基本介紹
設計工作,設計要點,設計步驟,設計目的,採用發放,注意事項,月固定工資,月績效工資,年度延遲支付工資,企業業績分享,工齡工資,各類補貼或補助,銷售獎金,計件工資,
設計工作
1.在分析公司戰略的基礎上，確定人力資源戰略，進而制定了企業的薪酬策略；
設計要點
2.讓員工和股東的共同利益及風險適度掛勾；
3.建立長期風險性報酬的觀念
設計步驟
第一步，前期準備
1.與老闆就項目理念、原則、思路達成一致；
2.初步設計薪酬結構模型和薪酬體系模型
薪酬結構設計步驟
薪酬結構設計步驟3.撰寫項目計畫書和未來啟動會使用的培訓檔案；
4.如果注意效率，可以提前準備崗位評估要素模型的資料。
第二步，項目啟動
第三步，崗位評估要素模型設計
第四步，崗位評估並劃分等級
第五步，薪酬結構設計
有了上一步崗位價值等級，再結合薪酬調查數據，就可以完成薪酬結構設計，包括崗位等級設計和薪酬水平設計。到這一步，就可以確定什麼崗位在什麼級別對應什麼工資區間了。這時的薪酬是崗位年度總薪酬，是名義薪酬，名義薪酬包含績效工資部分。
第六步，薪酬體系設計
設計目的
讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。
優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。
有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬於市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。不如考慮，對於長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。
薪酬結構設計
薪酬結構設計吸引關鍵人才
在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標準。
基本的安全保障
員工與企業的關係中，員工相對處於弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定契約，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源於安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在行銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會願意去為企業打拚。
價值肯定
很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基於職級的，而是必須基於崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。
員工與公司結成利益共同體
很多企業的員工對公司是否掙錢並不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監，公司賺了2000萬，他非常不高興，為什麼呢？年薪；公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什麼時候最拚命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了，自己什麼好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。
採用發放
1.管理序列薪酬結構的整體框架
2.職能序列薪酬結構的整體框架
年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+工齡工資+各類補貼或補助）
3.技術序列薪酬結構的整體框架
年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+月績效工資+項目獎金+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+工齡工資+各類補貼或補助）
4.銷售序列薪酬結構的整體框架
5.操作序列薪酬結構的整體框架
年總收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工資+計件工資+年度延遲支付工資）+（工齡工資+各類補貼或補助）
注意事項
月固定工資
a）月固定工資的設立目的：保障員工的基本生活收入的目的
b）月固定工資的下限：一般具體下限數字必須大於當地最低生活標準線
c）月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高。
月績效工資
a）月績效工資的設立目的：相對於年工資的延遲支付，屬於較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質量掛鈎，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標。
b）月績效工資的上限：由於與考核結果相掛鈎，因此屬於浮動的不確定的收入，由於管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重過大，一方面員工由於感覺不安全而增加流動機率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的。
c）月績效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低。
年度延遲支付工資
a）年工資延遲支付的設立目的：
相對於月績效工資，屬於較長周期的檢查和激勵員工工作的方式，由於某些工資在短期內無法見到實效，需要較長的一段時間內才能反映出結果，因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核。
由於年前的流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段，緩解企業日常現金流壓力。
b）年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發放。
企業業績分享
a）企業業績分享的設立目的：
體現員工收入與企業的業績呈正向關係：企業未完成既定計畫時，可以通過降低年遲延支付工資的數量來實現；企業超額完成既定計畫時，可以通過該科目來實現。
b）企業業績分享的上限/權重：具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大。
應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大；
收入具有剛性，必須考慮企業的可持續發展，因此金額不宜過大；
企業業績分享屬於錦上添花，因此比重不宜過大。
工齡工資
a）工齡工資的設立目的：嘉獎員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力，因此通過工齡工資數量的確定與在本公司連續工齡的數量呈正比。
b）工齡工資的上限：一般上限設定在10年，因為：
企業時刻都有成本控制的壓力；
人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動；
企業需要聽取來自不同的聲音，需要不斷衝擊舊思維舊習慣。
c）工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實際能力的高低，與公司為職位價值付酬的設計思路有衝突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小於15%.
各類補貼或補助
a）各類補貼或補助的設立目的：屬於保健因素，如果缺失將影響滿意度。
b）各類補貼或補助的上限：由於屬於企業額外的人工成本開支，因此應嚴格控制，具體金額需要根據當地的通訊計費實時調整。
c）各類補貼或補助科目的設定：具體科目的增減可以根據企業的實際情況，例如在重點改善企業學歷結構的時期，可以增設學歷工資。
銷售獎金
銷售獎金的確定方式：
首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金；
其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調查報告、客戶投訴狀況、企業規章執行等指標進行綜合評定。
計件工資
由生產操作類員工依據產品實際產量、質量、成本總額、安全、現場管理等綜合確定，用以激發生產人員的生產積極性，提高生產效率，改善產品質量，降低生產成本。
