基本介紹
- 中文名：集團治理
- 區別：有組織的市場
- 特殊性：治理目標
區別,特殊性,
區別
集團治理的特徵來源於“有組織的市場”、“有市場的組織”這種複雜的企業間關係產生的複雜的交易形式。是在單個企業治理基礎之上形成的，旨在協調企業間關係、更好實現企業間交易的制度安排。因此，集團治理的邊界已經超越了法人邊界，母公司的意志不僅可以在子公司的行為中得到體現，同時還可以對關聯公司施以影響，是在不同治理主體之間的權利、責任的配置。因此，在集團治理中的主體、客體都是“法人”，承擔的是一種“法人”間的“說明責任”，而非一般的企業治理中的自然人意義上的主體與客體。這也是“揭開法人面紗”的立法基礎。
特殊性
企業集團作為企業組織的一種新生形態是在第二次世界大戰之後得到充分的實踐和迅速的發展.但是.考察已有的企業集團的發展歷程以及豐富的相關研究文獻，我們不難發現，與單一法人為特徵的大型或巨型企業相比，企業集團的特徵是非常明顯的，與此相對應，企業集團在治理和組織等方面也具有許多不同之處。
(一)企業集團在治理目標上的特殊性
企業集團是建立在股份制與法人治理的基礎之上的經濟聯合組織，相互獨立的法人企業因為共同的利益被納入到同一個系統內並加以協調和控制。因此，企業集團的治理目標從其建立亦始就是多元的、分散的，儘管利益最大化的動力驅使核心企業和成員企業集中到一起，但顯然原來各個企業的資源配置以及利益分配的機制也必將隨此而變得不同，新的平衡機制無論對於生產要素的整合，還是對於組織成員積極性的調動都將產生至關重要的影響。
公司治理的實質即為通過制定和執行一系列的相關制度安排，實現治理主體的遠景目標和戰略利益。企業集團雖然只是多個企業的聯合，其本身一般不具備獨立的法人資格，但是，作為一個組織而言，企業集團的治理也仍然處於上述的框架之內。相比之下，企業集團治理的關鍵不同點在於其治理主體的定義和範圍上，由於集團內成員企業與核心企業之間並不存在嚴格意義上的從屬或上下級的關係，因此從維護聯合組織的穩定性角度考慮，企業集團治理主體的涵蓋面將被定義得更為寬泛(包括母公司的股東、債權人、供應商、子公司、關聯公司得股東、債權人、供應商等等)，治理模式在本質上亦更加傾向於廣義上的利益相關者治理模式，進而治理目標也必然呈現相應的變化。
按照制度經濟學的說法，企業集團治理作為一種制度安排，其目標可以簡單地理解為對於運行過程中組織交易費用的節約。而在實際經營管理過程中，此類交易費用主要由各種代理成本所構成——事實上，參與契約或合作的各方從本質上均具有“損人利己”的潛在機會主義傾向，而集團本身所固有的系統複雜性以及信息的不對稱性使這種傾向由潛在成為現實的過程變得更加可行。因此，企業集團的治理目標又可以闡述為，通過完善的制度安排，儘量減少或防止集團經營過程中的各類代理問題發生，在成本較低的條件下保證集團戰略順利形成並得以實施，維護集團成員的長期有效合作。
(二)企業集團在治理協調上的雙向性
我們認為，這種現象產生的根本原因在於集團成員主體的參與約束相對較高，外部市場的規模和競爭為集團的參與者提供了更高的流動性和更低的退出壁壘。所有的這些都使得集團的成員企業在發表意見、爭取利益以及參與治理的時候擁有更高的自由度。實質上企業集團正是這樣一種介於單體企業和完全市場之間的交易和組織方式，當我們在科層的規劃與競爭的效率之間猶豫不決、取捨兩難時，企業集團作為一個折衷的、妥協的經營形態應運而生。在整個過程中，鬆散的組織結構為集團成員提供了更大的選擇餘地、更強的競爭激勵與更為豐富的問題解決方案，同時也令企業集團在組織治理上需要更加靈活的信息溝通、更具實際意義的雙向協調及參與。
(三)企業集團在治理形式上的多樣性
由於受到規模、技術、產權、行業、區位、政治體制以及風俗習慣等多種因素的影響，企業集團的成員企業之間在組織結構、經營環境、治理模式上往往呈現出普遍而明顯的差異化和多元化。對於一個組織結構相對鬆散的經濟系統而言，企業集團進行治理活動的首要宗旨可以闡述為增強集團的凝聚力、向心力，提高集團資產經營的整體效率和收益。那么，企業集團如何採取治理策略來實現這一宗旨呢，我們認為，除了眾所周知的參股、控股等簡單的資本關係之外，許多其它的聯接紐帶也為企業集團實現其治理目標提供了多種形式的工具和辦法。當然，通過資本投入而形成的股權關係仍然是企業集團實現其治理宗旨的最主要辦法。可以說沒有資本的聯合，就沒有企業的聯合，也就沒有企業集團。應當說，資本的連線是其他聯接的現實物質基礎，缺乏這一基礎的關係網路常常如空中樓閣一樣，是不能持久和穩固的。
其次，契約關係(主要是長期的)是企業集團維護成員企業有效合作的重要手段和治理形式。核心企業通過與關聯企業、協作企業建立穩固的契約關係，以保證相互間業務往來的長期性和穩定性，進而增強集團整體防範風險的能力，促進成員企業增加其專業化投人。而在現實中，集團企業中的長期契約簽訂也往往是與相應的資本行動相互配合、相互補充的。
再次，覆蓋整個集團的共同網路和其他資源也是形成企業集團凝聚力與向心力的一種主要手段和治理形式，這其中主導產品(品牌)的經營及其相關技術的研發常常扮演著聯繫企業集團核心心企業與成員企業之間協調、治理活動的重要角色。完整、統一的信息網路可以以更低的總體成本從外部市場蒐集、傳遞經營信息，為集團的總體戰略和成員企業的個體決策提供有力支持；以主導產品為核心的技術研發、供應、生產、銷售、人員培訓等方面的設定可以強化集團內部的專業化分工，提高整體的研發、生產效率，降低相應的協調及治理成本。
最後，集團文化作為標示企業集團經營理念和群體行為準則的一種非正式制度安排，雖然其本身不具備強制性，但是卻能夠對集團內成員企業(甚至其所有員工個人)的行為產生著長期的、深刻的、潛移默化的影響，它是企業集團經營活動最終實現長期、可持續發展的重要保障。集團文化應該是在承認集團內各成員企業文化差異的基礎上堅持“兼容並蓄，求同存異”之原則，由核心企業與成員企業通過共同協商，吸收、整合現有成員企業文化中的精華元素，以創新方式提出的有助於指導集團經營治理活動、實現集團長期整體戰略，並為所有集團成員所共同遵循的行為標準和規範。
(四)企業集團在治理內容上的複雜性
當眾多處於不同約束條件下的企業通過某種聯合方式形成一個企業集團之時，意味著它們的採購、生產及銷售等經營活動會被整合為一種比市場交換具有更高組織程度的經濟系統。在提供了更為標準化的經營活動與更為穩定的長期預期的前提下，與原有的單體企業相比集團企業的生產經營環境的透明度明顯提高，經營風險得以降低，進而生產的專業化傾向被大大強化，所有這些都使企業集團在市場競爭過程中擁有更大的優勢。但接下來的問題是，無論如何企業集團的成員企業之間的關係在本質上仍舊是相互獨立的，標準化、統一化的經營操作往往只局限於企業間的“交易接口”之上，除此之外各成員企業仍能保持一定的經營自由度。這些雖然有利於競爭激勵的實施，有利於刺激自主創新且同時減少“搭便車”式的道德風險，但也使得企業集團在治理環節上更加紛雜，治理內容日益呈現複雜化趨勢。
對於正在探索中前進的中國企業集團而言，我們參考以下三點因素來考察起治理模式的選擇與構建，第一，國有企業產權結構的特殊性：所有者缺位與股權結構的單一化；第二，要重新認識人力資本在企業經營活動中的作用；第三，則是公司治理中利益相關者的保護。
