走動管理

走動管理（management by wandering around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，並及時了解所屬員工工作困境的一種策略。

基本介紹

• 中文名：走動管理
• 外文名：management by wandering around
• 簡稱：MBWA
• 創始人：彼得思 瓦特門

發展歷程

走動管理的概念起源於美國管理學者彼得思（T.J.Peters）與瓦特門（R.H.,Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。書中提到，表現卓越的知名企業中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機之餘，仍能經常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議，高階主管應該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際了解員工的工作狀況，並給予加油打氣。走動管理在一九八0年代蔚為風潮，並與management by walking around一詞互動使用。

管理優勢

走動管理不是到各個部門走走而已，而是要蒐集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經常發生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經過層層轉達之後，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達；另外，透過正式溝通管道蒐集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤於蒐集最新訊息，並配合情境做最佳的判斷，以及早發現問題並解決問題。

成功要素

敏銳的觀察力是走動管理成功的要素。在走動的過程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時也透過詢問、回答、肢體語言等，對訊息做出及時的回應。主管的態度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來去匆匆，也難達成預期的效果。同時，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機會獲得最新訊息，就有機會防患事發於未然，不必等到事發之後再焦頭爛額的處理。走動管理最適用於離第一線比較遠的高階主管，組織比較龐大的單位由於層級較多，高階主管更需勤於走動，協助其做政策性的決定。至於其他層級的主管離工作現場比較接近，平時就應該透過敏銳的觀察，蒐集必要的訊息。走動管理是一種方法或技術，不是一種理論，強調高階主管應及時蒐集第一手的訊息，至於其他經營管理事項，則仍應採取其他適當的方法或技術。

管理四部曲

“走動式管理”這一管理概念，最早是由管理學大師帕卡斯爾（R.Pascale）提出，後經過湯姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一書中把走動式管理具體化，使得這一管理理念名噪一時,被無數企業譽為“聖經中的聖經”。進入21世紀，管理的理念發生著日新月異的變化，而走動式管理被越來越多的企業納入常態的管理機制,要求各級主管深入市場，走到員工和客戶中去，了解工作進度和存在的問題點、聽取客戶反饋的意見、檢視員工的執行力。就在眾多企業大張旗鼓地推行這一新政時，最大的客群目標——銷售主管，卻被這一管理機制忽悠了，不知道走動管理怎么走。

作為基層單位的銷售主管，要真正的把辦公室搬到市場，必須把日常的走訪市場當作一門功課來做。“看、訪、查、追”是走動管理的四步曲，做好這四步工作，才能讓走動行之有效,才能把管理落到實處。

看市場

“看市場”成為銷售主管的一句口頭禪。主管們大部分的工作時間耗在看市場這一事件上，可真正走在市場上時，卻不知往哪看，主管看到的和業務人員看到的大相逕庭，做不到獨具慧眼。看能見度、看陳列、看日期、看價格是主管看市場時必做的“四看”。

市調公司的數據固然可以讓能見度結果一目了然，但這些數據只拘泥於一段時間和一個區域，無法體現出具體。主管在行進當天的走訪行程時，看和記並用,讓自己扮演著市調員的角色。區分出品類和通路類別，記下每一售點必賣SKU的上架率（包含競爭品牌的）。這樣一天的行程下來，最新最具體的能見度狀況掌握在手了。在稍後的追蹤步驟中，就可以制定出明確的鋪市指標，讓業務人員快速準確作出反應。

陳列改變市場，這句話屢屢得到銷售精英們的驗證。在快消品行業,陳列不僅對產品的銷量起了決定性的作用,同時也反映出業務人員的動手能力。在通路行銷資源有限的情況之下，業務人員的動手能力顯得尤為重要。主管要深諳陳列的十五大原則，結合實際陳列狀況，發掘不足之處。看陳列時，主管應堅持“看到哪裡就改善到哪裡”的原則，發現問題時，現場第一時間通知業務人員或陳列人員立即到場改善，這樣可以逐步提升下屬人員對陳列工作的重視度。另外，陳列狀況還可以反映出該產品在當區的市場地位。

流通中產品的生產日期影響著流通速度。消費者在“新鮮不新鮮，注意看時間”的教唆之下，產品的生產日期成了消費者購買的誘因。銷售主管除了儘可能的讓所售產品的日期保持新鮮度之外，還需要時刻警惕著市面產品迴轉的狀況。一旦發現滯銷或即期了，應採取相應的處理措施，以免造成更大的處理費用。通過對比貨架上競爭產品的生產日期，有經驗的主管還可以根據自己產品的銷量，推測競爭產品的銷量。另外，銷售主管還應通過關注市面上產品日期來協調產銷關係。

走動管理

看價格不僅要看零售價，還得看通路價。末端零售價的制定，是以企業產品的價格策略為依據的。銷售主管所要關注的是：零售價在各終端通路的差異度,產品在促銷前後價格的振幅度,及競爭品牌的一些價格動作。發現錯價、亂價現象，應及時進行溝通和協調，必要時採取一定的措施，使價格正常化。要做到貨通天下、物暢其流的首要條件是通路價格的穩定性。典型的通路模式為廠家——經銷商——二批——終端。各階通路的利潤必須得到有序的分配，一旦某一環節出現亂價現象，會產生骨牌效應（在一個相互聯繫的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”），將給市場帶來諸多不利，所以穩定通路價格是價格策略的先決條件。銷售主管必須對市場價位保持高度的警惕性。

拜訪客戶

客戶是上帝，客戶更是信息專家。任何和市場銷售有關的信息，最先得知的一定是客戶，而且最為全面。銷售主管獲取市場信息的最佳途徑是拜訪客戶。主管在進行市場巡訪時，到每一個售點儘可能做到“走進去，聊出來”。訪談的內容一定要有：產品的銷售狀況，業務人員和供應商的服務狀況，存在的問題點，競爭對手最近的通路動作，以及徵詢客戶的建議。銷售主管把這些信息有條理的收集匯整，更加清晰市場態勢，從而把握銷售機會，調整通路行銷策略，把銷售管理落實到位。另外，通過主管對客戶拜訪，會讓客戶有被重視的感覺，無形中增進了客情。

工作的查核

在大多企業里，管理者和下屬的關係，猶如貓和老鼠的關係。怎樣才能讓老鼠中規中矩做好自己的本職工作呢？除了設定好遊戲規則外，還需要一隻勤勞的貓。制度的設定不是用來懲罰員工的。但是，企業沒有不犯錯誤的員工。這個時候，作為主管就有責任和義務儘可能讓下屬少犯錯和不犯錯。經常性地查核下屬工作，不但可以了解工作進度，還可以發現問題點，更重要的是防範問題的發生。銷售主管在做走動管理時，不光做到看和訪，查核的動作務必跟得上。下屬不會給想要的，只會要查核的。倘若主管在走出辦公室之前，告訴下屬今天要去查核他的某項工作。他一定會在到達之前把這項工作做得穩妥。所以，主管的查核工作必須是隨機性、多樣性和突發性的。積極的查核會讓業務員更有緊迫感，從而進一步規範自己的行為,這樣一來，不但能做好工作，還可以使工作好做。

追蹤改善進度

走動管理的最後環節是主管追蹤問題點的改善進度。管理是一件“全、雜、細”的累活。主管通過走入市場、拜訪客戶、查核工作，必然會發現一定的問題，發現了問題就必須進行改善。可問題的多樣性、複雜性、和持久性,使得改善往往不能一步到位。這就要求主管把這些問題點立案處理，逐一登記在冊列表追蹤，同時明確責任人和完成的時間進度。當然，可以第一時間完成的事情，絕對不要拖到第二時間,以免使得一些問題被常態化。主管在進行改善進度的追蹤時，一定要做到“早叮囑晚匯報”。這就使得責任人沒有放鬆進度的機會，時時刻刻把問題銘記在心，直到完成任務為止。主管學會了追蹤，會讓下屬學會自我追蹤。有效的走動管理加強了主管、員工和客戶三面的溝通，提升了企業對市場態勢的把握度。企業在對主管倡導這一管理理念的同時，還要配套相應的管理機制，做好以上四步工作，才不至使走動管理成為空中樓閣。

走動管理

管理技巧

當走動式管理切入到現有企業體制中去之後，就出現了全新的組織管理菱形結構圖。這是馬克·赫德的創造，其價值不可估量。

惠普取消矩陣式結構，並不就是簡單回歸到金字塔結構。因為馬克·赫德的深潛，使得惠普管理結構呈現出嶄新的特點，成就走動式管理寶典。一些企業家和管理學者對此心存疑慮。深潛只是領導者個人的風格，不可能形成一種成型的管理模式。而且如果高層人都像馬克·赫德這樣深入掌握一線情況，必須花費很大的精力和時間。那還會有多少時間來拓展業務？如果插手中層和一線的事務，勢必會打亂中層的計畫安排，從而打擊中低層的積極性。這樣的懷疑很有道理，但是卻沒有抓住經營管理這個行當的本質的東西。深潛，更被與彼得·克拉克齊名的兩位20世紀的管理大師之一湯姆·彼得斯概括為“走動式管理”。

走動管理

1983年湯姆·彼得斯出版《追求卓越》，用一章闡述了走動式管理。在20年後出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯則用了厚厚的一本闡發了“走動式管理”的意義湯姆·彼得斯說，“在美國頭號的管理效率問題實際上很簡單，那就是，管理人已經和自己的員工以及自己的客戶失去了聯繫。保持接觸和聯繫，不是指通過計算機列印檔案或者沒完沒了的會議所進行的接觸和聯繫，而是指真誠的和發自內心的交流和溝通。”

彼得斯把一個組織，分為4個基本自適應性變數，即客戶、創新、員工、領導。如果關注客戶、持續創新和員工激勵是三個最重要層面的話，那么領導則是通過走動式管理把這三個層面串在了一起，從而使他們產生巨大的整體效能。

當領導通過走動式管理，即去拜訪客戶（至少25%）、持續創新（25%）和激勵員工（25%），激活這些創新變數，就可以釋放組織持續創新的潛能。而另外25%的時間安排開會用餐社交。當一個領導者總是善於利用符號、切實的關注、塑造各個層次的英雄以及進行有效的四處走訪，就可以極大的提升組織的效率。

走動式管理，在被網際網路夷平了的新大陸上，獲得了新的現實意義。大前研更做了一個重要的預言：“專家階層的實力遲早會增強，並動搖產業界！”專家有兩類，一是有膽識戰略專家，二是有突破能力的技術專家。把企業堅定不移地建立在專家的基礎上，依靠技術專家的突破和戰略家的膽識，把握住轉瞬即逝的機會，這才是在新大陸上企業做強作大的真正秘訣。如果把走動式管理模型倒置，形成一個倒金字塔結構，與傳的金字塔結構結合，形成上下一體的一個菱形結構。惠普的新體制，並不是恢復金字塔結構，而是上為金字塔下為一個倒金字塔組成的菱形結構。上端可以是實體組織結構，下端則為一個有走動式管理形成的虛擬結構，虛虛實實組成一個新型管理架構。在矩陣組織結構正打破金字塔結構的一統天下取得位勢的今天，惠普去矩陣結構的菱形組織結構，具有著某種方向性的意義。

走動管理

湯姆·彼得斯推崇托馬斯·潘恩。潘恩以他的《常識》，形成一種巨大的啟蒙力量，在人們心中“引起了巨大變化”（華盛頓語），推動了美國的建國進程，並催生了美國《獨立宣言》。潘恩在他的不朽名著《常識》中，開宗明義指出：“在接下來的章節中，提出的不是別的什麼，只是一些簡單的事實、樸實的道理和基本常識；除了拋棄偏見和先人之見，並自己的理性和情感獨立決斷之外，更要注重人的本性。說得再確切一點，就是不要抹殺人的本性，並大大拓展自己現有的觀念。”

湯姆·彼得斯沿襲了潘恩的視角和方法，從人的本性出發，訴諸一些簡單的事實、樸實的道理和基本常識，開拓著基於理性和情感的判斷，捕捉到“顯而易見處”的盲點和悖論，從而奠定了“顯而易見”的現代管理寶典——走動式管理。走動式管理切入到現有企業體制中去之後，就出現了全新的組織管理菱形結構圖。這張圖是馬克·赫德的創造，其價值不可估量。

意義

走動管理，顧名思義，就是管理人員在走動的過程中進行管理。在酒店業，流行著一句話，即酒店管理就是細節管理，走動管理則是細節管理的關鍵所在。

走動管理體現了指導與服務的職能。人的常流動、事的多變化是酒店行業最大的特性，因此，作為一名酒店管理人員，走動管理的第一要義就是要到現場進行指導與服務，針對現場情況做好人的掌控和事的把握。在實踐中對指導與服務主要有三個方面：一是對員工在工作中可能發生的失誤或不到位的現象進行現場指導，如對各項工作執行情況的檢查考核，發現問題及時整改，減少失誤，提高工作有效性；二是了解掌握信息，對工作中的突發事件在第一時間進行處理與控制，並總結指導，有利於問題的解決和員工能力的提升；三是對工作執行中偏離企業政策、制度的行為進行糾正指導，使管理工作有章可循、按章執行，保證管理的有序。以此在指導的過程中體現服務，即為客人服務，同時也為員工服務，這也是人性化管理的一種表現，非常有助於酒店服務質量的提高。

走動管理體現了調查與研究的功能。作為一名合格的管理人員，既要有發現問題的能力，更要有解決問題的能力，對在走動管理中發現的簡單問題，可以隨時隨地的補台和解決，但對複雜的問題必須進行認真的調查與研究。如管理上存在的漏洞，就需要認真調查與研究，有時還要親自體驗，才能真正發現問題的原因與根源，從而完善制度進行規範，亦或調整方法進行改進。而對長期積累或企業機制等原因存在的疑難問題，則要借鑑其他企業或同行的成功做法與經驗，結合自身實際進行有針對性、創新性的解決。對自身無法解決的要提供建議或意見讓高層決策解決，發揮領導助手作用。還有，對員工的思想問題，更要通過認真細緻的觀察、了解，區別不同類型的員工進行不同的溝通、交流、引導，有矛盾的化解矛盾，有追求的提供平台，表現優秀的給予獎勵或提升等等。所有這些，是作為一名管理人員應盡的職責，也只有通過自己走動才能發現、調查取得真實的第一手資料，進而思考並研究採取對策，提升管理的一個功能過程，僅坐在辦公室是很難做到的。

走動管理還體現了學習與提高的效能。每一個人在職業生涯中，總是在循序漸進中成長，學習越多進步越快，積累越多經驗越豐富。作為酒店的一名管理人員，首先要珍惜來之不易的機會，正確樹立“管理是服務的理念”，在管理中服務，在服務中學習，在學習中提高。走動管理恰恰是最好的方式：在走動中可以為員工服務，向員工學習。廣大員工中蘊藏著的無數的經驗和智慧，是非常值得學習、採用和重視的，他們的經驗來自於最基層，卻最有針對性；在走動中為客人服務，向客人學習，客人既是上帝，也是學習積累的源泉，不同的客人不同的需求，不同的建議或意見，都是寶貴的管理財富。另外，在走動中還可以加強上下級、同事間、部門間的溝通交流與協作，取他人之長補己之短，避己之短揚他人之長，如此，一定能使自己的管理工作更加得心應手，不斷提高自己直至企業的管理效能。