《21世紀工商管理革命》屬於經濟學類圖書，闡述了知識經濟時代企業的組織變革、控制變革、權力變遷、產權重整等問題。
基本介紹
- 中文名：21世紀工商管理革命
- 分類：經濟學類
- 問題：控制變革、權力變遷
- 闡述：知識經濟時代
特色評論,內容簡介,目錄內容,文章節選,
特色評論
濃縮未來管理基本理論
闡釋最新企業經營理念
總結企業管理革命實踐
盡顯時代潮流英雄人物
闡釋最新企業經營理念
總結企業管理革命實踐
盡顯時代潮流英雄人物
內容簡介
本書立意傳播管理新觀念，闡述21世紀――知識經濟時代企業的組織變革、控制變革、權力變遷、產權重整等問題。書中出現的新概念、新觀念與新原理，相信大多數國內讀者都是第一次接觸，是一本真正可以稱之為“全新”的二十世紀工商管理教科書。
目錄內容
第一冊 《第三代管理――知識經濟時代工商管理導論》 本冊全面系統地介紹了知識經濟時代工商管理的新觀念、新變革與新拓展，並將其與農業經濟時代與工業經濟時代的傳統管理作了充分與細緻的比較，因此才稱之為“第三代管理”。本冊著重介紹以下內容：知識經濟時代工商管理的新理念、知識資本運營、管理道德、虛擬組織、學習理論、網路溝通、自我領導、虛擬激勵和基於INTERNET的管理控制等，這是國內第一部全面介紹知識經濟時代工商管理內容、體系與發展方向的高水平普及著作。 第二冊 《經理革命――公司的權力變遷、分化與重組》 這是中國第一部介紹公司權力學與企業產權演變的著作。它第一次揭示出一個令人震驚但又非常樸素的真理：企業內外部的權力鬥爭始終是企業成長與發展的主線，同時權力鬥爭的結果又演繹著企業興旺或衰落的結局。本書解釋了公司權力的法律淵源、所有權的再分配、企業結構演進與權力重組、代理角色與企業的治理結構、內部產權規制、企業的資本市場操作等。 第三冊 《公司再造――企業流程的改造與實踐》 《公司再造》是一本介紹企業流程改造及實踐的著作。此書從亞當・斯密的《國富論》談起，論述了公司再造的時代背景及其基本思路，介紹了流程改造的難點和可能的誤區。向巨人挑戰是一些先進公司進行流程改造的目標，在這一目標導向下，再造實力全方位的管理革命，為此企業必須重視人才、藉助外部智力、更新觀念、真正體現顧客利益，做到將欲取之，必先予之。本書依次論述了如下內容：公司再造的基本思想、組織領導核心領域、相應的同步工程、新型組織、阻力與克服等。 第四冊 《網路化生存――網路世界的機遇與挑戰》 《網路化生存》講述的是計算機和網上技術正以驚人的速度改變著商業世界。網上經濟的爆炸標誌著商業時代將面臨一個轉折點。全世界的公司和企業都面臨著巨大的挑戰和機會。輕輕一擊滑鼠，你的計算機上就會出現全世界各地潛在的客戶的合作者的名單。網上世界是商業史上有史以來最大的市場，任何富有創造性的公司和個人都面臨著一個極大的機遇。
本冊系統介紹了以下內容：國際電信自由與網路革命、全球網路下的新型作業管理與新型企業組織、新型政企合作關係、新型國際經濟關係以及與政府的新型關係、電子商務、電子商務與消費行為選擇、電子商務與企業管理變化等。 第五冊 《知識英雄――影響中國與世界經濟的先驅們》 本冊講述的是在洶湧澎湃的知識經濟到來之際，知識革命與管理革命的先驅們超前的思維與“十倍速”的生存的故事。知識社會的來臨源於知識價值革命。在知識社會裡，在生活中多用“智慧”和知識才是受人尊敬的，而且只有包含“智慧”和知識的商品才會暢銷。讀過這冊且只有讀過這冊之後，你才能深切地感受到當前管理所處的危機形勢。
本冊系統介紹了以下內容：國際電信自由與網路革命、全球網路下的新型作業管理與新型企業組織、新型政企合作關係、新型國際經濟關係以及與政府的新型關係、電子商務、電子商務與消費行為選擇、電子商務與企業管理變化等。 第五冊 《知識英雄――影響中國與世界經濟的先驅們》 本冊講述的是在洶湧澎湃的知識經濟到來之際，知識革命與管理革命的先驅們超前的思維與“十倍速”的生存的故事。知識社會的來臨源於知識價值革命。在知識社會裡，在生活中多用“智慧”和知識才是受人尊敬的，而且只有包含“智慧”和知識的商品才會暢銷。讀過這冊且只有讀過這冊之後，你才能深切地感受到當前管理所處的危機形勢。
第一冊 《第三代管理――知識經濟時代工商管理導論》
本冊全面系統地介紹了知識經濟時代工商管理的新觀念、新變革與新拓展，並將其與農業經濟時代與工業經濟時代的傳統管理作了充分與細緻的比較，因此才稱之為“第三代管理”。本冊著重介紹以下內容：知識經濟時代工商管理的新理念、知識資本運營、管理道德、虛擬組織、學習理論、網路溝通、自我領導、虛擬激勵和基於INTERNET的管理控制等，這是國內第一部全面介紹知識經濟時代工商管理內容、體系與發展方向的高水平普及著作。
第二冊 《經理革命――公司的權力變遷、分化與重組》
這是中國第一部介紹公司權力學與企業產權演變的著作。它第一次揭示出一個令人震驚但又非常樸素的真理：企業內外部的權力鬥爭始終是企業成長與發展的主線，同時權力鬥爭的結果又演繹著企業興旺或衰落的結局。本書解釋了公司權力的法律淵源、所有權的再分配、企業結構演進與權力重組、代理角色與企業的治理結構、內部產權規制、企業的資本市場操作等。
第三冊 《公司再造――企業流程的改造與實踐》
《公司再造》是一本介紹企業流程改造及實踐的著作。此書從亞當・斯密的《國富論》談起，論述了公司再造的時代背景及其基本思路，介紹了流程改造的難點和可能的誤區。向巨人挑戰是一些先進公司進行流程改造的目標，在這一目標導向下，再造實力全方位的管理革命，為此企業必須重視人才、藉助外部智力、更新觀念、真正體現顧客利益，做到將欲取之，必先予之。本書依次論述了如下內容：公司再造的基本思想、組織領導核心領域、相應的同步工程、新型組織、阻力與克服等。
第四冊 《網路化生存――網路世界的機遇與挑戰》
《網路化生存》講述的是計算機和網上技術正以驚人的速度改變著商業世界。網上經濟的爆炸標誌著商業時代將面臨一個轉折點。全世界的公司和企業都面臨著巨大的挑戰和機會。輕輕一擊滑鼠，你的計算機上就會出現全世界各地潛在的客戶的合作者的名單。網上世界是商業史上有史以來最大的市場，任何富有創造性的公司和個人都面臨著一個極大的機遇。
本冊系統介紹了以下內容：國際電信自由與網路革命、全球網路下的新型作業管理與新型企業組織、新型政企合作關係、新型國際經濟關係以及與政府的新型關係、電子商務、電子商務與消費行為選擇、電子商務與企業管理變化等。
本冊系統介紹了以下內容：國際電信自由與網路革命、全球網路下的新型作業管理與新型企業組織、新型政企合作關係、新型國際經濟關係以及與政府的新型關係、電子商務、電子商務與消費行為選擇、電子商務與企業管理變化等。
第五冊 《知識英雄――影響中國與世界經濟的先驅們》
本冊講述的是在洶湧澎湃的知識經濟到來之際，知識革命與管理革命的先驅們超前的思維與“十倍速”的生存的故事。知識社會的來臨源於知識價值革命。在知識社會裡，在生活中多用“智慧”和知識才是受人尊敬的，而且只有包含“智慧”和知識的商品才會暢銷。讀過這冊且只有讀過這冊之後，你才能深切地感受到當前管理所處的危機形勢。
文章節選
聯合電信公司的總裁勞倫斯・A・博西迪曾說過這樣一段深刻的話：“隨著我們以顧客為中心的程度越來越大，我們根本就沒有必要去鼓吹公司需要進行一場變革。員工們自然會明白這一點。”
各個機構的管理人員都面臨著一個令人費解的問題：怎樣讓員工心甘情願地去做他們不喜歡而又決定機構存亡的事(變革)? 一、對未知事物的懼怕 對那些以絕對化的眼光來看待生活的人而言，答案似乎非常簡單。僅僅解釋一下變革的必要性，每個人就將會予以支持。然而人類為什麼這么不願意進行變革呢?即使當他們目前的情況並不理想也是這樣?在通常情況下，原因在於人們對變革的懼怕：知道的魔鬼總比不知道的魔鬼要好一些。
有一個詞語是用來形容對變革的懼怕或者說是憎惡的：厭新症。它在人們的心中根深蒂固。當那些努力進行改革的領導者們未能認識到它的力量時，再美好的前景也注定是要失敗的。通常變革倡議的失敗是以一種微妙、潛伏的方式進行的，而這種方式總是讓領導者們感到泄氣。
員工們很少固執己見，頑固地抵制變革。他們更多地是公開承認變革的必要性並表現出對進行變革這種想法的熱情。他們也許會說：“是時候了。我早就知道這兒需要進行一場變革。”然後一些暗中破壞的事情便出現了――無聲無息地，幾乎感覺不到。
其實員工們並不是非常懼怕變革，畢竟它可能是非常刺激和鼓舞人心的。他們害怕的是不確定性――變革的伴生物。當可能對員工產生影響的變革結果不能確定時，他們便會有意識或潛意識地運用各種策略以減緩事物的進程。
溫和的忽視是一種傳統的技巧：“我們現在不要處理它了，有更重要的事情等著我們去辦呢。”另一種方法是避免下結論：“讓我們把這事移交上級處理吧。”“還是成立一個委員會來研究一下吧。”“沒有預算撥款”“我們沒有這個權力。”“這不是我們的工作。”如果遇事不採取行動、規避決策的態度深深紮根於企業文化中，機構就會被按照原樣凍結起來。按這種風氣行事的員工既非惡意或不稱職也不是心胸狹窄、受自毀衝動的驅使。他們只不過是顯示出厭新症的人而已。
許多員工、甚至是那些對他們工作的不確定性及其緣由十分敏感的人，都傾向於把變革的觀念和他們的日常工作割裂開來。不管怎樣，變革並非是在現實工作的呆滯時期才去考慮的問題。不管它將是個多么困難和彆扭的任務，它都是人們現實工作中的一個不可缺少的組成部分。 二、自我激勵是變革的關鍵 當你開始進行變革時，你便在篡改人們賴以生活的重要假定。每個人都有一個個人的、獨特的觀點，它有關僱主、職責和自己在這個世界中所處的位置。他或她都有一種自尊意識，在機構中有屬於自己的位置，有發展和進步的潛力，有或沒有安全感，與同事和上司建立了某種關係，最後，還有對機構中質量和價值標準的某種程度的認識。出於身份、家庭、信仰、民族、社區以及傳統等原因，人們往往墨守成規。
如果領導者們認為，他們能夠通過做一些關於變革必要性的演講和在公司出版物上偶爾寫兩篇文章，便讓全體員工頭腦中根深蒂固的信仰模式得以改變的話，那么他們實在是傲慢而愚蠢的。每月一期的“號角”上的一個專欄並不能改變人們的看法並做出相應舉動。
一些經理認為，建議員工應如何思考問題是他們的責任，更確切地說，是他們的義務。而那種觀念正是現在已被質疑的等級制機構思想的主要成分。“我來指揮，你來做事”的態度正處在變革的進程中。
仍然有許多人在“運作”機構，他們錯誤地認為自己能夠激勵雇員。這是做不到的。激勵積極性的鼓勵措施至多只能起到刺激短期活躍氣氛的作用。即使是最慷慨的獎勵體系也會很快失去其影響力。獎金這項鼓勵措施便是一例，它很快就被人視為一種津貼了。
另一方面，員工同樣也習慣於受懲罰。在胡蘿蔔加大棒的動機理論中，大棒的半衰期同胡蘿蔔的一樣短。它的有效性常以相當快的速度遞減。削減預算和取消特權很快就被認為是理所應當的了，它們未能在行為變革的進程中起到多大作用。
當然，有的機構的員工確實受到了激勵。通過進一步調查，我們發現這些機構只助長唯一的一種長期起作用的動機――自我激勵。員工們是因為他們自己願意、而不是受了敦促才會充滿活力與熱情地工作的。 三、員工進行變革是因為他們需要。 員工們之所以在他們工作的機構進行積極、進步的變革是因為他們自己需要，而不是因為別人沒完沒了的說教。然後這個問題便成了：“我們怎樣做才能讓員工需要參與變革――而且需要的程度大到能冒險去打亂現狀?”
要理解為何人們不願離開他們機構中的“安樂窩”――即使當條件十分惡劣時也是這樣――你並不需要比傳統的管理人員一直談論的那種目標看得遠。“利潤。我們必須提高利潤。”“股東價值至關重要。”“我們需合理精簡，去除冗餘人員。”“生產率必須提高。”“如果我們不能占據更多市場份額，我們便會陷入困境。”更多新產品，較少的官僚、削減 成本、提高效率、減少浪費、增進質量――這些全都是空話、大話、廢話。它足以讓公司里最健壯的工作人員精疲力竭。請注意所有這些公司指令的共性。它們全都是以內部為中心的。它們全都是“我們”必須去做的事情。為什麼呢?你幾乎能聽到(但不多)人們喃喃自語：“這樣一來管理人員便能賺到更多的錢……下一屆管理會議將在夏威夷召開……還要再買一架噴氣式飛機。”通常情況下，管理人員並沒有那么自我專注、謀一己私利和冷酷無情，然而在缺乏共同遠景規劃和目標的機構中，他們總有讓人覺得好像確實如此之嫌。當各級人員根據與每個人都休戚相關的目標聯合起來時，機構也就能最好地適應環境和進行變革了。“在未來的歲月里，即使是一架經過精心調整的商用機器也不能高枕無憂。取得勝利的將會是那些能夠創造出人力機器的公司，這些機器是靠興致高昂、堅定忠實、有責任心的雇員推動的。那些由過時陳舊、以控制為基礎的機構充斥其中的公司將會消失在塵埃中。”諾埃爾・蒂奇在《掌握你自己的命運，否則別人就會掌握它》一書中寫道。此書是介紹有關通用電器公司轟轟烈烈的改革的。蒂奇把他的這本書稱為變革手冊。他說：“變革的最終目標是讓所有雇員在不等命令下達的情況下為公司利益而服務。這意味著要讓員工面對現實和承擔責任――這是件極難辦到的事，尤其是在大機構中更是如此。” 四、難以抗拒的迷戀 有一個簡單明了的辦法可以創建一種培養“興致高昂、堅定忠實、有責任心的雇員”的環境。關於這一點，許多公司都沒有認真對待，但也有少數自始至終都在爭取，沒有絲毫膽怯的保留。它屬於那些不付出100%的努力便發揮不了多大作用的想法。
這種想法是要讓機構中的每個人都致力於為內部和外部顧客服務。當機構文化發展到一定程度，人們對這種想法有一種難以抗拒的迷戀時，變革的內部障礙便會消失。這是一種事關重大的觀點的轉變。有一點需要謹慎：這個轉變必須是真實的。一旦管理人員作出了顯然損害顧客利益的決策，那么關於取悅顧客的口惠便成了冷嘲熱諷。如果人人都知道了“取悅顧客”只不過是句空洞的口號，那么它就毫無力量去鼓舞人、影響人了。
傑克・韋爾奇“輕視”顧客滿意程度的某些言論甚是有趣。他斷言：“企業中需要衡量的三件最重要的事情是顧客滿意、雇員滿意和現金流量。”然而幾乎是在同時，他又在談論需要蒐集包羅萬象的信息資料，這是件重大但簡單和可以理解的事情，比如他說：“我們將成為第一，或者第二。”“決定/成交/出售。”或“沒有界限。”請注意這些全都是明顯以內部為中心的觀點，儘管他早先曾說過要關心顧客滿意度之類的話。看來他提及顧客滿意程度衡量的態度是不冷不熱的。
與此同時，韋爾奇表明了一種極好的觀點，它可以被那些決定以顧客滿意程度為中心的機構所套用。蒂奇是這樣引用韋爾奇的話的：“每個機構都需要有一套價值標準，而一個精簡的機構更是如此。如果去除了員工和各階層的支持體系，那么人們就不得不改變他們的習慣和期望，否則這種壓力將令他們無法忍受。我們都在更加努力和快節奏地工作著。但除非我們同時也獲得了更多的樂趣，改革是不會起作用的。價值標準就是使人們能夠引導自己穿越那種變化過程的手段。”
令人驚奇的是韋爾奇一再重申的問題並非顧客滿意程度，顧客滿意程度比“我們將會成為第一”及別的說法更具說服力和持久力。原因在於顧客滿意程度體現了每時每刻影響機構各個層次中每一個人的一種價值。一個普通工人所作出的決定有多少會影響公司成為第一第二呢?一個工人會有多少機會去對是否定下一筆交易、成交或銷售作出決定呢?他或她又有多少時刻會有意識地跨越機構界限呢?
然而普通雇員們卻都在與顧客打著交道――內部顧客、外部顧客或二者兼有――每天都是如此。他們的工作表現的確直接影響著顧客並左右著顧客對機構的感受。他們有可能對各種問題作出反應並提出關於如何加強與顧客之間聯繫的看法。他們的這些關於新產品和服務的看法來源於與顧客的接觸。
正如博西迪所說的，如果機構中所有雇員由於自己願意而把使顧客滿意作為工作的中心，“那么我們就沒有必要去鼓吹變革的必要性了。人們心裡都明白”。而且其他有益身心的事情也會發生。把使顧客滿意作為工作中心的雇員們不會在努力爭鬥、公司策略、抱怨、批 評管理人員、更新履歷、保護特權、不同意公司政策、暗中破壞變革、追求過多的私利、對工資和補助心懷不滿以及其他侵蝕公司士氣的消極行為上消耗精力。 五、確立買入制 一個機構在採用使顧客滿意作為變革的指導原則以前，必須先實行一個步驟，即便它是所有步驟中最艱巨的一個，也必須這樣。簽訂買入契約是絕對必要的，首先是一些關鍵人員買入，最後是全體職工買入。買入不能靠法令或武力得以實現，甚至也不能靠好的榜樣。它必須經過大量信息的分析和充分的考慮才能得以確定。
商務文獻仿佛異口同聲般地強調企業必須進行改革，否則將面臨悲慘的結局。而實際上，經理套房是極其舒適的。關於數百萬美元的經理薪金、公司座機以及與經理高貴身份相稱的肅穆而堂皇的辦公室大有話題可講。那么，為何處於企業成功人士之顛的這些人會冒險去改變那些幫助他們取得今日之成就的遊戲規則從而削弱自己的地位呢?要求變革的人群也許會在街上吵鬧，但他們可以在公司不改變體系的條件下被平息下來。在許多經理心中，問題的解決辦法是談論所有的新概念――但不要離開現狀太遠。 六、在全面質量管理中忽視“全面”是很危險的 在那些把質量活動限制於質量部門的企業中，只說不做的現象時常發生。政府部門同樣也忽視了全面質量管理中的“全面”一詞，他們一面談論著重新策劃，而另一面仍繼續受著考慮不周的官僚們的管制。在認為由培訓業務人員構成的顧客滿意更加令人喜愛的機構中，也發生著同樣的事情。
不管是有意識地還是潛意識地，許多機構的領導者都在以一種只能被描繪成三心兩意的態度進行著機構改革，以及諸如質量、顧客滿意程度、重新策劃等創新活動。他們面臨著一個重大的問題：三心兩意地乾毫無作用。
在當今瞬息萬變的世界上，機構可以被比作是將被拆除用以城市改建的大樓。大樓看上去很堅固，它已經憑著堅硬的花崗岩質地屹立了好幾代人的時間了。然後，小小的但卻安置到位的黃色炸藥被引爆了。細小的一股股白煙裊裊升起，幾乎在一瞬間大樓便在其自身的重力下坍塌在昔日的宏偉上。
有相當多的小炸彈包具有讓當今那些龐大而古板的機構產生內爆的潛力：
(1)富有進攻性的、潛心賺錢的競爭對手
(2)國際經濟學
(3)飛速發展的技術
(4)產品及服務創新
(5)從內部腐蝕機構的雇員不滿情緒
(6)收購和兼併
(7)董事和股東發動的起義
(8)產品淘汰
(9)逐漸消失的市場
不管喜歡與否，我們生活在一個進行著劃時代變革的時期。儘管它也許有些使人不快和令人反感，但領導者們必須在這個時期背離舒適的傳統觀念。在這樣一個時期中，含糊其辭是最不明智的做法，雖然它是我們常用的手段。
對許多經理而言，經商就好比處在一架出現故障的飛機上。飛機的引擎在啪嗒啪嗒地響，而你正站在機艙門口，背上背著降落傘，猶豫著是否要跳下去。你會不作出任何決策像許多人那樣仍舊站在那兒嗎?或者你相信身上的降落傘安全可靠而決定跳下去?在這個小小的比喻里，降落傘便是指把顧客放在首位的公司文化。在許多公司中，真正做到以顧客為中心與他們經商的傳統方法間的差別就好比吊在降落傘下與乘飛機的不同。
從一架飛機上跳下去闡明了承諾的意義。這裡是沒有回頭路可走的。“哎喲，讓我們再考慮一下。”這樣的話毫無意義。要憑藉顧客滿意策略獲得成功也需要同樣水平的承諾。然而令人遺憾的是，當許多經理說到“顧客服務工作”時僅僅是口誤而已。
至於當一個機構決定迎頭面對進行變革的必要性時會發生什麼變化，大通曼哈頓銀行便是一例。24位經理在會議中心出席了為期3天半的自我反省及戰略規劃會議。一位大通的經理評論道：“這3天半確實是一個進行了一系列分析的過程，在比賽初期便迫使你好好審視一下自己、同事以及你關於要把公司引向何處的想法。它會導致一些相當卑劣的行為。有時候它會使得人們互相爭鬥。會議期間會發生很多爭論，而且經有意安排，第一天結束時，我們的處境十分難堪。當天晚上就寢時，每個人都有自己的一套關於這個世界的看法以及許許多多關於經過這個過程以後情況會變好還是變糟之類的憂慮。”
在制訂出一個人人能夠作出承諾並且十分清晰的遠景規劃以前，這樣一種宣洩常常是必 需的。我們需要一種合理靈敏的促進劑，來指導獨立思考的經理們穿越這樣一個過程。
旦領導小組將描述遠景規劃的語言確定下來以後，接下來一步便是確立一個指導原則，就挑戰性而言，即便不說後者勝於前者，那至少也是旗鼓相當。這件令人望而卻步的任務接下來便是與機構各階層人員訂立買入契約。不能僅僅是默認或容忍，一定要買入才行。這意味著每個人都需要一個考慮遠景規劃並得出自己結論的機會。
正如在會議中心舉行的經理級會談中遇到的那樣，要取得機構範圍的買入勢必會發生爭執與不滿。甚至還會有情緒爆發與眼淚。情況就是那樣。經常是到了深夜，等比薩餅都涼了 、果味汽水的汽也跑光了，會議仍沒有取得真正的進展。 七、缺乏信任是一個問題 一場能穿透彬彬有禮之表象的誠懇、真摯的討論只會在一種相互信任的氣氛中發生。然而在大多數機構中，人與人之間是極端缺乏信任的。正如機構改革問題顧問瑪麗・雷格尼爾所說的：“當人們暢所欲言時，你便可以發現他們並不信任自己的老闆和同事。而且他們害怕被後者所傷害。”雷格尼爾把這種暢所欲言、無所顧忌的會議比作打碎玻璃：令人驚跳、驚恐與不安。她建議就讓那些碎玻璃散落在那兒，別試圖很快把它打掃乾淨並裝出什麼也沒 發生過的樣子。
當要求員工考慮機構遠景規劃時，有幾件事情非常重要：討論只能加以引導而不能發號施令；討論應該在一種提供參考信息而非上級已預先通過的宣傳資料的氣氛下進行。一旦這種做法付諸實施了，許多要求過高、充滿自信的經理卻很難坐下來耐心地聽取各方面的意見。但是如果他們經過了意義重大的轉變就必須做到這一點。雷格尼爾這樣說道：“我坐在那裡聽經理們把他們的問題講給我聽，告訴我事情是如何的不如人意。接著他們便開始為自己的辦事方式辯護。我只是看著他們然後說，‘我想你僅僅告訴了我事情不盡如人意。你究竟 打不打算進行改革?”
40多年以前，精神療法醫師卡爾・R・羅傑斯曾為《哈佛商業評論》雜誌寫過一篇經典的文章，其中提出了在當時和如今一樣流行的交流問題。他寫道：“人與人之間相互進行交流的主要障礙是我們本能地傾向於對別人或別的團體的言論作出判斷、評價並表示讚許(或反對)。”羅傑斯舉了一個例子。有某個人在討論會中發表意見，他說道：“我不喜歡那個人的觀點。”你會怎樣作出反應呢?幾乎千篇一律，你的回答要么是同意要么是不同意這個看法。你會說，“我也不喜歡；我覺得它真是糟透了。”或者回答，“喔，我認為那個主意棒極了。”換句話說，你最初的反應便是根據自己的觀點，即自己的參照標準來評價事物。
羅傑斯提供了一種方法，用來規避這個障礙，以達到只聽而不作判斷的目的。他是這樣說的：“當我們帶著理解去傾聽時，真正的交流便會產生，評價的傾向也可以避免。這是什麼意思呢?這就是說，要從他人觀點的角度去看待他人發表的見解和看法，要體會那種觀點給他人帶來什麼感覺，要獲得他人關於他所談論事物的價值標準。這是我們所知道的用來改變一個人的基本個性結構以及改善他同別人的關係、密切他同別人的聯繫的最最有效的手段 。” 八、領導者的自我評價 每個領導者必須審查一下他或她對變革的主要看法。這裡有一些問題可以用來問問你自己：
(1)在我懇求別人變革的同時，是否願意改變自己，或者出於自身的考慮而實際上想保持原樣?
(2)我是否真正明白變革現今的意義同以往不同了?
(3)我是否已在內心真正接受了這樣一個現實：公司必須變革而且要快速變革，否則它就會滅亡並且會很快滅亡?
(4)我是不是受了“一旦進行了全面質量管理、減少機構層次重疊、重新策劃以及授權後便可以坐下來好好放鬆一下”這種觀點的蒙蔽而產生了自滿情緒?
如果你像許多經理一樣，便會說：“我們幹得不錯……幹嗎要改變這一切?”請聽一聽兩位卓越預言家的響亮號召吧。
具有影響力的經濟學家保羅・羅默聲稱經理們自身有更強的刺激因素，經濟變革的腳步只會加快。他說，這個超經濟的世界是在被技術進步所推動，其影響力若不是勝於傳統經濟因素――資本和勞動力，便也是與之旗鼓相當。
湯姆・彼得斯有繞過官樣文章的天賦，他這樣表達：“請相信鮑勃・迪倫��①所說的話，他們在改變這個時代。而且幾乎在改變一切。”
① *原名：羅伯特・阿倫・齊默曼(1941-)。美國著名民謠歌手，成名於60年代。――譯註��
各個機構的管理人員都面臨著一個令人費解的問題：怎樣讓員工心甘情願地去做他們不喜歡而又決定機構存亡的事(變革)? 一、對未知事物的懼怕 對那些以絕對化的眼光來看待生活的人而言，答案似乎非常簡單。僅僅解釋一下變革的必要性，每個人就將會予以支持。然而人類為什麼這么不願意進行變革呢?即使當他們目前的情況並不理想也是這樣?在通常情況下，原因在於人們對變革的懼怕：知道的魔鬼總比不知道的魔鬼要好一些。
有一個詞語是用來形容對變革的懼怕或者說是憎惡的：厭新症。它在人們的心中根深蒂固。當那些努力進行改革的領導者們未能認識到它的力量時，再美好的前景也注定是要失敗的。通常變革倡議的失敗是以一種微妙、潛伏的方式進行的，而這種方式總是讓領導者們感到泄氣。
員工們很少固執己見，頑固地抵制變革。他們更多地是公開承認變革的必要性並表現出對進行變革這種想法的熱情。他們也許會說：“是時候了。我早就知道這兒需要進行一場變革。”然後一些暗中破壞的事情便出現了――無聲無息地，幾乎感覺不到。
其實員工們並不是非常懼怕變革，畢竟它可能是非常刺激和鼓舞人心的。他們害怕的是不確定性――變革的伴生物。當可能對員工產生影響的變革結果不能確定時，他們便會有意識或潛意識地運用各種策略以減緩事物的進程。
溫和的忽視是一種傳統的技巧：“我們現在不要處理它了，有更重要的事情等著我們去辦呢。”另一種方法是避免下結論：“讓我們把這事移交上級處理吧。”“還是成立一個委員會來研究一下吧。”“沒有預算撥款”“我們沒有這個權力。”“這不是我們的工作。”如果遇事不採取行動、規避決策的態度深深紮根於企業文化中，機構就會被按照原樣凍結起來。按這種風氣行事的員工既非惡意或不稱職也不是心胸狹窄、受自毀衝動的驅使。他們只不過是顯示出厭新症的人而已。
許多員工、甚至是那些對他們工作的不確定性及其緣由十分敏感的人，都傾向於把變革的觀念和他們的日常工作割裂開來。不管怎樣，變革並非是在現實工作的呆滯時期才去考慮的問題。不管它將是個多么困難和彆扭的任務，它都是人們現實工作中的一個不可缺少的組成部分。 二、自我激勵是變革的關鍵 當你開始進行變革時，你便在篡改人們賴以生活的重要假定。每個人都有一個個人的、獨特的觀點，它有關僱主、職責和自己在這個世界中所處的位置。他或她都有一種自尊意識，在機構中有屬於自己的位置，有發展和進步的潛力，有或沒有安全感，與同事和上司建立了某種關係，最後，還有對機構中質量和價值標準的某種程度的認識。出於身份、家庭、信仰、民族、社區以及傳統等原因，人們往往墨守成規。
如果領導者們認為，他們能夠通過做一些關於變革必要性的演講和在公司出版物上偶爾寫兩篇文章，便讓全體員工頭腦中根深蒂固的信仰模式得以改變的話，那么他們實在是傲慢而愚蠢的。每月一期的“號角”上的一個專欄並不能改變人們的看法並做出相應舉動。
一些經理認為，建議員工應如何思考問題是他們的責任，更確切地說，是他們的義務。而那種觀念正是現在已被質疑的等級制機構思想的主要成分。“我來指揮，你來做事”的態度正處在變革的進程中。
仍然有許多人在“運作”機構，他們錯誤地認為自己能夠激勵雇員。這是做不到的。激勵積極性的鼓勵措施至多只能起到刺激短期活躍氣氛的作用。即使是最慷慨的獎勵體系也會很快失去其影響力。獎金這項鼓勵措施便是一例，它很快就被人視為一種津貼了。
另一方面，員工同樣也習慣於受懲罰。在胡蘿蔔加大棒的動機理論中，大棒的半衰期同胡蘿蔔的一樣短。它的有效性常以相當快的速度遞減。削減預算和取消特權很快就被認為是理所應當的了，它們未能在行為變革的進程中起到多大作用。
當然，有的機構的員工確實受到了激勵。通過進一步調查，我們發現這些機構只助長唯一的一種長期起作用的動機――自我激勵。員工們是因為他們自己願意、而不是受了敦促才會充滿活力與熱情地工作的。 三、員工進行變革是因為他們需要。 員工們之所以在他們工作的機構進行積極、進步的變革是因為他們自己需要，而不是因為別人沒完沒了的說教。然後這個問題便成了：“我們怎樣做才能讓員工需要參與變革――而且需要的程度大到能冒險去打亂現狀?”
要理解為何人們不願離開他們機構中的“安樂窩”――即使當條件十分惡劣時也是這樣――你並不需要比傳統的管理人員一直談論的那種目標看得遠。“利潤。我們必須提高利潤。”“股東價值至關重要。”“我們需合理精簡，去除冗餘人員。”“生產率必須提高。”“如果我們不能占據更多市場份額，我們便會陷入困境。”更多新產品，較少的官僚、削減 成本、提高效率、減少浪費、增進質量――這些全都是空話、大話、廢話。它足以讓公司里最健壯的工作人員精疲力竭。請注意所有這些公司指令的共性。它們全都是以內部為中心的。它們全都是“我們”必須去做的事情。為什麼呢?你幾乎能聽到(但不多)人們喃喃自語：“這樣一來管理人員便能賺到更多的錢……下一屆管理會議將在夏威夷召開……還要再買一架噴氣式飛機。”通常情況下，管理人員並沒有那么自我專注、謀一己私利和冷酷無情，然而在缺乏共同遠景規劃和目標的機構中，他們總有讓人覺得好像確實如此之嫌。當各級人員根據與每個人都休戚相關的目標聯合起來時，機構也就能最好地適應環境和進行變革了。“在未來的歲月里，即使是一架經過精心調整的商用機器也不能高枕無憂。取得勝利的將會是那些能夠創造出人力機器的公司，這些機器是靠興致高昂、堅定忠實、有責任心的雇員推動的。那些由過時陳舊、以控制為基礎的機構充斥其中的公司將會消失在塵埃中。”諾埃爾・蒂奇在《掌握你自己的命運，否則別人就會掌握它》一書中寫道。此書是介紹有關通用電器公司轟轟烈烈的改革的。蒂奇把他的這本書稱為變革手冊。他說：“變革的最終目標是讓所有雇員在不等命令下達的情況下為公司利益而服務。這意味著要讓員工面對現實和承擔責任――這是件極難辦到的事，尤其是在大機構中更是如此。” 四、難以抗拒的迷戀 有一個簡單明了的辦法可以創建一種培養“興致高昂、堅定忠實、有責任心的雇員”的環境。關於這一點，許多公司都沒有認真對待，但也有少數自始至終都在爭取，沒有絲毫膽怯的保留。它屬於那些不付出100%的努力便發揮不了多大作用的想法。
這種想法是要讓機構中的每個人都致力於為內部和外部顧客服務。當機構文化發展到一定程度，人們對這種想法有一種難以抗拒的迷戀時，變革的內部障礙便會消失。這是一種事關重大的觀點的轉變。有一點需要謹慎：這個轉變必須是真實的。一旦管理人員作出了顯然損害顧客利益的決策，那么關於取悅顧客的口惠便成了冷嘲熱諷。如果人人都知道了“取悅顧客”只不過是句空洞的口號，那么它就毫無力量去鼓舞人、影響人了。
傑克・韋爾奇“輕視”顧客滿意程度的某些言論甚是有趣。他斷言：“企業中需要衡量的三件最重要的事情是顧客滿意、雇員滿意和現金流量。”然而幾乎是在同時，他又在談論需要蒐集包羅萬象的信息資料，這是件重大但簡單和可以理解的事情，比如他說：“我們將成為第一，或者第二。”“決定/成交/出售。”或“沒有界限。”請注意這些全都是明顯以內部為中心的觀點，儘管他早先曾說過要關心顧客滿意度之類的話。看來他提及顧客滿意程度衡量的態度是不冷不熱的。
與此同時，韋爾奇表明了一種極好的觀點，它可以被那些決定以顧客滿意程度為中心的機構所套用。蒂奇是這樣引用韋爾奇的話的：“每個機構都需要有一套價值標準，而一個精簡的機構更是如此。如果去除了員工和各階層的支持體系，那么人們就不得不改變他們的習慣和期望，否則這種壓力將令他們無法忍受。我們都在更加努力和快節奏地工作著。但除非我們同時也獲得了更多的樂趣，改革是不會起作用的。價值標準就是使人們能夠引導自己穿越那種變化過程的手段。”
令人驚奇的是韋爾奇一再重申的問題並非顧客滿意程度，顧客滿意程度比“我們將會成為第一”及別的說法更具說服力和持久力。原因在於顧客滿意程度體現了每時每刻影響機構各個層次中每一個人的一種價值。一個普通工人所作出的決定有多少會影響公司成為第一第二呢?一個工人會有多少機會去對是否定下一筆交易、成交或銷售作出決定呢?他或她又有多少時刻會有意識地跨越機構界限呢?
然而普通雇員們卻都在與顧客打著交道――內部顧客、外部顧客或二者兼有――每天都是如此。他們的工作表現的確直接影響著顧客並左右著顧客對機構的感受。他們有可能對各種問題作出反應並提出關於如何加強與顧客之間聯繫的看法。他們的這些關於新產品和服務的看法來源於與顧客的接觸。
正如博西迪所說的，如果機構中所有雇員由於自己願意而把使顧客滿意作為工作的中心，“那么我們就沒有必要去鼓吹變革的必要性了。人們心裡都明白”。而且其他有益身心的事情也會發生。把使顧客滿意作為工作中心的雇員們不會在努力爭鬥、公司策略、抱怨、批 評管理人員、更新履歷、保護特權、不同意公司政策、暗中破壞變革、追求過多的私利、對工資和補助心懷不滿以及其他侵蝕公司士氣的消極行為上消耗精力。 五、確立買入制 一個機構在採用使顧客滿意作為變革的指導原則以前，必須先實行一個步驟，即便它是所有步驟中最艱巨的一個，也必須這樣。簽訂買入契約是絕對必要的，首先是一些關鍵人員買入，最後是全體職工買入。買入不能靠法令或武力得以實現，甚至也不能靠好的榜樣。它必須經過大量信息的分析和充分的考慮才能得以確定。
商務文獻仿佛異口同聲般地強調企業必須進行改革，否則將面臨悲慘的結局。而實際上，經理套房是極其舒適的。關於數百萬美元的經理薪金、公司座機以及與經理高貴身份相稱的肅穆而堂皇的辦公室大有話題可講。那么，為何處於企業成功人士之顛的這些人會冒險去改變那些幫助他們取得今日之成就的遊戲規則從而削弱自己的地位呢?要求變革的人群也許會在街上吵鬧，但他們可以在公司不改變體系的條件下被平息下來。在許多經理心中，問題的解決辦法是談論所有的新概念――但不要離開現狀太遠。 六、在全面質量管理中忽視“全面”是很危險的 在那些把質量活動限制於質量部門的企業中，只說不做的現象時常發生。政府部門同樣也忽視了全面質量管理中的“全面”一詞，他們一面談論著重新策劃，而另一面仍繼續受著考慮不周的官僚們的管制。在認為由培訓業務人員構成的顧客滿意更加令人喜愛的機構中，也發生著同樣的事情。
不管是有意識地還是潛意識地，許多機構的領導者都在以一種只能被描繪成三心兩意的態度進行著機構改革，以及諸如質量、顧客滿意程度、重新策劃等創新活動。他們面臨著一個重大的問題：三心兩意地乾毫無作用。
在當今瞬息萬變的世界上，機構可以被比作是將被拆除用以城市改建的大樓。大樓看上去很堅固，它已經憑著堅硬的花崗岩質地屹立了好幾代人的時間了。然後，小小的但卻安置到位的黃色炸藥被引爆了。細小的一股股白煙裊裊升起，幾乎在一瞬間大樓便在其自身的重力下坍塌在昔日的宏偉上。
有相當多的小炸彈包具有讓當今那些龐大而古板的機構產生內爆的潛力：
(1)富有進攻性的、潛心賺錢的競爭對手
(2)國際經濟學
(3)飛速發展的技術
(4)產品及服務創新
(5)從內部腐蝕機構的雇員不滿情緒
(6)收購和兼併
(7)董事和股東發動的起義
(8)產品淘汰
(9)逐漸消失的市場
不管喜歡與否，我們生活在一個進行著劃時代變革的時期。儘管它也許有些使人不快和令人反感，但領導者們必須在這個時期背離舒適的傳統觀念。在這樣一個時期中，含糊其辭是最不明智的做法，雖然它是我們常用的手段。
對許多經理而言，經商就好比處在一架出現故障的飛機上。飛機的引擎在啪嗒啪嗒地響，而你正站在機艙門口，背上背著降落傘，猶豫著是否要跳下去。你會不作出任何決策像許多人那樣仍舊站在那兒嗎?或者你相信身上的降落傘安全可靠而決定跳下去?在這個小小的比喻里，降落傘便是指把顧客放在首位的公司文化。在許多公司中，真正做到以顧客為中心與他們經商的傳統方法間的差別就好比吊在降落傘下與乘飛機的不同。
從一架飛機上跳下去闡明了承諾的意義。這裡是沒有回頭路可走的。“哎喲，讓我們再考慮一下。”這樣的話毫無意義。要憑藉顧客滿意策略獲得成功也需要同樣水平的承諾。然而令人遺憾的是，當許多經理說到“顧客服務工作”時僅僅是口誤而已。
至於當一個機構決定迎頭面對進行變革的必要性時會發生什麼變化，大通曼哈頓銀行便是一例。24位經理在會議中心出席了為期3天半的自我反省及戰略規劃會議。一位大通的經理評論道：“這3天半確實是一個進行了一系列分析的過程，在比賽初期便迫使你好好審視一下自己、同事以及你關於要把公司引向何處的想法。它會導致一些相當卑劣的行為。有時候它會使得人們互相爭鬥。會議期間會發生很多爭論，而且經有意安排，第一天結束時，我們的處境十分難堪。當天晚上就寢時，每個人都有自己的一套關於這個世界的看法以及許許多多關於經過這個過程以後情況會變好還是變糟之類的憂慮。”
在制訂出一個人人能夠作出承諾並且十分清晰的遠景規劃以前，這樣一種宣洩常常是必 需的。我們需要一種合理靈敏的促進劑，來指導獨立思考的經理們穿越這樣一個過程。
旦領導小組將描述遠景規劃的語言確定下來以後，接下來一步便是確立一個指導原則，就挑戰性而言，即便不說後者勝於前者，那至少也是旗鼓相當。這件令人望而卻步的任務接下來便是與機構各階層人員訂立買入契約。不能僅僅是默認或容忍，一定要買入才行。這意味著每個人都需要一個考慮遠景規劃並得出自己結論的機會。
正如在會議中心舉行的經理級會談中遇到的那樣，要取得機構範圍的買入勢必會發生爭執與不滿。甚至還會有情緒爆發與眼淚。情況就是那樣。經常是到了深夜，等比薩餅都涼了 、果味汽水的汽也跑光了，會議仍沒有取得真正的進展。 七、缺乏信任是一個問題 一場能穿透彬彬有禮之表象的誠懇、真摯的討論只會在一種相互信任的氣氛中發生。然而在大多數機構中，人與人之間是極端缺乏信任的。正如機構改革問題顧問瑪麗・雷格尼爾所說的：“當人們暢所欲言時，你便可以發現他們並不信任自己的老闆和同事。而且他們害怕被後者所傷害。”雷格尼爾把這種暢所欲言、無所顧忌的會議比作打碎玻璃：令人驚跳、驚恐與不安。她建議就讓那些碎玻璃散落在那兒，別試圖很快把它打掃乾淨並裝出什麼也沒 發生過的樣子。
當要求員工考慮機構遠景規劃時，有幾件事情非常重要：討論只能加以引導而不能發號施令；討論應該在一種提供參考信息而非上級已預先通過的宣傳資料的氣氛下進行。一旦這種做法付諸實施了，許多要求過高、充滿自信的經理卻很難坐下來耐心地聽取各方面的意見。但是如果他們經過了意義重大的轉變就必須做到這一點。雷格尼爾這樣說道：“我坐在那裡聽經理們把他們的問題講給我聽，告訴我事情是如何的不如人意。接著他們便開始為自己的辦事方式辯護。我只是看著他們然後說，‘我想你僅僅告訴了我事情不盡如人意。你究竟 打不打算進行改革?”
40多年以前，精神療法醫師卡爾・R・羅傑斯曾為《哈佛商業評論》雜誌寫過一篇經典的文章，其中提出了在當時和如今一樣流行的交流問題。他寫道：“人與人之間相互進行交流的主要障礙是我們本能地傾向於對別人或別的團體的言論作出判斷、評價並表示讚許(或反對)。”羅傑斯舉了一個例子。有某個人在討論會中發表意見，他說道：“我不喜歡那個人的觀點。”你會怎樣作出反應呢?幾乎千篇一律，你的回答要么是同意要么是不同意這個看法。你會說，“我也不喜歡；我覺得它真是糟透了。”或者回答，“喔，我認為那個主意棒極了。”換句話說，你最初的反應便是根據自己的觀點，即自己的參照標準來評價事物。
羅傑斯提供了一種方法，用來規避這個障礙，以達到只聽而不作判斷的目的。他是這樣說的：“當我們帶著理解去傾聽時，真正的交流便會產生，評價的傾向也可以避免。這是什麼意思呢?這就是說，要從他人觀點的角度去看待他人發表的見解和看法，要體會那種觀點給他人帶來什麼感覺，要獲得他人關於他所談論事物的價值標準。這是我們所知道的用來改變一個人的基本個性結構以及改善他同別人的關係、密切他同別人的聯繫的最最有效的手段 。” 八、領導者的自我評價 每個領導者必須審查一下他或她對變革的主要看法。這裡有一些問題可以用來問問你自己：
(1)在我懇求別人變革的同時，是否願意改變自己，或者出於自身的考慮而實際上想保持原樣?
(2)我是否真正明白變革現今的意義同以往不同了?
(3)我是否已在內心真正接受了這樣一個現實：公司必須變革而且要快速變革，否則它就會滅亡並且會很快滅亡?
(4)我是不是受了“一旦進行了全面質量管理、減少機構層次重疊、重新策劃以及授權後便可以坐下來好好放鬆一下”這種觀點的蒙蔽而產生了自滿情緒?
如果你像許多經理一樣，便會說：“我們幹得不錯……幹嗎要改變這一切?”請聽一聽兩位卓越預言家的響亮號召吧。
具有影響力的經濟學家保羅・羅默聲稱經理們自身有更強的刺激因素，經濟變革的腳步只會加快。他說，這個超經濟的世界是在被技術進步所推動，其影響力若不是勝於傳統經濟因素――資本和勞動力，便也是與之旗鼓相當。
湯姆・彼得斯有繞過官樣文章的天賦，他這樣表達：“請相信鮑勃・迪倫��①所說的話，他們在改變這個時代。而且幾乎在改變一切。”
① *原名：羅伯特・阿倫・齊默曼(1941-)。美國著名民謠歌手，成名於60年代。――譯註��
聯合電信公司的總裁勞倫斯・A・博西迪曾說過這樣一段深刻的話：“隨著我們以顧客為中心的程度越來越大，我們根本就沒有必要去鼓吹公司需要進行一場變革。員工們自然會明白這一點。”
各個機構的管理人員都面臨著一個令人費解的問題：怎樣讓員工心甘情願地去做他們不喜歡而又決定機構存亡的事(變革)?
各個機構的管理人員都面臨著一個令人費解的問題：怎樣讓員工心甘情願地去做他們不喜歡而又決定機構存亡的事(變革)?
一、對未知事物的懼怕
對那些以絕對化的眼光來看待生活的人而言，答案似乎非常簡單。僅僅解釋一下變革的必要性，每個人就將會予以支持。然而人類為什麼這么不願意進行變革呢?即使當他們目前的情況並不理想也是這樣?在通常情況下，原因在於人們對變革的懼怕：知道的魔鬼總比不知道的魔鬼要好一些。
有一個詞語是用來形容對變革的懼怕或者說是憎惡的：厭新症。它在人們的心中根深蒂固。當那些努力進行改革的領導者們未能認識到它的力量時，再美好的前景也注定是要失敗的。通常變革倡議的失敗是以一種微妙、潛伏的方式進行的，而這種方式總是讓領導者們感到泄氣。
員工們很少固執己見，頑固地抵制變革。他們更多地是公開承認變革的必要性並表現出對進行變革這種想法的熱情。他們也許會說：“是時候了。我早就知道這兒需要進行一場變革。”然後一些暗中破壞的事情便出現了――無聲無息地，幾乎感覺不到。
其實員工們並不是非常懼怕變革，畢竟它可能是非常刺激和鼓舞人心的。他們害怕的是不確定性――變革的伴生物。當可能對員工產生影響的變革結果不能確定時，他們便會有意識或潛意識地運用各種策略以減緩事物的進程。
溫和的忽視是一種傳統的技巧：“我們現在不要處理它了，有更重要的事情等著我們去辦呢。”另一種方法是避免下結論：“讓我們把這事移交上級處理吧。”“還是成立一個委員會來研究一下吧。”“沒有預算撥款”“我們沒有這個權力。”“這不是我們的工作。”如果遇事不採取行動、規避決策的態度深深紮根於企業文化中，機構就會被按照原樣凍結起來。按這種風氣行事的員工既非惡意或不稱職也不是心胸狹窄、受自毀衝動的驅使。他們只不過是顯示出厭新症的人而已。
許多員工、甚至是那些對他們工作的不確定性及其緣由十分敏感的人，都傾向於把變革的觀念和他們的日常工作割裂開來。不管怎樣，變革並非是在現實工作的呆滯時期才去考慮的問題。不管它將是個多么困難和彆扭的任務，它都是人們現實工作中的一個不可缺少的組成部分。
有一個詞語是用來形容對變革的懼怕或者說是憎惡的：厭新症。它在人們的心中根深蒂固。當那些努力進行改革的領導者們未能認識到它的力量時，再美好的前景也注定是要失敗的。通常變革倡議的失敗是以一種微妙、潛伏的方式進行的，而這種方式總是讓領導者們感到泄氣。
員工們很少固執己見，頑固地抵制變革。他們更多地是公開承認變革的必要性並表現出對進行變革這種想法的熱情。他們也許會說：“是時候了。我早就知道這兒需要進行一場變革。”然後一些暗中破壞的事情便出現了――無聲無息地，幾乎感覺不到。
其實員工們並不是非常懼怕變革，畢竟它可能是非常刺激和鼓舞人心的。他們害怕的是不確定性――變革的伴生物。當可能對員工產生影響的變革結果不能確定時，他們便會有意識或潛意識地運用各種策略以減緩事物的進程。
溫和的忽視是一種傳統的技巧：“我們現在不要處理它了，有更重要的事情等著我們去辦呢。”另一種方法是避免下結論：“讓我們把這事移交上級處理吧。”“還是成立一個委員會來研究一下吧。”“沒有預算撥款”“我們沒有這個權力。”“這不是我們的工作。”如果遇事不採取行動、規避決策的態度深深紮根於企業文化中，機構就會被按照原樣凍結起來。按這種風氣行事的員工既非惡意或不稱職也不是心胸狹窄、受自毀衝動的驅使。他們只不過是顯示出厭新症的人而已。
許多員工、甚至是那些對他們工作的不確定性及其緣由十分敏感的人，都傾向於把變革的觀念和他們的日常工作割裂開來。不管怎樣，變革並非是在現實工作的呆滯時期才去考慮的問題。不管它將是個多么困難和彆扭的任務，它都是人們現實工作中的一個不可缺少的組成部分。
二、自我激勵是變革的關鍵
當你開始進行變革時，你便在篡改人們賴以生活的重要假定。每個人都有一個個人的、獨特的觀點，它有關僱主、職責和自己在這個世界中所處的位置。他或她都有一種自尊意識，在機構中有屬於自己的位置，有發展和進步的潛力，有或沒有安全感，與同事和上司建立了某種關係，最後，還有對機構中質量和價值標準的某種程度的認識。出於身份、家庭、信仰、民族、社區以及傳統等原因，人們往往墨守成規。
如果領導者們認為，他們能夠通過做一些關於變革必要性的演講和在公司出版物上偶爾寫兩篇文章，便讓全體員工頭腦中根深蒂固的信仰模式得以改變的話，那么他們實在是傲慢而愚蠢的。每月一期的“號角”上的一個專欄並不能改變人們的看法並做出相應舉動。
一些經理認為，建議員工應如何思考問題是他們的責任，更確切地說，是他們的義務。而那種觀念正是現在已被質疑的等級制機構思想的主要成分。“我來指揮，你來做事”的態度正處在變革的進程中。
仍然有許多人在“運作”機構，他們錯誤地認為自己能夠激勵雇員。這是做不到的。激勵積極性的鼓勵措施至多只能起到刺激短期活躍氣氛的作用。即使是最慷慨的獎勵體系也會很快失去其影響力。獎金這項鼓勵措施便是一例，它很快就被人視為一種津貼了。
另一方面，員工同樣也習慣於受懲罰。在胡蘿蔔加大棒的動機理論中，大棒的半衰期同胡蘿蔔的一樣短。它的有效性常以相當快的速度遞減。削減預算和取消特權很快就被認為是理所應當的了，它們未能在行為變革的進程中起到多大作用。
當然，有的機構的員工確實受到了激勵。通過進一步調查，我們發現這些機構只助長唯一的一種長期起作用的動機――自我激勵。員工們是因為他們自己願意、而不是受了敦促才會充滿活力與熱情地工作的。
如果領導者們認為，他們能夠通過做一些關於變革必要性的演講和在公司出版物上偶爾寫兩篇文章，便讓全體員工頭腦中根深蒂固的信仰模式得以改變的話，那么他們實在是傲慢而愚蠢的。每月一期的“號角”上的一個專欄並不能改變人們的看法並做出相應舉動。
一些經理認為，建議員工應如何思考問題是他們的責任，更確切地說，是他們的義務。而那種觀念正是現在已被質疑的等級制機構思想的主要成分。“我來指揮，你來做事”的態度正處在變革的進程中。
仍然有許多人在“運作”機構，他們錯誤地認為自己能夠激勵雇員。這是做不到的。激勵積極性的鼓勵措施至多只能起到刺激短期活躍氣氛的作用。即使是最慷慨的獎勵體系也會很快失去其影響力。獎金這項鼓勵措施便是一例，它很快就被人視為一種津貼了。
另一方面，員工同樣也習慣於受懲罰。在胡蘿蔔加大棒的動機理論中，大棒的半衰期同胡蘿蔔的一樣短。它的有效性常以相當快的速度遞減。削減預算和取消特權很快就被認為是理所應當的了，它們未能在行為變革的進程中起到多大作用。
當然，有的機構的員工確實受到了激勵。通過進一步調查，我們發現這些機構只助長唯一的一種長期起作用的動機――自我激勵。員工們是因為他們自己願意、而不是受了敦促才會充滿活力與熱情地工作的。
三、員工進行變革是因為他們需要。
員工們之所以在他們工作的機構進行積極、進步的變革是因為他們自己需要，而不是因為別人沒完沒了的說教。然後這個問題便成了：“我們怎樣做才能讓員工需要參與變革――而且需要的程度大到能冒險去打亂現狀?”
要理解為何人們不願離開他們機構中的“安樂窩”――即使當條件十分惡劣時也是這樣――你並不需要比傳統的管理人員一直談論的那種目標看得遠。“利潤。我們必須提高利潤。”“股東價值至關重要。”“我們需合理精簡，去除冗餘人員。”“生產率必須提高。”“如果我們不能占據更多市場份額，我們便會陷入困境。”更多新產品，較少的官僚、削減 成本、提高效率、減少浪費、增進質量――這些全都是空話、大話、廢話。它足以讓公司里最健壯的工作人員精疲力竭。請注意所有這些公司指令的共性。它們全都是以內部為中心的。它們全都是“我們”必須去做的事情。為什麼呢?你幾乎能聽到(但不多)人們喃喃自語：“這樣一來管理人員便能賺到更多的錢……下一屆管理會議將在夏威夷召開……還要再買一架噴氣式飛機。”通常情況下，管理人員並沒有那么自我專注、謀一己私利和冷酷無情，然而在缺乏共同遠景規劃和目標的機構中，他們總有讓人覺得好像確實如此之嫌。當各級人員根據與每個人都休戚相關的目標聯合起來時，機構也就能最好地適應環境和進行變革了。“在未來的歲月里，即使是一架經過精心調整的商用機器也不能高枕無憂。取得勝利的將會是那些能夠創造出人力機器的公司，這些機器是靠興致高昂、堅定忠實、有責任心的雇員推動的。那些由過時陳舊、以控制為基礎的機構充斥其中的公司將會消失在塵埃中。”諾埃爾・蒂奇在《掌握你自己的命運，否則別人就會掌握它》一書中寫道。此書是介紹有關通用電器公司轟轟烈烈的改革的。蒂奇把他的這本書稱為變革手冊。他說：“變革的最終目標是讓所有雇員在不等命令下達的情況下為公司利益而服務。這意味著要讓員工面對現實和承擔責任――這是件極難辦到的事，尤其是在大機構中更是如此。”
要理解為何人們不願離開他們機構中的“安樂窩”――即使當條件十分惡劣時也是這樣――你並不需要比傳統的管理人員一直談論的那種目標看得遠。“利潤。我們必須提高利潤。”“股東價值至關重要。”“我們需合理精簡，去除冗餘人員。”“生產率必須提高。”“如果我們不能占據更多市場份額，我們便會陷入困境。”更多新產品，較少的官僚、削減 成本、提高效率、減少浪費、增進質量――這些全都是空話、大話、廢話。它足以讓公司里最健壯的工作人員精疲力竭。請注意所有這些公司指令的共性。它們全都是以內部為中心的。它們全都是“我們”必須去做的事情。為什麼呢?你幾乎能聽到(但不多)人們喃喃自語：“這樣一來管理人員便能賺到更多的錢……下一屆管理會議將在夏威夷召開……還要再買一架噴氣式飛機。”通常情況下，管理人員並沒有那么自我專注、謀一己私利和冷酷無情，然而在缺乏共同遠景規劃和目標的機構中，他們總有讓人覺得好像確實如此之嫌。當各級人員根據與每個人都休戚相關的目標聯合起來時，機構也就能最好地適應環境和進行變革了。“在未來的歲月里，即使是一架經過精心調整的商用機器也不能高枕無憂。取得勝利的將會是那些能夠創造出人力機器的公司，這些機器是靠興致高昂、堅定忠實、有責任心的雇員推動的。那些由過時陳舊、以控制為基礎的機構充斥其中的公司將會消失在塵埃中。”諾埃爾・蒂奇在《掌握你自己的命運，否則別人就會掌握它》一書中寫道。此書是介紹有關通用電器公司轟轟烈烈的改革的。蒂奇把他的這本書稱為變革手冊。他說：“變革的最終目標是讓所有雇員在不等命令下達的情況下為公司利益而服務。這意味著要讓員工面對現實和承擔責任――這是件極難辦到的事，尤其是在大機構中更是如此。”
四、難以抗拒的迷戀
有一個簡單明了的辦法可以創建一種培養“興致高昂、堅定忠實、有責任心的雇員”的環境。關於這一點，許多公司都沒有認真對待，但也有少數自始至終都在爭取，沒有絲毫膽怯的保留。它屬於那些不付出100%的努力便發揮不了多大作用的想法。
這種想法是要讓機構中的每個人都致力於為內部和外部顧客服務。當機構文化發展到一定程度，人們對這種想法有一種難以抗拒的迷戀時，變革的內部障礙便會消失。這是一種事關重大的觀點的轉變。有一點需要謹慎：這個轉變必須是真實的。一旦管理人員作出了顯然損害顧客利益的決策，那么關於取悅顧客的口惠便成了冷嘲熱諷。如果人人都知道了“取悅顧客”只不過是句空洞的口號，那么它就毫無力量去鼓舞人、影響人了。
傑克・韋爾奇“輕視”顧客滿意程度的某些言論甚是有趣。他斷言：“企業中需要衡量的三件最重要的事情是顧客滿意、雇員滿意和現金流量。”然而幾乎是在同時，他又在談論需要蒐集包羅萬象的信息資料，這是件重大但簡單和可以理解的事情，比如他說：“我們將成為第一，或者第二。”“決定/成交/出售。”或“沒有界限。”請注意這些全都是明顯以內部為中心的觀點，儘管他早先曾說過要關心顧客滿意度之類的話。看來他提及顧客滿意程度衡量的態度是不冷不熱的。
與此同時，韋爾奇表明了一種極好的觀點，它可以被那些決定以顧客滿意程度為中心的機構所套用。蒂奇是這樣引用韋爾奇的話的：“每個機構都需要有一套價值標準，而一個精簡的機構更是如此。如果去除了員工和各階層的支持體系，那么人們就不得不改變他們的習慣和期望，否則這種壓力將令他們無法忍受。我們都在更加努力和快節奏地工作著。但除非我們同時也獲得了更多的樂趣，改革是不會起作用的。價值標準就是使人們能夠引導自己穿越那種變化過程的手段。”
令人驚奇的是韋爾奇一再重申的問題並非顧客滿意程度，顧客滿意程度比“我們將會成為第一”及別的說法更具說服力和持久力。原因在於顧客滿意程度體現了每時每刻影響機構各個層次中每一個人的一種價值。一個普通工人所作出的決定有多少會影響公司成為第一第二呢?一個工人會有多少機會去對是否定下一筆交易、成交或銷售作出決定呢?他或她又有多少時刻會有意識地跨越機構界限呢?
然而普通雇員們卻都在與顧客打著交道――內部顧客、外部顧客或二者兼有――每天都是如此。他們的工作表現的確直接影響著顧客並左右著顧客對機構的感受。他們有可能對各種問題作出反應並提出關於如何加強與顧客之間聯繫的看法。他們的這些關於新產品和服務的看法來源於與顧客的接觸。
正如博西迪所說的，如果機構中所有雇員由於自己願意而把使顧客滿意作為工作的中心，“那么我們就沒有必要去鼓吹變革的必要性了。人們心裡都明白”。而且其他有益身心的事情也會發生。把使顧客滿意作為工作中心的雇員們不會在努力爭鬥、公司策略、抱怨、批 評管理人員、更新履歷、保護特權、不同意公司政策、暗中破壞變革、追求過多的私利、對工資和補助心懷不滿以及其他侵蝕公司士氣的消極行為上消耗精力。
這種想法是要讓機構中的每個人都致力於為內部和外部顧客服務。當機構文化發展到一定程度，人們對這種想法有一種難以抗拒的迷戀時，變革的內部障礙便會消失。這是一種事關重大的觀點的轉變。有一點需要謹慎：這個轉變必須是真實的。一旦管理人員作出了顯然損害顧客利益的決策，那么關於取悅顧客的口惠便成了冷嘲熱諷。如果人人都知道了“取悅顧客”只不過是句空洞的口號，那么它就毫無力量去鼓舞人、影響人了。
傑克・韋爾奇“輕視”顧客滿意程度的某些言論甚是有趣。他斷言：“企業中需要衡量的三件最重要的事情是顧客滿意、雇員滿意和現金流量。”然而幾乎是在同時，他又在談論需要蒐集包羅萬象的信息資料，這是件重大但簡單和可以理解的事情，比如他說：“我們將成為第一，或者第二。”“決定/成交/出售。”或“沒有界限。”請注意這些全都是明顯以內部為中心的觀點，儘管他早先曾說過要關心顧客滿意度之類的話。看來他提及顧客滿意程度衡量的態度是不冷不熱的。
與此同時，韋爾奇表明了一種極好的觀點，它可以被那些決定以顧客滿意程度為中心的機構所套用。蒂奇是這樣引用韋爾奇的話的：“每個機構都需要有一套價值標準，而一個精簡的機構更是如此。如果去除了員工和各階層的支持體系，那么人們就不得不改變他們的習慣和期望，否則這種壓力將令他們無法忍受。我們都在更加努力和快節奏地工作著。但除非我們同時也獲得了更多的樂趣，改革是不會起作用的。價值標準就是使人們能夠引導自己穿越那種變化過程的手段。”
令人驚奇的是韋爾奇一再重申的問題並非顧客滿意程度，顧客滿意程度比“我們將會成為第一”及別的說法更具說服力和持久力。原因在於顧客滿意程度體現了每時每刻影響機構各個層次中每一個人的一種價值。一個普通工人所作出的決定有多少會影響公司成為第一第二呢?一個工人會有多少機會去對是否定下一筆交易、成交或銷售作出決定呢?他或她又有多少時刻會有意識地跨越機構界限呢?
然而普通雇員們卻都在與顧客打著交道――內部顧客、外部顧客或二者兼有――每天都是如此。他們的工作表現的確直接影響著顧客並左右著顧客對機構的感受。他們有可能對各種問題作出反應並提出關於如何加強與顧客之間聯繫的看法。他們的這些關於新產品和服務的看法來源於與顧客的接觸。
正如博西迪所說的，如果機構中所有雇員由於自己願意而把使顧客滿意作為工作的中心，“那么我們就沒有必要去鼓吹變革的必要性了。人們心裡都明白”。而且其他有益身心的事情也會發生。把使顧客滿意作為工作中心的雇員們不會在努力爭鬥、公司策略、抱怨、批 評管理人員、更新履歷、保護特權、不同意公司政策、暗中破壞變革、追求過多的私利、對工資和補助心懷不滿以及其他侵蝕公司士氣的消極行為上消耗精力。
五、確立買入制
一個機構在採用使顧客滿意作為變革的指導原則以前，必須先實行一個步驟，即便它是所有步驟中最艱巨的一個，也必須這樣。簽訂買入契約是絕對必要的，首先是一些關鍵人員買入，最後是全體職工買入。買入不能靠法令或武力得以實現，甚至也不能靠好的榜樣。它必須經過大量信息的分析和充分的考慮才能得以確定。
商務文獻仿佛異口同聲般地強調企業必須進行改革，否則將面臨悲慘的結局。而實際上，經理套房是極其舒適的。關於數百萬美元的經理薪金、公司座機以及與經理高貴身份相稱的肅穆而堂皇的辦公室大有話題可講。那么，為何處於企業成功人士之顛的這些人會冒險去改變那些幫助他們取得今日之成就的遊戲規則從而削弱自己的地位呢?要求變革的人群也許會在街上吵鬧，但他們可以在公司不改變體系的條件下被平息下來。在許多經理心中，問題的解決辦法是談論所有的新概念――但不要離開現狀太遠。
商務文獻仿佛異口同聲般地強調企業必須進行改革，否則將面臨悲慘的結局。而實際上，經理套房是極其舒適的。關於數百萬美元的經理薪金、公司座機以及與經理高貴身份相稱的肅穆而堂皇的辦公室大有話題可講。那么，為何處於企業成功人士之顛的這些人會冒險去改變那些幫助他們取得今日之成就的遊戲規則從而削弱自己的地位呢?要求變革的人群也許會在街上吵鬧，但他們可以在公司不改變體系的條件下被平息下來。在許多經理心中，問題的解決辦法是談論所有的新概念――但不要離開現狀太遠。
六、在全面質量管理中忽視“全面”是很危險的
在那些把質量活動限制於質量部門的企業中，只說不做的現象時常發生。政府部門同樣也忽視了全面質量管理中的“全面”一詞，他們一面談論著重新策劃，而另一面仍繼續受著考慮不周的官僚們的管制。在認為由培訓業務人員構成的顧客滿意更加令人喜愛的機構中，也發生著同樣的事情。
不管是有意識地還是潛意識地，許多機構的領導者都在以一種只能被描繪成三心兩意的態度進行著機構改革，以及諸如質量、顧客滿意程度、重新策劃等創新活動。他們面臨著一個重大的問題：三心兩意地乾毫無作用。
在當今瞬息萬變的世界上，機構可以被比作是將被拆除用以城市改建的大樓。大樓看上去很堅固，它已經憑著堅硬的花崗岩質地屹立了好幾代人的時間了。然後，小小的但卻安置到位的黃色炸藥被引爆了。細小的一股股白煙裊裊升起，幾乎在一瞬間大樓便在其自身的重力下坍塌在昔日的宏偉上。
有相當多的小炸彈包具有讓當今那些龐大而古板的機構產生內爆的潛力：
(1)富有進攻性的、潛心賺錢的競爭對手
(2)國際經濟學
(3)飛速發展的技術
(4)產品及服務創新
(5)從內部腐蝕機構的雇員不滿情緒
(6)收購和兼併
(7)董事和股東發動的起義
(8)產品淘汰
(9)逐漸消失的市場
不管喜歡與否，我們生活在一個進行著劃時代變革的時期。儘管它也許有些使人不快和令人反感，但領導者們必須在這個時期背離舒適的傳統觀念。在這樣一個時期中，含糊其辭是最不明智的做法，雖然它是我們常用的手段。
對許多經理而言，經商就好比處在一架出現故障的飛機上。飛機的引擎在啪嗒啪嗒地響，而你正站在機艙門口，背上背著降落傘，猶豫著是否要跳下去。你會不作出任何決策像許多人那樣仍舊站在那兒嗎?或者你相信身上的降落傘安全可靠而決定跳下去?在這個小小的比喻里，降落傘便是指把顧客放在首位的公司文化。在許多公司中，真正做到以顧客為中心與他們經商的傳統方法間的差別就好比吊在降落傘下與乘飛機的不同。
從一架飛機上跳下去闡明了承諾的意義。這裡是沒有回頭路可走的。“哎喲，讓我們再考慮一下。”這樣的話毫無意義。要憑藉顧客滿意策略獲得成功也需要同樣水平的承諾。然而令人遺憾的是，當許多經理說到“顧客服務工作”時僅僅是口誤而已。
至於當一個機構決定迎頭面對進行變革的必要性時會發生什麼變化，大通曼哈頓銀行便是一例。24位經理在會議中心出席了為期3天半的自我反省及戰略規劃會議。一位大通的經理評論道：“這3天半確實是一個進行了一系列分析的過程，在比賽初期便迫使你好好審視一下自己、同事以及你關於要把公司引向何處的想法。它會導致一些相當卑劣的行為。有時候它會使得人們互相爭鬥。會議期間會發生很多爭論，而且經有意安排，第一天結束時，我們的處境十分難堪。當天晚上就寢時，每個人都有自己的一套關於這個世界的看法以及許許多多關於經過這個過程以後情況會變好還是變糟之類的憂慮。”
在制訂出一個人人能夠作出承諾並且十分清晰的遠景規劃以前，這樣一種宣洩常常是必 需的。我們需要一種合理靈敏的促進劑，來指導獨立思考的經理們穿越這樣一個過程。
旦領導小組將描述遠景規劃的語言確定下來以後，接下來一步便是確立一個指導原則，就挑戰性而言，即便不說後者勝於前者，那至少也是旗鼓相當。這件令人望而卻步的任務接下來便是與機構各階層人員訂立買入契約。不能僅僅是默認或容忍，一定要買入才行。這意味著每個人都需要一個考慮遠景規劃並得出自己結論的機會。
正如在會議中心舉行的經理級會談中遇到的那樣，要取得機構範圍的買入勢必會發生爭執與不滿。甚至還會有情緒爆發與眼淚。情況就是那樣。經常是到了深夜，等比薩餅都涼了 、果味汽水的汽也跑光了，會議仍沒有取得真正的進展。
不管是有意識地還是潛意識地，許多機構的領導者都在以一種只能被描繪成三心兩意的態度進行著機構改革，以及諸如質量、顧客滿意程度、重新策劃等創新活動。他們面臨著一個重大的問題：三心兩意地乾毫無作用。
在當今瞬息萬變的世界上，機構可以被比作是將被拆除用以城市改建的大樓。大樓看上去很堅固，它已經憑著堅硬的花崗岩質地屹立了好幾代人的時間了。然後，小小的但卻安置到位的黃色炸藥被引爆了。細小的一股股白煙裊裊升起，幾乎在一瞬間大樓便在其自身的重力下坍塌在昔日的宏偉上。
有相當多的小炸彈包具有讓當今那些龐大而古板的機構產生內爆的潛力：
(1)富有進攻性的、潛心賺錢的競爭對手
(2)國際經濟學
(3)飛速發展的技術
(4)產品及服務創新
(5)從內部腐蝕機構的雇員不滿情緒
(6)收購和兼併
(7)董事和股東發動的起義
(8)產品淘汰
(9)逐漸消失的市場
不管喜歡與否，我們生活在一個進行著劃時代變革的時期。儘管它也許有些使人不快和令人反感，但領導者們必須在這個時期背離舒適的傳統觀念。在這樣一個時期中，含糊其辭是最不明智的做法，雖然它是我們常用的手段。
對許多經理而言，經商就好比處在一架出現故障的飛機上。飛機的引擎在啪嗒啪嗒地響，而你正站在機艙門口，背上背著降落傘，猶豫著是否要跳下去。你會不作出任何決策像許多人那樣仍舊站在那兒嗎?或者你相信身上的降落傘安全可靠而決定跳下去?在這個小小的比喻里，降落傘便是指把顧客放在首位的公司文化。在許多公司中，真正做到以顧客為中心與他們經商的傳統方法間的差別就好比吊在降落傘下與乘飛機的不同。
從一架飛機上跳下去闡明了承諾的意義。這裡是沒有回頭路可走的。“哎喲，讓我們再考慮一下。”這樣的話毫無意義。要憑藉顧客滿意策略獲得成功也需要同樣水平的承諾。然而令人遺憾的是，當許多經理說到“顧客服務工作”時僅僅是口誤而已。
至於當一個機構決定迎頭面對進行變革的必要性時會發生什麼變化，大通曼哈頓銀行便是一例。24位經理在會議中心出席了為期3天半的自我反省及戰略規劃會議。一位大通的經理評論道：“這3天半確實是一個進行了一系列分析的過程，在比賽初期便迫使你好好審視一下自己、同事以及你關於要把公司引向何處的想法。它會導致一些相當卑劣的行為。有時候它會使得人們互相爭鬥。會議期間會發生很多爭論，而且經有意安排，第一天結束時，我們的處境十分難堪。當天晚上就寢時，每個人都有自己的一套關於這個世界的看法以及許許多多關於經過這個過程以後情況會變好還是變糟之類的憂慮。”
在制訂出一個人人能夠作出承諾並且十分清晰的遠景規劃以前，這樣一種宣洩常常是必 需的。我們需要一種合理靈敏的促進劑，來指導獨立思考的經理們穿越這樣一個過程。
旦領導小組將描述遠景規劃的語言確定下來以後，接下來一步便是確立一個指導原則，就挑戰性而言，即便不說後者勝於前者，那至少也是旗鼓相當。這件令人望而卻步的任務接下來便是與機構各階層人員訂立買入契約。不能僅僅是默認或容忍，一定要買入才行。這意味著每個人都需要一個考慮遠景規劃並得出自己結論的機會。
正如在會議中心舉行的經理級會談中遇到的那樣，要取得機構範圍的買入勢必會發生爭執與不滿。甚至還會有情緒爆發與眼淚。情況就是那樣。經常是到了深夜，等比薩餅都涼了 、果味汽水的汽也跑光了，會議仍沒有取得真正的進展。
七、缺乏信任是一個問題
一場能穿透彬彬有禮之表象的誠懇、真摯的討論只會在一種相互信任的氣氛中發生。然而在大多數機構中，人與人之間是極端缺乏信任的。正如機構改革問題顧問瑪麗・雷格尼爾所說的：“當人們暢所欲言時，你便可以發現他們並不信任自己的老闆和同事。而且他們害怕被後者所傷害。”雷格尼爾把這種暢所欲言、無所顧忌的會議比作打碎玻璃：令人驚跳、驚恐與不安。她建議就讓那些碎玻璃散落在那兒，別試圖很快把它打掃乾淨並裝出什麼也沒 發生過的樣子。
當要求員工考慮機構遠景規劃時，有幾件事情非常重要：討論只能加以引導而不能發號施令；討論應該在一種提供參考信息而非上級已預先通過的宣傳資料的氣氛下進行。一旦這種做法付諸實施了，許多要求過高、充滿自信的經理卻很難坐下來耐心地聽取各方面的意見。但是如果他們經過了意義重大的轉變就必須做到這一點。雷格尼爾這樣說道：“我坐在那裡聽經理們把他們的問題講給我聽，告訴我事情是如何的不如人意。接著他們便開始為自己的辦事方式辯護。我只是看著他們然後說，‘我想你僅僅告訴了我事情不盡如人意。你究竟 打不打算進行改革?”
40多年以前，精神療法醫師卡爾・R・羅傑斯曾為《哈佛商業評論》雜誌寫過一篇經典的文章，其中提出了在當時和如今一樣流行的交流問題。他寫道：“人與人之間相互進行交流的主要障礙是我們本能地傾向於對別人或別的團體的言論作出判斷、評價並表示讚許(或反對)。”羅傑斯舉了一個例子。有某個人在討論會中發表意見，他說道：“我不喜歡那個人的觀點。”你會怎樣作出反應呢?幾乎千篇一律，你的回答要么是同意要么是不同意這個看法。你會說，“我也不喜歡；我覺得它真是糟透了。”或者回答，“喔，我認為那個主意棒極了。”換句話說，你最初的反應便是根據自己的觀點，即自己的參照標準來評價事物。
羅傑斯提供了一種方法，用來規避這個障礙，以達到只聽而不作判斷的目的。他是這樣說的：“當我們帶著理解去傾聽時，真正的交流便會產生，評價的傾向也可以避免。這是什麼意思呢?這就是說，要從他人觀點的角度去看待他人發表的見解和看法，要體會那種觀點給他人帶來什麼感覺，要獲得他人關於他所談論事物的價值標準。這是我們所知道的用來改變一個人的基本個性結構以及改善他同別人的關係、密切他同別人的聯繫的最最有效的手段 。”
當要求員工考慮機構遠景規劃時，有幾件事情非常重要：討論只能加以引導而不能發號施令；討論應該在一種提供參考信息而非上級已預先通過的宣傳資料的氣氛下進行。一旦這種做法付諸實施了，許多要求過高、充滿自信的經理卻很難坐下來耐心地聽取各方面的意見。但是如果他們經過了意義重大的轉變就必須做到這一點。雷格尼爾這樣說道：“我坐在那裡聽經理們把他們的問題講給我聽，告訴我事情是如何的不如人意。接著他們便開始為自己的辦事方式辯護。我只是看著他們然後說，‘我想你僅僅告訴了我事情不盡如人意。你究竟 打不打算進行改革?”
40多年以前，精神療法醫師卡爾・R・羅傑斯曾為《哈佛商業評論》雜誌寫過一篇經典的文章，其中提出了在當時和如今一樣流行的交流問題。他寫道：“人與人之間相互進行交流的主要障礙是我們本能地傾向於對別人或別的團體的言論作出判斷、評價並表示讚許(或反對)。”羅傑斯舉了一個例子。有某個人在討論會中發表意見，他說道：“我不喜歡那個人的觀點。”你會怎樣作出反應呢?幾乎千篇一律，你的回答要么是同意要么是不同意這個看法。你會說，“我也不喜歡；我覺得它真是糟透了。”或者回答，“喔，我認為那個主意棒極了。”換句話說，你最初的反應便是根據自己的觀點，即自己的參照標準來評價事物。
羅傑斯提供了一種方法，用來規避這個障礙，以達到只聽而不作判斷的目的。他是這樣說的：“當我們帶著理解去傾聽時，真正的交流便會產生，評價的傾向也可以避免。這是什麼意思呢?這就是說，要從他人觀點的角度去看待他人發表的見解和看法，要體會那種觀點給他人帶來什麼感覺，要獲得他人關於他所談論事物的價值標準。這是我們所知道的用來改變一個人的基本個性結構以及改善他同別人的關係、密切他同別人的聯繫的最最有效的手段 。”
八、領導者的自我評價
每個領導者必須審查一下他或她對變革的主要看法。這裡有一些問題可以用來問問你自己：
(1)在我懇求別人變革的同時，是否願意改變自己，或者出於自身的考慮而實際上想保持原樣?
(2)我是否真正明白變革現今的意義同以往不同了?
(3)我是否已在內心真正接受了這樣一個現實：公司必須變革而且要快速變革，否則它就會滅亡並且會很快滅亡?
(4)我是不是受了“一旦進行了全面質量管理、減少機構層次重疊、重新策劃以及授權後便可以坐下來好好放鬆一下”這種觀點的蒙蔽而產生了自滿情緒?
如果你像許多經理一樣，便會說：“我們幹得不錯……幹嗎要改變這一切?”請聽一聽兩位卓越預言家的響亮號召吧。
具有影響力的經濟學家保羅・羅默聲稱經理們自身有更強的刺激因素，經濟變革的腳步只會加快。他說，這個超經濟的世界是在被技術進步所推動，其影響力若不是勝於傳統經濟因素――資本和勞動力，便也是與之旗鼓相當。
湯姆・彼得斯有繞過官樣文章的天賦，他這樣表達：“請相信鮑勃・迪倫��①所說的話，他們在改變這個時代。而且幾乎在改變一切。”
① *原名：羅伯特・阿倫・齊默曼(1941-)。美國著名民謠歌手，成名於60年代。――譯註��
(1)在我懇求別人變革的同時，是否願意改變自己，或者出於自身的考慮而實際上想保持原樣?
(2)我是否真正明白變革現今的意義同以往不同了?
(3)我是否已在內心真正接受了這樣一個現實：公司必須變革而且要快速變革，否則它就會滅亡並且會很快滅亡?
(4)我是不是受了“一旦進行了全面質量管理、減少機構層次重疊、重新策劃以及授權後便可以坐下來好好放鬆一下”這種觀點的蒙蔽而產生了自滿情緒?
如果你像許多經理一樣，便會說：“我們幹得不錯……幹嗎要改變這一切?”請聽一聽兩位卓越預言家的響亮號召吧。
具有影響力的經濟學家保羅・羅默聲稱經理們自身有更強的刺激因素，經濟變革的腳步只會加快。他說，這個超經濟的世界是在被技術進步所推動，其影響力若不是勝於傳統經濟因素――資本和勞動力，便也是與之旗鼓相當。
湯姆・彼得斯有繞過官樣文章的天賦，他這樣表達：“請相信鮑勃・迪倫��①所說的話，他們在改變這個時代。而且幾乎在改變一切。”
① *原名：羅伯特・阿倫・齊默曼(1941-)。美國著名民謠歌手，成名於60年代。――譯註��
