《釋放領導力》，要求我們不要試圖去泯滅員工個性，它使我們相信只有在符合員工意願以及他們獨特個性的條件下，他們的工作才能創出佳績，它有望打破一統美國幾十年的“一刀切”的管理模式；《釋放領導力》還提供了一種建設有效領導團隊的實用的新方法，它推崇與眾不同的自然的領導個性而絕非貶低它。每個人內心深處都渴望做一名自由領導者，《釋放領導力》教會你如何衝破牢籠，將你的能力發揮到極致。
基本介紹
- 書名：釋放領導力
- 譯者：李華
- 出版日期：2009年3月1日
- 開本：16
- 品牌：青島出版社
- 作者：約翰·胡佛
- 出版社：青島出版社
- 頁數：232頁
- ISBN：7543645181, 9787543645189
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
在當前的企業管理中，似乎管理者的思維始終糾纏在《一分鐘管理》和《誰動了我的乳酪》的管理模式中。因此該到了“管理革命”的時候了。《釋放領導力》認為企業的個性就是員工的組合個性，應將員工的個性、特長、積極性與管理者對企業的期望值或企業的需要恰當結合起來，亦即將每位員工的成長與企業過去的經歷、現在的決定和未來的發展聯繫起來，從而釋放出企業里積存已久的巨大的領導潛能，打破一統幾十年的“一刀切”的管理模式。
領導力是旋轉的圓圈，而不是直上直下的梯子，要改變傳統金豐塔式的固守自我領域的領導方式，就必須有意識地採用深思熟慮、目的明確、方法得當的“領導體系”，用這個“領導體系”將每一位員工的特長與企業的最需結合起來。
“團隊組合”領導體系就是為達到這一月的而設計的一一為每位員丁獨特的才華和能力提供展示的平台，從而使企業達到前所未有的繁榮。不靠運氣，也不靠機遇，更不靠上級的命令，而是依靠規劃出色、監督有力的領導體系。
領導力是旋轉的圓圈，而不是直上直下的梯子，要改變傳統金豐塔式的固守自我領域的領導方式，就必須有意識地採用深思熟慮、目的明確、方法得當的“領導體系”，用這個“領導體系”將每一位員工的特長與企業的最需結合起來。
“團隊組合”領導體系就是為達到這一月的而設計的一一為每位員丁獨特的才華和能力提供展示的平台，從而使企業達到前所未有的繁榮。不靠運氣，也不靠機遇，更不靠上級的命令，而是依靠規劃出色、監督有力的領導體系。
作者簡介
作者：(美)約翰·胡佛 譯者：李華
約翰·胡佛博士曾在華特迪士尼公司和麥格羅·希爾出版公司成功運用了本書中的領導策略。他還幫助過幾十位客產，包括波音航空公司、達美航空公司、希爾頓飯店、摩托羅拉公司、普印力公司、三洋費希爾公司和施樂公司。他共編著了六部著作，包括《如何與笨老闆共處》和《我愛笨老闆》。
約翰·胡佛博士曾在華特迪士尼公司和麥格羅·希爾出版公司成功運用了本書中的領導策略。他還幫助過幾十位客產，包括波音航空公司、達美航空公司、希爾頓飯店、摩托羅拉公司、普印力公司、三洋費希爾公司和施樂公司。他共編著了六部著作，包括《如何與笨老闆共處》和《我愛笨老闆》。
圖書目錄
序言
引言
第一部分 企業文化與領導藝術
第一章 正視企業文化
第二章 人人具備領導力
第三章 個性：看不見的手
第二部分 計算組合個性
第四章 領導類型和領導動力表
第五章 項目預測表
第六章 管理團隊
第七章 恐懼因素
第三部分 領導類型
第八章 控制型
第九章 服從型
第十章 社交型
第十一章 穩重型
第四部分 領導動力
第十二章 勇氣
第十三章 信心
第十四章 專注
第十五章 熱情與價值觀
引言
第一部分 企業文化與領導藝術
第一章 正視企業文化
第二章 人人具備領導力
第三章 個性：看不見的手
第二部分 計算組合個性
第四章 領導類型和領導動力表
第五章 項目預測表
第六章 管理團隊
第七章 恐懼因素
第三部分 領導類型
第八章 控制型
第九章 服從型
第十章 社交型
第十一章 穩重型
第四部分 領導動力
第十二章 勇氣
第十三章 信心
第十四章 專注
第十五章 熱情與價值觀
文摘
第一部分 企業文化與領導藝術
第一章 正視企業文化
《神龍帕夫》是一首我們大家都熟悉的歌曲，故事中的神龍帕夫更為我們的子孫輩們所熟知，然而，有沒有人想過這個問題：當傑克“再也不找帕夫玩了”之後又發生了什麼？
傑克為了“其他玩具”拋棄了帕夫，我們從歌曲中可以聽到帕夫“傷心地耷拉著腦袋”，“他綠色的鱗甲雨點般散落”，“他不再沿著那條櫻桃巷玩耍了”，“也不再勇敢，只是充滿哀愁地縮進了水下洞穴”。但龍是永生的，還記得嗎？所以，這故事還沒有結束。
傑克長大後獲得了MBA學位，並成了一名高級主管一一為了客戶和團隊成員，為了享受生活，他儘可能讓自己採取勞逸結合的工作方法，所以根本無暇顧及孩提時的神龍夥伴。與此同時，帕夫也在洞裡苦思冥想、焦躁不安，他的悲傷化為憤怒，憤怒又變成怨恨，沒過多久，帕夫滿腦子裡都是復仇的念頭，他要為自己討個說法。
帕夫並非所有時間都在洞裡枯坐，他也上網去搜尋企業得以發展興旺的原因，以便找到阻礙企業發展的方法。他身負摧毀企業的使命走出洞穴，因為那時企業的主管們已經忘記了如何娛樂，忘記了如何讓客戶滿意以及如何培養熱情的團隊成員。帕夫聽說自己太有名了，就把名字改成了奧格。
奧格運用神力變成了一個無所不在的精靈，現在就住在西方社會每一個企業的陰暗角落裡。他是夜行動物，所以他總是白天睡覺，而且神不知鬼不覺（除了他的鼾聲，但人們似乎都沒聽見）。當辦公室走廊里漆黑一片、空無一人時，他就會大搖大擺地走出來，為躲避老闆而工作到凌晨一兩點鐘的員工都能聽見那些奇怪的“午夜”怪聲，知道他們還有“同伴”。
一條飽食終日的龍
儘管並非奧格的每一頓配餐都能反映企業領導的最佳意圖，但他卻倍受關照。他在網上調查得知，在一些使企業成功的特例中，表現最出色的企業總是讓人人都參與領導工作，最優秀的公司認為人人都要有領導力，領導不應只成為少數幾個人的工作，在大多數經濟效益好的企業里，領導職責必須儘可能在企業上下得到共同使用和支配，而不應僅作為一種監管勞動、預測利潤的方式。奧格搞清楚了，如果想放慢企業發展速度，降低工作效果及效率，阻止企業改革的話，就必須遏止團隊成員領導潛力的發揮。
奧格的研究也表明變革不可避免，最成功的企業總是能提前預見變化，靈活應對變化並利用這種變化，使之向有利於自己的方向發展。他們會提前適應起伏波動的國內外市場的變化。正因為把領導能力作為每個人日常工作職責的一部分，企業才能在關鍵時刻矗立在改革最前沿並及時採取應對措施。
為了完成這些目標，企業投資幾十億進行項目改革，不斷改善生產過程，運用全新領導技能以及推行各種旨在提高個人或企業業績的培訓發展計畫。這本是好事，但胃口大開的奧格卻把項目改革、生產過程的持續改善、全新領導技能，以及任何有利於提高個人或企業業績的培訓發展計畫都通通吞進了肚子。
作為企業制勝法寶的項目改革變成了奧格夜遊漆黑辦公室時的夜宵。天明之前，這個酒足飯飽的傢伙大搖大擺地回到角落裡，身子一蜷，打著飽嗝昏昏睡去。
第二天清晨，企業惰性代替了項目管理改革，生產過程的持續改善問題變成了沒完沒了的會議，所有的主管、經理們開始不耐煩地在椅子邊上來回穿梭，客戶服務像以往一樣成了一件行不通的事情，內部客戶尚且不能有效地彼此溝通，更不用說同企業外部客戶之間的溝通了，最後一次回應外部客戶的電話是在1996年的第二季度的某一時間，總之，企業像往常那樣對客戶不友好，這一切都是奧格惹的禍。
有沒有企業文化？
簡單的回答是“有。”複雜的回答就是“有很多！”不管你喜不喜歡，任何時候只要有兩個或更多的人聯合做事，就會有企業文化產生大多數人認為企業文化是集體的、隱晦的、難以表達的信仰、價值、模式等等。在上個世紀最後的25年裡，是詹姆斯·貝拉斯戈、沃倫·本尼斯、吉姆·科林斯、史蒂芬·柯維、彼得·德魯克、加里斯·摩根、彼得·聖吉和瑪格麗特。魏特利教會了我們這些概念。
我們同意這些說法，但我們把這種企業文化稱之為奧格——企業龍。如果你設法推動或維持與企業文化背道而馳的改革，儘管這很難，但頂多能持續到奧格再次飢餓的時候。你付給諮詢顧問多少錢無所謂，或是培訓計畫有多么如火如荼，多么富有啟迪意義也無所謂，改革的嘗試只會進入奧格的消化道里以失敗告終，僅靠投資發展企業文化無濟於事，光參加培訓和發展項目也很難成就大事，你要昂首挺胸，手握拳頭，向空中揮舞並高喊：“奧格！”因為它睡得很沉聽不見。
改革是什麼呢？試著增加百分之十的利潤或節省百分之十的成本，這就是改革。那么減少營業額和人才流失呢？那也是改革。任何改進或偏離你現在做法的事情都是改革，你主動改變企業、改變業績或結果的任何嘗試都是積極的，現在我們只要按照自己所規劃的方式去堅持工作就可以了，因為任何一位業內人士都知道，有時他們可以隨心所欲地工作，但更多時候卻不能如願以償。
是悲觀懷疑的企業文化嗎？
改革真會帶來非凡的效果嗎？肯定會。有沒有培訓與發展計畫？當然有。是不是很多企業的改革都經受住了時間的考驗？的確如此。很多企業管理中有沒有表現出色的領導力？毫無疑問，有。你為何讀這本書？可能是因為你還不能用“是”來明確地回答與你企業相關的這四個問題，亦或是因為你已經擁有一家業績頗豐的超級企業，但仍然希望它能好上加好。
每個走在改革前沿的人一開始都要面臨不利形勢，今晚奧格就會因飢腸轆轆而醒過來了，團隊成員接觸或參加的每一個項目改革，每一項生產過程的持續改善，全新領導技能和客戶服務培訓，內外交流項目和美國職業安全與健康協會舉辦的服從研討會等等，頂頭上司要么忽略這些活動根本不參與，要么就是乾脆不支持，這都將成為讓奧格胃口大增的美食。
許多處在領導崗位的人都以為把員工送出去培訓就算完成任務了，他們不明白其實自己的領導工作才剛剛開始，而且永遠也乾不完。當一個項目改革剛剛起步就不得不放棄時，人們就不會熱切盼望第二次改革了；當人們燃起的希望落空時，下一次甚至是再往後，人們就很難再有工作積極性了，就像蠶結繭一樣，悲觀懷疑的情緒也是曰積月累所致的。
隨著時間的推移，這層心理隔膜越厚就越難捅破。作為諮詢顧問，我們知道面對一屋子的中層管理人員或主管時應該說些什麼，說自己是“一群想幫助你們改變現狀的人”。好吧，吵人的鼾聲從哪裡來？從哪個陰暗的角落？是誰呢？從經理和高管們暗黃的面色和空虛的眼神里可以看出，那是奧格，他還好好活著，在會見了無數的諮詢顧問，進行了無數的項目管理改革之後，他們已經變成了行屍走肉。
我們不要責怪他們，你也不想做一個與工作環境格格不入的人吧？經典的管理理論讓我們相信融人工作環境的最快方式是提高效率，畢竟時間就是金錢，做中層經理職位很久的人一眼就可以從他們已被磨平的處世方式上看出來，新來的雇員還稜角分明。
奧格為什麼會產生悲觀懷疑的心理？
奧格之所以會悲觀懷疑是因為他以為傑克·佩帕會和他永遠玩下去，但傑克沒有這樣做，於是奧格很惱火，後果很嚴重一一每次當進行項目改革、持續改善工作過程、領導培訓項目、客戶服務研討會、內外溝通項目的做法未使企業有任何起色的時候，企業員工就會生氣失望而且變得越來越憤世嫉俗。
這是誰的錯？老闆會責備工作缺乏活力的團隊成員，團隊成員則把這一切歸咎於他們的笨老闆：我們知道錯出在哪裡，因為我們一直在和一群沒有活力的人和笨老闆一起工作！其實，我們自己就是那群缺乏幹勁的人和那個愚蠢的老闆，在我們事業的不同階段，我們一直扮演著壓迫者和被壓迫者的角色。像奧格一樣，我們也以為我們信任的人永遠不會拋棄我們，但不幸的事還是發生了。有的人學會了克服，有些人例如奧格找到了平衡點，而我們則背上裝滿疑惑的思想包袱開始尋找答案。
第一章 正視企業文化
《神龍帕夫》是一首我們大家都熟悉的歌曲，故事中的神龍帕夫更為我們的子孫輩們所熟知，然而，有沒有人想過這個問題：當傑克“再也不找帕夫玩了”之後又發生了什麼？
傑克為了“其他玩具”拋棄了帕夫，我們從歌曲中可以聽到帕夫“傷心地耷拉著腦袋”，“他綠色的鱗甲雨點般散落”，“他不再沿著那條櫻桃巷玩耍了”，“也不再勇敢，只是充滿哀愁地縮進了水下洞穴”。但龍是永生的，還記得嗎？所以，這故事還沒有結束。
傑克長大後獲得了MBA學位，並成了一名高級主管一一為了客戶和團隊成員，為了享受生活，他儘可能讓自己採取勞逸結合的工作方法，所以根本無暇顧及孩提時的神龍夥伴。與此同時，帕夫也在洞裡苦思冥想、焦躁不安，他的悲傷化為憤怒，憤怒又變成怨恨，沒過多久，帕夫滿腦子裡都是復仇的念頭，他要為自己討個說法。
帕夫並非所有時間都在洞裡枯坐，他也上網去搜尋企業得以發展興旺的原因，以便找到阻礙企業發展的方法。他身負摧毀企業的使命走出洞穴，因為那時企業的主管們已經忘記了如何娛樂，忘記了如何讓客戶滿意以及如何培養熱情的團隊成員。帕夫聽說自己太有名了，就把名字改成了奧格。
奧格運用神力變成了一個無所不在的精靈，現在就住在西方社會每一個企業的陰暗角落裡。他是夜行動物，所以他總是白天睡覺，而且神不知鬼不覺（除了他的鼾聲，但人們似乎都沒聽見）。當辦公室走廊里漆黑一片、空無一人時，他就會大搖大擺地走出來，為躲避老闆而工作到凌晨一兩點鐘的員工都能聽見那些奇怪的“午夜”怪聲，知道他們還有“同伴”。
一條飽食終日的龍
儘管並非奧格的每一頓配餐都能反映企業領導的最佳意圖，但他卻倍受關照。他在網上調查得知，在一些使企業成功的特例中，表現最出色的企業總是讓人人都參與領導工作，最優秀的公司認為人人都要有領導力，領導不應只成為少數幾個人的工作，在大多數經濟效益好的企業里，領導職責必須儘可能在企業上下得到共同使用和支配，而不應僅作為一種監管勞動、預測利潤的方式。奧格搞清楚了，如果想放慢企業發展速度，降低工作效果及效率，阻止企業改革的話，就必須遏止團隊成員領導潛力的發揮。
奧格的研究也表明變革不可避免，最成功的企業總是能提前預見變化，靈活應對變化並利用這種變化，使之向有利於自己的方向發展。他們會提前適應起伏波動的國內外市場的變化。正因為把領導能力作為每個人日常工作職責的一部分，企業才能在關鍵時刻矗立在改革最前沿並及時採取應對措施。
為了完成這些目標，企業投資幾十億進行項目改革，不斷改善生產過程，運用全新領導技能以及推行各種旨在提高個人或企業業績的培訓發展計畫。這本是好事，但胃口大開的奧格卻把項目改革、生產過程的持續改善、全新領導技能，以及任何有利於提高個人或企業業績的培訓發展計畫都通通吞進了肚子。
作為企業制勝法寶的項目改革變成了奧格夜遊漆黑辦公室時的夜宵。天明之前，這個酒足飯飽的傢伙大搖大擺地回到角落裡，身子一蜷，打著飽嗝昏昏睡去。
第二天清晨，企業惰性代替了項目管理改革，生產過程的持續改善問題變成了沒完沒了的會議，所有的主管、經理們開始不耐煩地在椅子邊上來回穿梭，客戶服務像以往一樣成了一件行不通的事情，內部客戶尚且不能有效地彼此溝通，更不用說同企業外部客戶之間的溝通了，最後一次回應外部客戶的電話是在1996年的第二季度的某一時間，總之，企業像往常那樣對客戶不友好，這一切都是奧格惹的禍。
有沒有企業文化？
簡單的回答是“有。”複雜的回答就是“有很多！”不管你喜不喜歡，任何時候只要有兩個或更多的人聯合做事，就會有企業文化產生大多數人認為企業文化是集體的、隱晦的、難以表達的信仰、價值、模式等等。在上個世紀最後的25年裡，是詹姆斯·貝拉斯戈、沃倫·本尼斯、吉姆·科林斯、史蒂芬·柯維、彼得·德魯克、加里斯·摩根、彼得·聖吉和瑪格麗特。魏特利教會了我們這些概念。
我們同意這些說法，但我們把這種企業文化稱之為奧格——企業龍。如果你設法推動或維持與企業文化背道而馳的改革，儘管這很難，但頂多能持續到奧格再次飢餓的時候。你付給諮詢顧問多少錢無所謂，或是培訓計畫有多么如火如荼，多么富有啟迪意義也無所謂，改革的嘗試只會進入奧格的消化道里以失敗告終，僅靠投資發展企業文化無濟於事，光參加培訓和發展項目也很難成就大事，你要昂首挺胸，手握拳頭，向空中揮舞並高喊：“奧格！”因為它睡得很沉聽不見。
改革是什麼呢？試著增加百分之十的利潤或節省百分之十的成本，這就是改革。那么減少營業額和人才流失呢？那也是改革。任何改進或偏離你現在做法的事情都是改革，你主動改變企業、改變業績或結果的任何嘗試都是積極的，現在我們只要按照自己所規劃的方式去堅持工作就可以了，因為任何一位業內人士都知道，有時他們可以隨心所欲地工作，但更多時候卻不能如願以償。
是悲觀懷疑的企業文化嗎？
改革真會帶來非凡的效果嗎？肯定會。有沒有培訓與發展計畫？當然有。是不是很多企業的改革都經受住了時間的考驗？的確如此。很多企業管理中有沒有表現出色的領導力？毫無疑問，有。你為何讀這本書？可能是因為你還不能用“是”來明確地回答與你企業相關的這四個問題，亦或是因為你已經擁有一家業績頗豐的超級企業，但仍然希望它能好上加好。
每個走在改革前沿的人一開始都要面臨不利形勢，今晚奧格就會因飢腸轆轆而醒過來了，團隊成員接觸或參加的每一個項目改革，每一項生產過程的持續改善，全新領導技能和客戶服務培訓，內外交流項目和美國職業安全與健康協會舉辦的服從研討會等等，頂頭上司要么忽略這些活動根本不參與，要么就是乾脆不支持，這都將成為讓奧格胃口大增的美食。
許多處在領導崗位的人都以為把員工送出去培訓就算完成任務了，他們不明白其實自己的領導工作才剛剛開始，而且永遠也乾不完。當一個項目改革剛剛起步就不得不放棄時，人們就不會熱切盼望第二次改革了；當人們燃起的希望落空時，下一次甚至是再往後，人們就很難再有工作積極性了，就像蠶結繭一樣，悲觀懷疑的情緒也是曰積月累所致的。
隨著時間的推移，這層心理隔膜越厚就越難捅破。作為諮詢顧問，我們知道面對一屋子的中層管理人員或主管時應該說些什麼，說自己是“一群想幫助你們改變現狀的人”。好吧，吵人的鼾聲從哪裡來？從哪個陰暗的角落？是誰呢？從經理和高管們暗黃的面色和空虛的眼神里可以看出，那是奧格，他還好好活著，在會見了無數的諮詢顧問，進行了無數的項目管理改革之後，他們已經變成了行屍走肉。
我們不要責怪他們，你也不想做一個與工作環境格格不入的人吧？經典的管理理論讓我們相信融人工作環境的最快方式是提高效率，畢竟時間就是金錢，做中層經理職位很久的人一眼就可以從他們已被磨平的處世方式上看出來，新來的雇員還稜角分明。
奧格為什麼會產生悲觀懷疑的心理？
奧格之所以會悲觀懷疑是因為他以為傑克·佩帕會和他永遠玩下去，但傑克沒有這樣做，於是奧格很惱火，後果很嚴重一一每次當進行項目改革、持續改善工作過程、領導培訓項目、客戶服務研討會、內外溝通項目的做法未使企業有任何起色的時候，企業員工就會生氣失望而且變得越來越憤世嫉俗。
這是誰的錯？老闆會責備工作缺乏活力的團隊成員，團隊成員則把這一切歸咎於他們的笨老闆：我們知道錯出在哪裡，因為我們一直在和一群沒有活力的人和笨老闆一起工作！其實，我們自己就是那群缺乏幹勁的人和那個愚蠢的老闆，在我們事業的不同階段，我們一直扮演著壓迫者和被壓迫者的角色。像奧格一樣，我們也以為我們信任的人永遠不會拋棄我們，但不幸的事還是發生了。有的人學會了克服，有些人例如奧格找到了平衡點，而我們則背上裝滿疑惑的思想包袱開始尋找答案。
