離職成本

離職成本是指企業在員工離職時可能支付給員工的離職津貼、一定時期的生活費、離職交通費等費用， 主要包括解聘、辭退費用及因工作暫停而造成的損失等。

1.離職補償成本，指企業辭退員工或員工自動辭職時，企業所應補償給員工的費用，包括至離職時間止應付給員工的工資、一次性付給員工的離職金、必要的離職人員安置費用等支出。

2.離職前低效成本，指員工即將離開企業時造成的工作或生產低效率損失的費用。

3.空職成本，指員工離職後職位空缺的損失費用。某職位出現空缺後可能會使某項工作或任務的完成受到不良影響，從而造成企業的損失。

基本介紹

• 中文名：離職成本
• 外文名：Turnover costs
• 性質：經濟學術語
• 包括：離職津貼、生活費、離職交通費

成本構成

一、成本增項

1.離職現金成本主要是公司在離職經理人任職期間為其培訓、教育和資格證書獲得等方面投入的成本以及參加培訓期間的差旅費、離職經濟補償、有關部門辦理經理人離職手續、與離職有關的勞動仲裁和法律訴訟等發生的直接現金成本。

2.替換成本/選拔成本主要是企業招聘新經理人就招聘、甄選、錄用、安置等丁作發生的成本或內部選拔新經理人發生的成本。

3.替換機會成本指招聘或內部選拔面臨多個選擇時.選擇其中之一而沒有選擇其他人的成本4.交接、培訓成本即辦理職位交接的成本和為勝任職位所發生的必要的培訓成本。

5.損失的效率成本主要是前任未完成的投資、項目等未能達到後任延續.造成投資損失甚至重置投資：前任遺留問題被擱置得不到處理等.造成企業效率下降、業務受阻；後任的管理能力不及前任導致企業效率下降、管理倒退等。

6.損失的資源成本主要是智慧財產權、公司歷史、文化的流失；客戶、供應商和政府關係等的中斷、或需要加強維持和恢復；離職經理人的管理藝術、積累的經驗、人格魅力的流失等。

二、成本減項

1.新經理人的績效優於離職經理人。新經理人更適合企業，推動企業更快地發展或獲得更大盈利。

2.新經理人帶來的資源。主要是新經理人的管理經驗、藝術、社會關係、經營思路、創新思維等。

3.新經理人在企業內產生的短期和長期的積極效應。主要指新經理人的人格魅力、對企業文化及員工的影響。

經理人的離職成本增項之和減成本減項之和就得出經理人離職成本淨增值。當然，並不是每個經理人的離職成本都包含上述成本所有項，有的只是其中幾項。

成本分類

1.直接成本與間接成本根據成本構成與經理人離職的緊密程度可將其分為直接成本與間接成本.即有形成本和無形成本。經理人離職直接成本有：離職的現金成本、替換成本、交接培訓成本、損失的資源成本等：經理人離職間接成本有：替換的機會成本、損失的效率成本、對企業造成的短期和長期的影響等。直接成本受到企業重視，間接成本不容易受重視，但往往是間接成本的損失更大，影響更深遠。

2.可控成本、不可控成本和不完全可控成本根據成本可控與否，分為可控成本、不可控成本與不完全可控成本。經理人的離職可控成本有：離職的現金成本、替換成本、交接培訓成本；不可控成本有：替換的機會成本。而損失的資源成本、損失的效率成本、對企業造成的短期和長期的影響等是可以防範的.稱為不完全可控成本。

防範控制

1.制度上防微杜漸(1)建立選拔、招募經理人機制國外的跨圍公司都建立了接班人培養制度.傑克·韋爾奇認為在選CEO的時候.你要根據你的本能和董事會的本能，來挑一個繼承人，而且要進行測試。一般來說，危機中或從創新為主的企業，採用招募方式的較多；而持續發展的公司，通常是內部選拔為主。

(2)離職交接制度、離職審計制度經理人的離職應嚴格交接手續，對CEO、CFO、市場總監等還要進行離職審計。如市場總監離職前突然銷售增量很大.有可能增量銷售是虛假的.可能會影響到以後一段時間的銷售.也可能在後期會有退貨發生，而其目的只是為了拿到高額提成或獎金。CFO在離職前的往來付款、信用額度和信用期的審批等都是離職審計的重點。

(3)工作報告制度中國人不願意思維共享，經理人的經營思路、創新思維往往不願透露給別人。因此，企業要建立經理人工作報告制度.及時整理經理人的思路和辦法甚至是後續辦法.把個人所擁有的資源記錄、整理、分享並保存，從而變成企業的資源和優勢。這樣，即使經理人離職，企業也能延續他好的管理思路和方法。

(4)績效考核制度建立合理的經理人績效考核制度，要改變傳統重視量和利的觀點，對經理人的考核，要重在持續、健康、穩定發展的指標上。例如對CEO的考核.如只是重視利潤業績.則易導致只重視短期利益不管長遠發展。好多子公司經理為不影響當前利潤，對前任遺留問題不處理，對現有資源掠奪性使用.損害企業長期利益。

當然制度建設還有其他很多方面，這裡不再贅述。

2.加強團隊建設通過加強團隊建設，團隊內實現資源共享，從而分散和降低組織對個人的依賴性，使經理人的個人資源成為企業資源，經理人的離職影響也降到最低。

3.加強企業文化建設創造良好和諧的企業文化氛隔。追求組織與個人的共贏，優秀的企業文化能夠很好地防範和降低經理人的無形離職成本。傑克·韋爾奇認為，聘用或選拔人才，符合公司的價值觀是最根本、最重要的。

4.經費上要保證財務上建立相應的經理人離職成本科目，對經理人的離職成本進行核算，並預提一定的經理人離職經費，在經費上保證經理人的離職、招募和選拔。

5.與外腦合作與外部專業的人力資源公司、獵頭公司等外腦合作，結成長期戰略同盟，讓他們全程參與經理人的選拔培養工作，進行人事外包也是降低經理人離職成本的趨勢。

我國飼料企業經理人離職頻繁。經理人的離職成本高居不下.防範和控制經理人的離職成本不僅是企業的行為，更要全行業、甚至全社會的參與，如建立完善的經理人機制和市場?這條路任重而道遠，需要大家共同努力。

相關案例

案例一：最大限度地降低離職成本

案例：案例：年關左右，是跳槽的“高峰時期”，優秀員工為著薪酬或者發展空間“擇木而棲“之日，也是用人單位“苦悶“之時。一醫藥企業的老總劉某就為員工的跳槽問題“一籌莫展”，用他的話說就是“損失慘重“：一個優秀員工的離職不怕，問題是其他的員工也“蠢蠢欲動”i舊員工離去，新員工接不上，～些客戶面臨著流失i有員工跳槽，公司議論紛紛，流言蜚語多，不少員工出工不出力，績效大不如以前；隨著員工的跳槽，公司的商業秘密面臨流失的風險?? 劉總也認識到，員工跳槽對公司來說也不一定就是壞事，問題是如何才能將員工離職的成本降到最低呢?每位人才的離職都會使組織付出高昂的代價，為了填補職位空缺，新員工的招聘與訓練都需要成本，人才離職前心不在焉，績效不佳也是成本，如果把技術與客戶帶到競爭對手那裡則是更大的損失，組織不但要花額外精力進行工作交接，團隊運轉也會受到一定的干擾，有時還會對士氣和凝聚力產生負面影響。

對策：

挽留住最有價值的人才。

當一位人才提出離職請求時，其上級一定會想：他為什麼辭職?是同意讓他馬上離去，還是要做出挽留?是去是留?關鍵是首先要判斷這名員工的價值。判斷一個人才的價值主要要考慮以下五個因素：

1.職位工作價值。這名員工從事的是管理職位，是技術職位，還是普通職位?這個職位對於整個組織是至關重要的嗎?這個職位的資格要求高嗎?目前人才儲備庫里有填補這一空缺職位的人才嗎?

2.個人價值。這個價值可以用過去該員工的工作業績來衡量，也可以按其為組織創造的預期效益或價值來衡量，但有一點，有的人過去為企業做了很大的貢獻，然而隨著時間的推移，已不能滿足職位要求，但出於建構“大家庭式” 的企業文化的考慮，不能輕易放棄。

3.職位的敏感度。該職位掌握著組織核心秘密嗎?該職位是處於組織食物鏈的上層嗎?該職位涉及組織的財務嗎?

4.個人影響力。有的人也許並不擔當組織的高層管理職務，但可能會有很大的影響力，該員工是正式群體的“意見領袖”嗎

?該員工的好友中有多少在本組織任重要崗位?該員工的離職對其他人影響大嗎?5.人才的可替代性。低層次的崗位，一般對素質的要求不太高，也比較容易填補，高層次的人才相對比較稀缺，替代性較差。

如果組織十分想留住這位有價值的人才，那就沒什麼事比立即做出反應更重要的了，任何超過5分鐘的延誤，都不應該，你應該立即做出反應，一是表明人才問題的重要，二是在人才下決心之前爭取最大的可能改變他離職的想法。

謹慎對待敏感性離職。

對於敏感性職位的人才離職處理尤其要慎重，敏感性職位一般來講是指組織的高層管理職位，市場行銷和技術部門的骨幹，組織的核心財務人員等。

對待高層管理人才，一定要有明確的管理制度與方法，因為高層管理人才的離職將直接影響到組織部門之間的關係和人際關係，影響到所有組織成員對組織的態度，影響到企業文化(如組織的形象、產品、服務等)，甚至影響到整個組織的運營理念和戰略決策。

對待技術骨幹，一定要評價其本人對組織的貢獻潛力，評價他的可替代性，評價他的發展潛力以及他今後的發展方向。

需要強調的是，絕對封鎖辭職訊息對組織與人才來說都很重要，對人才來說，為他改變初衷消除了一個外界影響的障礙，因為外界因素有時會導致人才心理壓力增大，如果其他人不知情，他就不必面對公開反悔的尷尬處境，組織在處理意見公布之前，也能有更大的迴旋餘地。一切都要等面談後再說。

如果不進行離職面談說明缺乏規範的人力資源管理程式，失去了進一步挽留人才的機會，也失去了改善組織管理水平的機會，還會對企業文化產生不利影響。如何做好離職面談呢?做好面談前的準備。面談地點主要選擇在輕鬆、明亮的空間。準備好離職者的個人基本資料，離職申請書、考核記錄，並事先與該員工的直接上司和周圍同事進行溝通，以便正確掌握該人才離職的真正原因，並確定組織挽留人才的底線與方案。

注意掌握面談的技巧。可以先幫離職者倒杯水，營造輕鬆的氣氛，以善意的動作緩和有點對立的場面，一般而言，離職者都會有種忐忑不安的心理，一定要營造緩和的氣氛，才能與離職者進行真正的溝通，在面談過程中，應隨時察言觀色，設法表示對離職者觀點的同情，專注傾聽離職者所抱怨的人或事，面談者的角色應該是多聽少說，適當時提出問題，並做出必要的解釋，在適當時機，亮出挽留人才的底線，當離職者產生防衛心理時，應該及時關心他的感受，不要唐突地介入問題，並真誠地感謝他的建議，要將面談重點記錄下來，便於以後分析整理。

做好面談後的分析與改進。要將面談記錄進行匯總整理，進行必要的分析，針對離職者提出的建議和離散原因，提出改進措施和意見。

防止員工大批量辭職。

每逢年初，也是各公司大換班的時候，多數人也會等拿了薪水而跳槽。當然員工跳槽的原因很多，而且是無法避免的事，但如果你發覺在同一時間，有大量員工辭職，應仔細找出原因所在。

這種突然出現大量員工辭職的原因，可能是：1.公司內有不利傳言四散；2.某部門主管拉攏下屬跳槽；3.公司內有劇烈的派系鬥爭；4.某主管工作不力，部下紛紛辭職。對於第一項，公司先要找出謠言的源頭，加以堵塞。譬如某會計部職員發覺公司虧損嚴重，四處通知同事另謀出路：或傳言老闆移民，有意出讓公司等。堵塞了傳言後，應立即向員工講清楚公司的實際情況，例如，公司去年成績雖然不好，但對未來仍有信心，而且公司資金充裕，所以不會裁員等等，以安撫人心。至於第三項，如屬派系鬥爭，則一定要召見派系的領導人，對他們的私鬥嚴加斥責，並重申如情況不改善一定將各派領導人撤職。如是第四項的話，則更加簡單。若發覺真的是該主管辦事不力，行事不公，可以把他撤換。一來可以平息民憤，二來可以反映出公司知人善任，對公司內每一環節也十分清楚。

現代研究證明，人才是經過後天的薰陶努力而鑄就的，既非天生，就必然會有失誤之時，能否留住人才關鍵是看我們這些用人才者是否有寬大的胸襟來包容人才偶爾犯下的錯誤。作為管理者，能否留得住人才，不但關係著自己事業的成功，而且是千秋功名的大事情。留住人才之後，不能為其他人所左右，而要駕馭人才來真正實現自己的偉業，這也是至關緊要的問題。留住人才留住心。我們強調作為企業的領導一定要留下有用的人才，但最好的辦法並不是留下人才的人，而是留下人才的心。

辦妥離職交接。

員工跳槽本身並不可怕，可怕的是他帶走公司的技術資料和客戶信息。如果公司規範了崗位職責、作業流程、工作匯報等相關制度，加強了技術資料和客戶資料的管理和備份，就可以將人員跳槽的損失減少到最小程度。另外，很多員工跳槽，也正是因為公司的規章制度不健全、管理混亂造成的。他們認為公司沒有前途，自己幹下去也沒有什麼意思，有這種想法的人往往都是較有能力的人。所以，從長遠看，加強公司的管理制度、工作流程、崗位職責、激勵機制等管理建設，是穩定員工的基本途徑。

要嚴格規章制度和程式，離職交接和工作安排要有章可循，不要因為個別人才的離職而亂了陣腳。有的公司制定了<員工離職辦法>或<員工離職處理細則>，提出了具體程式要求。如：— — 員工因故辭職，應填寫<員工離職申請書>，並依<分層負責辦法>的核決許可權呈報。

— — 公司所有正式員工離職應於一個月前提出書面申請，試用期員工或未簽訂勞動契約者離職，申請應於7日前提出。

— — 員工獲準離職時，由人事科發給<離職通知書>，依規定辦理移交手續。

— — 離職員工應填寫<移交清冊>一式三份，並由移交人及監督人簽名蓋章，移交清冊由移交人、接交人各持一份，人事科留一份備查。

— — 需移交物品包括：現款、有價證券，賬表憑證、原材料、財產設備、器具、公章印信及其他證明個人具有本組織身份特徵的證明，如出門證、規章、技術檔案、業務等有關資料。

— — 憑<移交清冊>到人事部門辦理契約解除手續。

— — 移交應由本人直接辦理，若因調任外地、病重或其他原因不能到組織親自辦理的，可以委託他人代為辦理，但所有責任都應由原移交人員負責。

— — 雙方交接檢查移交明細，發現虧短舞弊時，應會同移交人報告上司，倘有隱匿，自負其責等等。