把握對方的觀點，洞察其所關注的問題 1分 2分 3分 4分 5分
22.有效表達*
在溝通中，能清晰、有力地表達自己的觀點和立場，富有激情和感染力，善於表達並堅持自己的觀點和利益，而使對方樂於接受 1分 2分 3分 4分 5分
23.溝通技巧*
了解不同溝通對象的特點，有針對性地調整溝通方法和語言，用其容易理解和接受的方式進行溝通，在堅持原則的前提下，能表現出適當的靈活性 1分 2分 3分 4分 5分
合作精神
定義:
願意與他人分享知識、信息、資源、責任以及成就，能通過各種方法與別人建立相互信任的合作關係
低效表現:
沒有意識到，也不尊重個體差異 總是挑別人的毛病而不是承認別人的貢獻和優點 不願或很難與他人建立有益的工作關係 不主動幫助他人解決問題或困難 不願意與他人分享工作經驗與成果 只關注自身的利益，難以建立合作關係或使合作順利推進 在人與人之間製造障礙 對他人或客戶的意見與批評並不重視 拉幫結派，搞政治鬥爭
高效表現:
主動、努力地與同事建立良好的工作關係 主動給予其它部門、其它團隊成員以支持配合 積極地以合作方式解決矛盾，在觀點不一致時能尊重對方,求同存異 能夠和不同文化背景、經歷與個性特徵的人共事 友好地對待他人，真誠地評價和肯定他人的工作 不斷擴大關係網，致力於發展和培養重要的工作關係和提高公司的知名度與影響力
24.尊重他人*
尊重他人，珍視他人對組織的貢獻，善於建立對等合作平台；重視他人觀點和意見，了解他人需求，善於分析他人利益訴求 1分 2分 3分 4分 5分
25.求同存異*
善於從對立中找到共同點，並以此作為雙方合作的基礎；能理性對待和分析雙方對立面，以合作態度處理人際之間的矛盾, 將整體利益置於個人利益之上 1分 2分 3分 4分 5分
26.換位思考*
能站在對方的立場上看待雙方的需求，特別是能夠站在對方的立場上審視己方的觀點和需求 1分 2分 3分 4分 5分
27.主動分享*
主動與他人分析工作進展和成果，並主動提供必要的支持和配合，幫助他人解決問題和困難 1分 2分 3分 4分 5分
團隊管理
定義:
能根據團隊的整體目標，為團隊成員制定職責與目標，在工作中對他們進行激勵與輔導，不斷提高團隊凝聚力與戰鬥力
低效表現:
團隊成員的角色分工不明確 不能就工作目標和計畫與員工達成共識 不了解所有直接下屬的個性特點、能力狀況或工作情況 不能根據員工的特點與專長，恰當地分配目標與任務 為下屬分配任務，卻不能提供必要的支持 不重視採取適當辦法提高下屬的工作積極性 不能根據員工的工作表現，進行及時準確地獎勵與批評 不了解團隊成員基本情況，無法進行有針對性的工作安排 無法或不願意正確評價員工，不能幫助員工制定提升計畫
高效表現:
向員工明確團隊的整體目標與計畫以及對成員個人的績效期望 了解每位成員的大體情況，充分發揮其長處 根據員工的工作進度與效果向員工提供及時明確的反饋意見 充分授權並給予必要支持，積極培養和鍛鍊有潛力的員工 幫助員工總結工作經驗與教訓，並有針對性地提出建設性的建議，使員工更好地成長 根據員工的不同特點與需要，採取不同的激勵措施 根據員工的工作表現，做到賞罰分明 樹立積極的形象，並以身作則 充分了解團隊成員個人特點，並能據此委派合適的任務和崗位 能夠客觀公正的評價員工，並據此幫助員工制定切實可行的提升計畫
28.團隊導向*
明確本部門或團隊的整體目標和使命, 並明確各成員的職責，以團隊整體任務的出色完成作為團隊的績效標準，鼓勵利於團隊整體的行為 1分 2分 3分 4分 5分
29.科學授權*
願意授權並能科學授權，給予下屬工作所需的必要支持，清晰地表明工作的原則和許可權範圍，明確要完成的目標 1分 2分 3分 4分 5分
30.培養他人*
提供具有挑戰性的任務及可用的相關資源，幫助和指導下屬制定個人發展計畫，並督導下屬完成個人發展計畫 1分 2分 3分 4分 5分
31.激勵管理*
根據員工不同特點，採取不同的激勵措施，努力為員工創造更多發展機會和更大發展空間，並對自己及企業的可預見的未來充滿信心。 1分 2分 3分 4分 5分
32.慧眼識人*
了解團隊成員的能力特長和個人特點；正確評價員工的長處和有待改進之處 1分 2分 3分 4分 5分
